为了等待时机以图大事，实现愿景而功成名就，即〃藏器于身，待时而动〃。然而，他的成功和令人折服的地方更是在等待时机之中如何精准、快速而有力地把握和抓住了时机。他聪明透顶，洞察形势，预见未来和时机，因而也就能准确而恰如其分地抓住它。
第26节：天人合一与时势的和谐共生（11）
企业的运作时常会处在一定的市场环境和竞争形势之下，当形势利好时就要全力以进，反之就要克制隐忍，隐藏锋芒，静观其变，以待时机。而在平常的情况下，应该不做声张地增强自己实力，蛰伏而悄悄地聚集能量，以待一鸣惊人。《菜根谭》有曰：〃伏久者飞必高，开先者谢独早。知此，可以免蹭蹬之忧，可以消躁急之念。〃为此，应该从以下几方面努力：
第一，修炼内功，提高自身竞争能力。
企业要在市场竞争中取胜，毫无疑问要增强核心竞争力： 资金、技术、品牌、市场和人才团队等。而这些需要修炼内功： 完善企业文化和健全制度，打造有利于引进人才和留住人才的机制，致力于建设优质高效的团队，从而从根本上为企业提供优质的产品和服务提供了保证，也为增强吸纳投资和筹备资金的能力。当企业有了足够强的竞争力之后，才可以为企业达到〃不战则已，战则必胜〃的境界奠定坚实的基础。
第二，藏锋守拙，隐蔽战略意图。
一个企业要在市场上冲锋陷阵，手里必定掌握某种〃杀手锏〃，即一定的竞争优势和核心力量，或者可以说是上面提到的〃核心竞争力〃。可是，光有这些是远远不够的，因为一支再好的军队精兵强将，装备精良，训练有素等，如果交给一个愚蠢无能的统帅来指挥，未必能够打赢战争。同样，一个优良的团队有优秀的人才和优质的产品和服务，如果让一个昏庸、迟钝、无能的总裁来运营，也未必能够领导企业不断地赢得辉煌业绩，从而实现企业的愿景。而这些需要企业领导者或总裁具有智谋，能够分析形势、冷静观察，在某些企业核心项目或说具有竞争力的产品的决策、研发甚至投产之前，或某些具有杀伤力的市场策略出台之前等，务必隐蔽蛰伏、隐忍沉静、藏锋守拙、藏器于身而不是示以人。在更多的时候，将自己的战略意图隐藏起来，韬光养晦，只有时机成熟方可一举爆发。比如李彦宏施行〃闪电计划〃、〃第三次融资〃、〃渠道扩张〃就是这种藏锋守拙的经典战例。只有这样，百度才羽翼丰满，占据要地，横扫市场。
第三，识大局，知进退。
韬光养晦是一种策略性的隐忍沉静，而不是被动地委曲求全，逆来顺受，甚至在不顾形势的情况下隐忍退让，将利益攸关的重大利益和战略据点盲目而愚蠢地拱手让人。这种策略性隐蔽就要识大局，明进退，以企业的愿景和重大战略利益出发，纵横捭阖，阴阳动静、文武刚柔、屈伸张弛，审察利弊得失，应对自如。
第四，打造公关人才队伍，做好因势利导。
企业要打造一支强有力的公关队伍，重视建立和政府以及媒体的友好关系，建立对竞争对手和客户机智灵活的竞争策略。该强该弱，该抗该顺，一切都以企业利益为战略高度，顺势求变，不可拘泥于任何死板的形式和原则。
李彦宏实施闪电计划接近尾声的时候，就掀起了大富翁搜索等一系列活动，这是他对之前的沉静和退让所做的灵活调整，因此而取得了显著的效果。可见，企业家也应该学习他这种灵活自如的应变策略。
第27节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（1）
第二篇：猎人逻辑
著名记者刘韧在2006年底的《李彦宏故事》故事系列中这样叙述道：〃2000年冬，北京CD酒吧。我作为《计算机世界报》记者应邀请参加百度年终媒体答谢会。最后一个节目是'杀人'游戏。我第一次玩，轻易举手同意将李彦宏'误杀'。李彦宏被'误杀'后告诉我，不应该先将他'杀掉'，因为他是会玩的人，一开始应该先将不会玩的人'杀掉'，这样游戏才好玩。那之后，'杀人游戏'开始在圈子里流行。那天，大家喊李彦宏Robin，我并没有联想到此Robin就是《硅谷商战》作者李彦宏。〃
曾有朋友评价李彦宏说他不适合扮演杀手角色，因为他有点紧张总会露馅。梁冬曾这么评价，李彦宏不是一个那么善于掩藏自己的人，被别人误解的时候下意识地有点不爽。因此，可说李彦宏不善于表演，特别是扮演坏人。在2006年11月10日《鲁豫有约》采访中，李彦宏曾说：〃我都觉得，整个北京IT圈这个杀人游戏是我给带起来的，因为我们在2000年的时候，就是大家一起出去玩儿啊什么的，员工之间给他们介绍一下这个游戏，后来就开始在记者圈里头传，现在好像整个北京IT领域都有这么一个风气，有事没事就去玩会儿杀人游戏。〃
其实，李彦宏在杀人游戏中〃不善伪装〃的表现正是其最真实的一面。在大众的眼中，李彦宏是一个稍微内向、腼腆的人，当然不善于表达，更不善于表演，而是一个现实中人。根植于现实者，李彦宏的心智也。作为一个企业家，他必须服从和受制于亘古不变的谋利的商业逻辑。所谓〃天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往〃，作为一个以企业家的身份，立足于企业发展运作的客观现实，纯粹地围转于利润的核心，已经不足为奇了，况且李彦宏本来就是一个不善于表达的沉静的人。
