来自内部。一个稳健的战略，可能因为误导的竞争观点、组织
运作失灵或渴望成长的期待，而毁于一旦。
回避战略的选择
必须面对抉择常令经理人感到困惑。在许多企业的营运离
生产力边界还有一大段距离时，取舍效应似乎还不必予以考虑，
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因为运作良好的企业，似乎可以同时在各方面打败缺乏效率的
竞争对手。流行的管理思潮认为，经理人不必作出取舍，因此
他们认为，考虑活动之间的整合，是一种示弱的象征。
现实竞争中，由于缺乏对过度竞争的警觉，经理人愈来愈
可能会相互模仿所有事物。虽然被告诫要多从革命的角度去思
考，经理人仍然不遗余力地追求各种新科技。
经营效率因为具体且可收立竿见影之效，因此具有相当的
诱惑力。过去1 0年来，企业对经理人的绩效要求日趋严苛，他
们必须提出有形且可以评估的改善成果。商业刊物和管理顾问
频频在市场上散布其他企业做法的信息，更强化了要有最佳表
现的心态。只一味地要跟上经营效率的竞赛步伐，许多经理人
甚至不知道为何需要有战略。
。 专栏 。
重回战略竞争之路
大多数企业最初会成功，这来自它们有独特的战略性定
位，也有清楚的取舍。这些企业的活动都是配合定位而行，
但随着时间流逝和成长压力，企业不断进行难以察觉的妥协。
尽管每项改变在当时看来都很合理，但是一连串累进的改变
后，许多公司的妥协做法，把自己变得和竞争对手没有两样。
今天，历 史性定位已然 消失无踪的 老企业，他们 的挑
战一如新进 厂商，在于应 如何开始。他 们碰到的现 象其实
很普遍；已 具有规模的企 业，经营收入 却平平，缺 乏明确
的战略。企 业增加产品的 种类，也努力 增加服务的 新客户
群、加上仿 效竞争者的活 动，让他们丧 失了本身明 确而有
竞争力 的定 位。一 般来 说，这 类企 业只要 竞争 者有什 么，
他就想要立即跟进，意图囊括所有的顾客群。
有许多方法可协助企业重回战略竞争之路。首先，应该
谨慎检查目前的所作所为。大多数大公司内部，都有一个独
特的核心。要把这个特质找出来，企业必须回答下列问题：
。 公司的产品或服务中，哪些最具有独特性？
。 公司的客户群中哪些是对公司最满意的？
。 哪些顾客、销售渠道或采购机会的获利性最佳？
。 公司的价值链中，哪些活动的差异性和效益最高？
这些核心独 特性，会因 时间而渐渐 地被掩盖，必 须将
这些覆盖去 除，才能发掘 支撑企业的战 略定位。在 产品项
目或顾客类别中，最能带给企业利益或占最大销售比重的，
往往只是其 中一小部分。 因此，接下来 的挑战是， 重新把
焦点放在独 特的核心，并 使它与企业的 活动重新整 合。通
过不予注意或涨价等手法，来放弃核心以外的顾客和产品，
而逐渐淡出此一市场。
企业的历史 也可能成为 包袱。创办 人当初的愿景 是什
么？企业当 初发展的产品 和顾客是哪些 ？回顾一下 ，企业
可以检查最 原始的战略， 了解它是否仍 然有用。一 个过去
的定位是否 能以现代化的 方式执行，是 否能与现代 化的技
术和实践相 匹配？这些思 考会引发战略 更新的意愿 ，也会
挑战组织重 新找回自己的 独特性。这样 的挑战可以 激励士
气，逐渐形成自信，以因应必要的取舍效应。
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企业 还可能基于 其他原因，有 意避免或模 糊战略的选择 。
产业 内的传统观点 通常已根深蒂 固，更强化了 竞争的同质性 。
有些 经理人误将“ 以顾客为中心 ”，当成必须服 务所有顾客的
需求，或回应经销渠道的每一项要求。其他的经理人则认为应
对顾客的需求保持弹性。
组织的现实也与战略的做法背道而驰。取舍效应经常令人
感到畏怯，有时候冒险作错决定还会挨骂，不如
不作决定来得稳当。企业一窝蜂地彼此模仿，大
家都假设竞争对手必然知道一些自己不知道的东
西。新近获得授权的员工，也会被要求在任何方面尽可能地做
改善，但他们通常不了解整体的愿景，对取舍效应也缺乏正确
的认识。有时企业无法作出选择，原因是不愿使这些受到重视
的经理人及员工失望。
成长的陷阱
在 各种 影响力 中， 渴望 成长 或许对 战略 具有 最广大 的影
响 力。而 取舍 和限制 则似 乎会 局限成 长。 比方说 ，服 务某一
群 顾客， 而不 顾其他 顾客 ，就 对收入 成长 形成实 际或 意料中
的 限制。 低价 位营运 战略 ，更 会让在 乎功 能和服 务的 客户掉
头 而去； 反过 来说， 执行 差异 化的战 略， 则会丧 失在 乎价格
的顾客。
经理人经常受到诱感，企图超越限制逐步扩张，结果导致
战略性定位因而模糊失焦。最后，由于成长压力或目标市场明
