率为基础，而在竞争上大获
成功。最明显的理由是，最
佳实务的做法会快速扩散。
象，可见经理人已经学会拒绝这种错误的观念。
经营效率上经常性的改进，是达到卓越获利能力的必要条
件，但通常并非充分条件。很少有企业能长期以经营效率为基
础，而在竞争上大获成功，即使要维持领先竞争对手，也变得
愈来愈难。最明显的理由是，最佳实务的做法会快速扩散。竞
争者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技术、改善材料，以
及以更卓越的方式满足客户需求。最一般性的解决方案，也就
是那些能运用多种状况的方法，扩散的速度也最快。由于管理
顾 问支持 这些 观点， 经营 效率的 工具 更是 一路繁 衍， 百家争
鸣。
当经营效率的竞争使得生产力边界向外推移时，每家厂商
面对的问题是一样的。尽管这种竞争对经营效率造成相当大的
改善，但也导致无人能有特别突出的表现。就以美国年产值5 0
亿美元以上的商用印刷机产业为例，主要厂商如唐纳利父子公
司（R。R。Donnelley & Sons pany）、戈贝可企业（Q u e b e c o r）、
全球彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷企业（B i g
Flower Press）等，莫不积极竞争，服务各种类型的顾客，提供
相同 形式的印刷技 术（照相制版 和网版），大量 投资于相同的
设备，使印刷速度愈来愈快，减少人工数量等。但结果是，客
户与供应商的生产力大增，企业本身并未因此获得更高的获利
力。即使这个产业的龙头如唐纳利父子企业，2 0世纪8 0年代持
续维 持在7 ％以上的 获利率 ，到1 9 9 5年 时，却降 到不到 4 。 6 ％。
这种现象从一个产业蔓延到另一个产业。即使此种新竞争形态
的先驱者日本，同样受困于持续的低获利（参见专栏“缺乏战
略的日本企业”）。
竞
争
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第一篇
竞争与战略
核心概念
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31
。 专栏 。
缺乏战略的日本企业
在2 0世纪7 0和8 0年代，日本人引发了全球性的经营效率
革命，他们率先推出如全面质量管理和持续改善等做法，让此
一时期的日本制造商，多年来享受到实质的成本和品质优势。
但是日本企业极少发展出本文中所讨论的与众不同的战
略性定位，如索尼、佳能和世嘉等企业，也只是特例而非常
态。大多数日本企业是在彼此模仿下寻求超越对方，所以绝
大多数竞争者的产品、功能与服务，所使用的销售渠道，甚
至于工厂的面貌，都十分雷同。
如今，日本 式的竞争危机愈 来愈清晰可辨 。在2 0世纪
8 0年代，当竞争者 的经营离生产力 边界尚有一大段 距离之
际，日式竞 争模式似乎还 有可能在成本 和品质上双 赢，各
企业只须借 助国内经济的 扩张，便可以 渗透国际市 场不断
成长。但是 随着经营效率 的差异缩小， 日本企业就 逐渐掉
入他们自己 设下的陷阱。 日本企业如要 摆脱相互毁 灭、伤
害绩效的战斗，就必须学习战略。
要这么做 ，他们必须克 服强大的文 化障碍。日本 人寻
求共识的倾 向举世闻名， 企业也强烈倾 向于减少个 人之间
的差异，而 非强调取消彼 此间的特色。 另一方面， 制定战
略时必须作 出重大的选择 。日本人也具 有根深蒂固 的服务
传统，使他 们倾向于满足 客户所提出的 各种要求。 以这种
方式竞争， 企业只会模糊 掉本身清楚的 定位，而毫 无选择
地提供所有的产品，以满足所有的顾客。
*本 文 关 于 日 本 的 讨 论 ， 源 自 本 文 作 者 与 竹 内 弘 高