显饱和，经理人只好以延伸产品线、增加新功能、模仿竞争对
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经营效率因为具体且可收立
竿见影之效，因此具有相当
的诱惑力。
手广受欢迎的服务、流程动作同步化，甚至收购其他公司等方
式 ， 以 扩 大 原 先 的 定 位 。 多 年 来 ， 美 泰 格 企 业 （ M a y t a g
C o r p o r a t i o n）的成功，主要是靠可靠、耐用的洗衣机和干衣机，
后来又扩张到洗碗机。不过该产业传统的观点，都主张应该发
展全面的产品线。不过由于产业成长趋缓、大型家电厂商的竞
争，以及经销商的压力和顾客的鼓励下，美泰格终于将产品延
伸到电冰箱、烹饪用具等，同时还收购了真爱厨具（J e n n … A i r）、
哈维烟具（Ha rdwick Stove）、胡佛（H o o v e r）、
海军 上将（A d m i r a l ）和妙厨 师（Ma gic Chef ）
等定位各异的品牌。从1 9 8 5年到1 9 9 4年间，美泰
格的营业额从68 400万美元，增加到3 4亿美元，但是原本2 0世
纪7 0、 8 0年 代还能维持 在8 ％—1 2 ％ 的销售报 酬率（re turn on
s a l e s），到了1 9 8 9年至1 9 9 5年间，平均值已经降到1 ％以下。这
个问题可以用削减成本的方式加以改善，但是洗衣机和洗碗机
产品仍是美泰格企业的获利主力。
露得清也掉入相同的陷阱。在2 0世纪9 0年代初期，这家公
司的分销系统扩大到沃尔玛等大型超市。同时它也以露得清的
品牌，进入洗发精、眼部卸妆露等各式各样的产品市场。问题
是，这些产品并非露得清所独有，此举会稀释自身的品牌形象，
进而导致走上降价促销的路子。
追求成长而与采取的妥协不一致，会腐蚀企业最初产品或
目标客户的竞争优势。企图同时以好几种方式竞争，也会造成
混淆，并伤害组织的重心和动机。收入增加但获利下降便是此
举的结果。经理人无从抉择，企业只好着手下一回的扩大产品
线与妥协。通常竞争会让这样的竞赛持续，直到一方认输，此
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经理人经常受到诱惑，企图
超越限制逐步扩张，结果导
致战略性定位因而模糊失焦。
一循环才会被打破，接着就是合并或缩减规模至当初的定位。
具获利性的成长
经过1 0年的结构重组和削减成本后，许多企业的注意力开
始转到成长这件事情上。我们经常看到，企业致力于追求成长，
往往让自己的独特性变得模糊、产生妥协、减低整合，最后伤
害到竞争优势。事实上，一味地追求成长对战略是非常危险的。
可不可能在维持成长之余还能强化战略？广义来说，方法
是把 重心放在深化 战略性定位， 而不是扩大定 位，然后妥协 。
一种做法是追求战略的延伸，而将现有活动系统的力量发挥至
极致，其方式是提供竞争对手单凭某方面的优势所做不到，或
代价颇高的特色或服务。换句话说，经理人可以自问，在公司
活动可以形成互补效果的前提下，哪些活动、特色或竞争形式
最可行，或是花费较少。
深化定位涉及让企业的活动更为独特、更彻底整合，且更
有效地与重视公司战略的顾客沟通。许多企业无法抗拒“轻松”
成长的诱惑，对热门的特色、产品或服务一律照
单全收，却未经过滤或修正以使其适合本身的战
略；他们也可能锁定自己并不专长的新顾客或市
场。企业要快速成长，同时兼顾获利并不难，只要能更加渗透到
与众不同的产品与需求上，而不是一相情愿地在自己缺乏独特性、
但有潜在较高成长性的领域冲刺。卡麦克院线如今已经是美国最
大的剧院连锁企业，它的快速成长来自于坚持原则—只针对
小市场。这家公司购并时，如果包含大都市的剧院，也会快速
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全球化的扩张可能会发挥并
强化企业本身的独特定位和
识别性。
地将它们转买掉。
全球化能让企业的成长与战略维持一致性，并为更集中的
战略打开更广大的市场。全球化的扩张与本国市场的扩张不一
样，它可能会发挥并强化企业本身的独特定位和个性。
通过在产业内部扩张以追求成长的企业，最好能开发出独
立经营的事业单位，以降低此举对战略的风险，并使每个事业
单位有自己的品牌及特别设计的活动。美泰格企业就在这方面
吃了亏。它一方面把高价位的品牌，组织到具有不同战略定位
的单位中；另一方面，又企图以美泰格公司名义，囊括所有旗
下品牌，以取得市场上的关键多数地位。结果，由于这些品牌
具有共同的设计、制造、分销和顾客服务系统，便很难避免同
质性过高的问题。假如某个事业单位试图以不同的定位，来发
展不同的产品，并在不同的顾客市场竞争时，要避免发生妥协，
几乎是不可能的事。
领导的角色
发展与重建一个清楚的战略，通常是组织的主要挑战，并
且考验领导人的能力。由于有那么多的力量阻碍组织内的决策
与取舍效应，反制之道是建立一套清楚、指引战略的知识架构。
此外，愿意作决策的强势领导人，也是不可或缺的要素。
在许多企业中，领导人正退化为指挥改善作业和交易的角
色。但是领导人的角色应该更广也更重要。一般性管理还比个
别功能的工作管理范围更大，它的核心就是战略；界定和传播
企业独特的定位、决定如何取舍，并整合活动。领导人必须提
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供决策的原则，如何在避免组织混乱、维持企业独特性的前提
下，回应产业变迁和客户需求。中低层主管通常
缺乏这样的观点，对维持战略的信心也比较薄弱。
因为整个回应的过程，必须面对妥协、排除取舍
效应以及与对手竞争的持续压力。领导人的工作就是，教导组
织内的其他人发展战略，同时对诱惑说不。
基于战略思考，选择哪些该做，哪些不该做，其实同样重
要。领导的另一项重要功能是设定限制。因此，企业发展战略
时，固然要决定把哪些客户群、产品或需求视为目标，但是决
定不要哪些顾客、需求或哪些特色与服务，同样也很重要。因
此，战略需要持续的原则和清楚的沟通。事实上，明确且沟通
良好的战略有一项重要的功能，就是指引员工如何选择，因为
他们的个别活动与每天的决策中，都必须有所取舍。
。 专栏 。
新兴产业和技术
在新兴产业或经历革命性技术变化的行业中发展战略，
是一项大胆 的主张。在这 样的情况下， 经理人在关 于顾客
需求、最受 期待的产品与 服务，能达到 最适功能的 活动与
技术等方面 ，都面对着高 度的不确定性 。因为所有 的不确
定性，市场 上充满了模仿 与投机：不敢 冒险以免造 成错误
或落后，因 此企业往往推 出具有各种功 能的产品， 提供所
有新的服务，并开发所有新的技术。
处于这样 的发展阶段， 产业会建立 或重新建立基 本生
领导人的工作就是，教导组
织内的其他人发展战略，同
时对诱惑说不。
产力边界， 许多企业可能 因此经历一段 高获利的爆 炸性成
长，但是这 样的获利是暂 时的，因为模 仿和战略趋 同终将
破坏产业的 获利能力。能 持续成功的企 业，将是那 些尽早
开始定义与 落实其独一无 二竞争定位的 竞争者。在 产业萌
芽期，模仿 是在所难免的 做法，但是这 段时间所反 映的是
前景不确定性，而非期待的事物。
在高科技产 业，模仿阶 段通常为时 较久。基于技 术追
求的狂热， 企业拚命增加 产品功能，其 中绝大多数 派不上
用场，但又 同时进行全面 降价。很少人 想到这其中 隐含的
取舍效应。 满足市场压力 的成长动力， 导致企业进 军所有
产品领域。 虽然有少数几 家具有基本优 势的企业得 以欣欣
向荣，绝大多数厂商都注定了失利的命运。
讽刺的是， 普受欢迎的 商业媒体锁 定热门、新兴 的产
业，还 认为 这是意 味着 我们已 经进 入新竞 争时 代的证 据，
所有旧的规则都不再适用。事实上却刚好相反。
经营效率与战略
在管理上，改善经营效率是必要的，不过经营效率并非战
略。把这两者混为一谈的经理人，会不自觉地回到旧有的想法，
认为是竞争促使许多产业朝向竞争协同的现象，而且产业内的
厂商无一能幸免，谁也捞不到最大的好处。
经理人必须清楚地区别经营效率和战略。这两者都很重要，
但是着重的课题却不一样。
有关经营效率的课题涉及全面性的持续改善，但必须以无
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关取舍效应为前提。企业即使有很好的战略，如果经营效率不
佳，仍然不堪一击。经营效率着重于持续变革、弹性、无怨无
悔地付出以追求最佳实务之处。相反，战略着重的却是找出独
一无二的定位、明确地取舍各项活动，以及紧密整合各项活动。
战略涉及持续地找出能强化和延伸企业定位的方法，其规划必
须具有规范性和连续性；扭曲和妥协是它的敌人。
战略的连续性并不意味着对竞争保持静态的看法。企业必
须持续改善它的经营效率，主动尝试改变生产力边界；与此同
时，它也需要持续努力延伸本身的独特性，并强化各活动的整
合性。战略的连续性，事实上可让组织的持续改善更有效率。
产业 结构发生重 大变化时，企 业可能必须 改变它的战略 。
事实上，产业变化通常导致新的战略性定位出现，而与产业传
统渊源较弱的新进厂商，往往更易探索出此种战略性定位。不
过，企业选择一个新的定位，必须考虑新的取舍效应，发挥新
系统的活动互补性，以导入持续的优势。
注释：
1。 我在《竞争优势》一书中首次阐述了行为概念及其在理解竞争优
势时所起的作用。本文的观点正是建