（Hi rotaka Ta k e u c h i）的研 究，以及 原磨理子（ M a r i k o
S a k a k i b a r a）的协助。
经营效率取代战略
改善经营效率的第二个理由是，竞争的趋同性（c o m p e t i v i v e
c o n v e rg e n c e）往往是不知不觉地在微妙中变化。企业进行愈多
的标竿学习，他们彼此就愈相像；竞争者愈经常地将业务包给
更有效率的第三者，通常对象相同，使得这些活动的面貌也就
愈来愈雷同。当竞争者模仿彼此在品质、生产周期或供应商伙
伴关 系的改善做法 时，战略会趋 于一致，竞争 只是殊途同归 ，
没有所谓的赢家。单凭以经营效率为基础所形成的竞争，彼此
会相互毁灭，而且所导致的损耗战，只有在限制竞争的情况下
才能终止。
近年来盛行以合并进行产业整合，从经营效率的竞争观点
来看，自然有其道理。但缺少战略的愿景，一味受到绩效压力
的驱使，除了各企业一家接着一家买下竞争对手外，似乎别无
更好的点子。能留在市场上的竞争者，往往是那些力图比其他
竞争者在市场中待更久，而非拥有真正优势的企业。
经过十年在经营效率上的长足进步，许多企业如今面对利
润下降的现象。持续改善的观念已经烙印在经理人的脑中，但
是所用的工具不知不觉将企业引导到模仿和同质性高的路上；
逐渐地，经理人让经营效率取代了战略。结果造成了零和竞赛，
价格无法提升或甚至下降，以及成本的压力，而牺牲了企业长
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32
期投资的能力。
战略有赖于独特的活动
竞争战略探讨的其实是差异性的问题，它意味着选择一套
不同的活动，以提供独特的价值（参见专栏“发掘新定位：企
业的优势”）。
以西南航空公司（Southwest Airlines pany）为例，它
为中型城市和大都市的次要机场之间，提供短程、低价和点对
点的服务。西南航空避开了大机场及长距离的飞行，顾客包括
商务旅客、家庭、学生等。西南航空以频繁的班次与低价，来
吸 引那些 对价 格敏感 的顾 客， 否则他 们便 会以巴 士或 汽车代
步；而寻求便利性的旅客，往往也会在其他航线上选择能提供
完整服务的航空公司。
大多 数经理人向 客户叙述他们 的战略性定 位时会说：“西
南航 空为注重价格 和便利的旅客 提供服务。”但 是战略的本质
存在于活动之中，选择以不同的方式来执行活动，或执行与竞
争者不同的活动。否则，战略不过是一句营销口号，禁不起竞
争的考验。
提供全套服务的航空公司之构想是，尽可能让乘客舒舒服
服地从甲地抵达乙地。为了到达那众多的目的地，满足旅客的
转机需求，全套服务的航空公司以大机场为中心，成立辐射状
营运系统。为吸引追求舒适的乘客，这类航空公司必须提供头
等舱和商务舱的服务；为了给必须转机的旅客提供便利，航空
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竞争与战略
核心概念
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公司还必须为他们协调班机和行李转运的时间；再加上有些乘
客属于长途飞行，航空公司还要供应餐点。
西 南航 空正好 相反 ，它 的所 有活动 都朝 特定 航线、 低成
本 、便捷 服务 的方向 设计 。西南 航空 的登 机时间 通常 不超过
1 5分 钟， 使得它 可以比 竞争 者飞行 更长的 时间， 并用 更少的
飞 机承飞 同样 多的航 班。 西南航 空并 不供 应餐点 ，也 不受理
指 定座位 、跨 航线行 李转 运或高 级舱 位的 服务。 它在 登机门
前 设置自 动售 票机， 让旅 客不必 通过 旅行 社购票 ，也 省掉西
南航空 的中介费。而 标准化的波音7 3 7机队，也 让维修的效率
提高。
西南航空以一系列精简的活动，发展出一套独特而又有价
值的战略定位。在西南航空所经营的航线上，其他提供全套服
务的航空公司，根本无法提供如此便利或低成本的服务（见图
2 … 2）。
。 专栏 。
发掘新定位：企业的优势
战略性竞争 可以被视为 新地位的认 知过程；它可 以以
现有定位来 招徕顾客，或 能够吸引新顾 客进入市场 。比方
说，提 供种 类完备 的单 一商品 的超 市，从 提供 品种更 多、
但选择性相 对有限的百货 公司手中，抢 下了市场占 有率；
而邮购商品目录，则锁定在在乎便利性的顾客上。理论上，
既有厂商和 企业家在发掘 新的战略性定 位时，面对 的是相
同的挑战，现实中反而是新进厂商通常比较占优势。
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竞争与战略
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战略性定位 不容易被察 觉，发现它 们需要创造力 和洞
察力。新进 厂商通常能发 现已存在市场 的独特定位 ，而这
些定位又都 遭既有厂商的 忽略。以宜家 家居为例， 它便察
觉到一群被 忽略或服务不 足的客户。当 电器业的电 路城商
场（Circuit City Store）进入二手车市场时，它创办的汽车
大王（C a r M a x）提出了一套全新的经营方式，如全面翻修
的旧车、产品保证、不二价、巨细靡遗的客户贷款服务等，
这些都是既有厂商忽略的做法。
新进厂商可 以通过模仿 与观望，而 据有竞争者曾 一度
保有的地位 ，并因此而日 益蓬勃。由其 他产业转战 的新进
厂商，也能 以原本行业的 活动创造出新 的定位。汽 车大王
大量借用电 路城商场在库 存管理与信用 上的专业知 识，以
及消费性电子零售方面的活动。
然而，最常 见的情况是 ，变革会带 来新的定位， 例如
新的客户群或采购机会增加，随着社会进步造成新的需求，
新的销售渠 道出现，新技 术得以发展， 新设备或信 息系统
开始问世等 。当这些变革 发生时，新进 厂商没有某 个产业
背景的包袱 ，通常更容易 察觉以新方法 竞争的潜力 。不同
于既有厂商 ，新进厂商可 能会较为灵活 ，因为他们 没有取
舍新旧活动的问题。
瑞 典的 全球性 家具 零售 商宜 家家居 ，也 有清 楚的战 略性
定 位。宜 家家 居的目 标对 象是年 轻的 家具 客户， 他们 在乎的
是价 格低廉的时尚 家具。让这个 营销概念转变 成战略性定位 ，
靠 的是量 身打 造出一 套能 有效运 作的 活动 。就像 西南 航空一
竞
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样 ，宜家 家居 选择以 不同 于其 他竞争 者的 方式， 来执 行自己
的活动。
让 我们 想像一 下典 型的 家具 公司： 展示 间陈 列着各 种商
品的 样品，这一区可 能包含2 5套沙发，另一 个区域则展示5张
餐 桌，但 是这 些项目 只是 客户 能选择 项目 的一部 分而 已。当
然 他们还 会提 供几大 本贴 着不 同布料 、木 质或不 同设 计的样
品 ，提供 数以 千计的 产品 让顾 客选择 。这 时业务 员通 常亦步
亦 趋地陪 伴顾 客逛完 所有 陈列 品，回 答问 题并协 助他 们走出
这 迷宫般 的选 择。一 旦顾 客选 择了某 项产 品，接 着订 单就被
送 往制造 厂。如 果运 气好， 这件家 具能 在6—8 个星期 内送到
顾 客的家 中。 这是将 顾客 和服 务予以 最大 化的价 值链 ，但是
成本相对也很高。
宜 家家 居反其 道而 行， 为那 些愿意 节省 成本 而牺牲 服务
的 顾客 提 供服 务 。它 不以 业 务员 一路 尾 随顾 客 的销 售方 式 ，
而 采取明 亮、 店内展 示的 自助 式服务 ；它 相信与 其依 赖制造
商 ，不如 自己 设计专 有的 低成 本、组 合式 、可自 行组 装的家
具 ，更能 符合 该公司 的定 位。 在占地 面积 较大的 卖场 中，宜
家 家居将 空间 隔成一 般的 房间 ，陈列 所有 的产品 ，因 此顾客
不 需要装 潢设 计师的 协助 ，也 能想像 各式 家具摆 放在 一起之
后 的模样 。紧 临家具 展示 间的 是仓库 ，所 有产品 均已 打包放
在 输送台 上， 顾客必 须自 己动 手取下 ，并 设法带 回家 。必要
时 ，宜家 家居 还贩卖 车顶 架， 方便顾 客载 货，且 下次 造访归
还时还能退费。
尽管 这种低成本 的定位需要顾 客“自己动 手组装”，宜家
家居还提供许多竞争者没有的额外服务：在店内提供孩童照顾
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区，是一例；延长营业时间又是另一例。这些服务都独具匠心
地配合顾客的需要，因为这群顾客正好是年轻、小康、可能有
抚养 小孩（但是没 有保姆），此外因 为必须赚钱 维生，只能在
下班时间逛街购物（见图2 … 3）。
战略定位的起源
战略定位有三个独立的来源，彼此之间并不互斥，常常还
会重叠。
以产品种类为基础的定位
首先，企业可依生产一个产业中某类产品或服务中其他的
次要产品（或服务）来定位，我称这种定位为“以产品种类为
基础的定位”（variety…based posit ioning），因为这是基于选择
产品或服务的种类，而非客户的细分来定位。当企业运用特殊
的活动，使特定产品或服务的生产达到最佳状态时，根据产品
种类来进行定位，自然有其经济上的合理性。
例如杰菲润滑国际企业（J i ffy Lube International）专长于
生产汽车润滑油，所以不提供其他汽车修理或保养的服务。这
套价值链让它比服务项目较多的维修公司，能以更低的价格提
供更快速的服务。这套组合非常具有吸引力，因此许多顾客宁
愿多花一道手续，在杰菲润滑国际企业买机油，然后才到它的
竞争者那边购买其他服务。
另一个根据产品种类定位的例子，是共同基金产业内的龙
头老大先锋集团（Vanguard Group）。先锋集团提供一系列表现
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稳定、手续费最低的股票、债券和货币市场基金。从常态来看，
这 种投资 方式 无法帮 投资 人掌握 在某 年度 异军突 起的 金融商
品。不过先锋集团以独特的指数基金出名，不乱猜测利率升降，
明确建议某类股票表现。基金经理人保持低度的交易规模，好
让开销下降；此外，这家公司并不鼓励顾客短线操作，因为这
样做会提高成本，并迫使基金经理人出售股票以部署现金部位，
因应投资人购回。在管理配销、客户服务和营销活动上，先锋
集团同样采取一种持续低成本的做法。许多投资人会在从其他
竞争者那里买进管理作风大胆及特定的基金同时，也将先锋基
金放在自己的投资组合中。
采用先锋集团或杰菲润滑国际企业产品的消费大众，他们
的消费行为大多是回应特定型态服务的卓越价值链。根据产品
种类的定位可以服务广泛的客户，但大多数还是只满足了他们
的次级需求（见图2 … 4）。
以需求为基础的定位
第二种定位方式是，服务特定顾客群的所有需求或大多数
需求。我 称这种定位为“以需求为基础 的定位”（n e e d s … b a s e d
p o s i t i o n i n g），它与传统上设定顾客细分的思考很类似。当顾客
的需求可以被细分开来时，或一套特别设计的活动最能满足他
们的需求时，这种定位方式的可能性就增加。例如有些顾客群
比其他顾客群更在意价格，有的则需要不同的产品功能、更多
种类的信息，或对