离开了利益，人就活不下去，何况一个企业，赢利才是股东的根本目的，也是企业存在的唯一依据。因此，当百度不惜一切努力去奋斗，以最大增值和扩展营利空间来步步追逐其终极愿景的时候，也就习以为常了。社会角色的划分，不以本质和内容为中心，而是以方式和途径为依据。强取豪夺为抢劫，避人而偷为强盗，只有谋而暗取为智者。商场如战场，强敌林立，危机潜伏，犬牙交错，如履薄冰。因此，商道即兵道也。
《孙子兵法·始计篇》有云：〃夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。〃〃庙算〃就是出谋划策，古代兴师前就到庙里商议谋划。可见，〃智谋〃在兵法当中的重要。同样，没有智谋，也很难在商场上安营扎寨，怎么谈得上冲锋陷阵，翻云覆雨？
第28节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（2）
2001年9月，百度从后台走向终端，开始直接对网民提供百度搜索引擎，而向广大广告客户提供竞价排名服务。此时百度必须和Google等竞争对手直接交锋，虽然后者在2005年之后才开始正式进入中国。为此，百度在技术搞〃闪电计划〃： 在渠道上不断拓展代理商队伍（随后又收购了很多渠道）；在流量上收购Hao123、构建百度站长联盟和后来的百度广告联盟；同时又掀起〃万人公测〃、〃活的搜索、改变生活〃、〃百度一下，你就知道〃、〃唐伯虎广告〃、〃百度之星〃程序设计大赛等一系列营销活动，在大张旗鼓的市场活动的同时，百度沉静而悄悄地建立起良好的政府、媒体公关。
百度在企业运作谋划中，顺势而为，谋而后动，阴阳交接，动静相成，在求利和自我的商业逻辑中，其深谋远虑，市场公关，可谓〃匠心独运，神来之笔〃。后来百度社会责任多次受到大众的质疑，对此，李彦宏以沉静的智慧来对待，以沉默、低调、寡言、冷静为总的基调，以静为动，以退为进，以守为攻，以隐为显，以〃从善如流〃和〃沉默改进〃来应对众口之词。不久，他露面央视春晚，凤巢系统上马，以〃积极塑造高度责任感的企业公民形象〃的艺术动态来完善和调节沉稳的静，从而稳健、务实地履行了董事会赋予的使命。至此，李彦宏渐渐地树立了一个互联网大企业家的领导风范。
猎人以获取猎物为终极目的，以填充自己空囊为生存逻辑。无论是设置陷阱还是机关，采用围城封堵还是单枪直入等方式和技巧，再者就是带上猎狗和献以诱饵，经验越丰富、技术越高超的获得猎物就越多。当猎人在打猎和采取行动的时候，他一定不会呼朋引伴，或是向邻居高放喇叭，宣扬自己的〃丰功伟绩〃，而是悄悄地行动，静默地享用，一切都周密稳妥地进行安排和规划，简单而直接。如果把这种逻辑和风格投射到搜索引擎市场上百度的表现，也可窥见蛛丝马迹……
第三章 目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄
有人评价百度的成功在于： 目标明确，市场定位准确，而且头脑冷静，不跟风，不动摇。这也正是李彦宏性格特点的体现，从一开始，他就能知道自己想得到的是什么，在充满机会的互联网领域，他却始终如一地专注于搜索领域；虽然是技术出身，但在他身上找不到技术人员常有的〃技术高于一切〃的偏执感；在互联网高潮、所有互联网企业都在烧钱时，他能够未雨绸缪地缩减开支；在互联网低谷时，他能鼓励员工不要只看到眼前利益，而是把眼光放得长远些……这一切都有赖于李彦宏对互联网发展趋势的准确判断，以及基于这一判断下制定的明确目标导向。
第29节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（3）
如果我们比较Google与百度在产品设计上的不同之处，我们不难发现，Google是典型的技术主导型，鼓励技术人员天马行空式的创新，这就造成了Google能够高密度地推出许多又新又炫的产品，几乎每一个产品上线都能得到不少好评；而百度开发产品是有着明确的目标导向的，这个目标就是用户体验，百度常说的一句话是〃百度更懂中文〃，正是表明了这种在特定语言环境下的用户体验上的优势。
百度的员工用一个更直观的比喻说出了Google和百度的不同。Google如同太阳，百度如同黑洞，太阳就是依靠强大的能量发射光芒，让人被动接受，而不考虑对方是否需要；黑洞则是依靠自身的努力，产生巨大的吸引力，让用户主动地接受自己，直到无法离开。从某种意义上来说，Google做出的一些非常新、非常炫的产品和技术，百度并非完全做不到，而是百度做新产品最主要的出发点是看最终有多少人使用，只有在有了大量用户，能够切实帮助用户，也能为自己创造足够的商业价值的时候，百度才会做。
〃不被市场接受的技术没有商业价值。〃李彦宏的这句话已经成为经典。如果说Google是一个艺术家，那么李彦宏更像一个猎人这或许与山西的晋商文化有关，从创业的第一刻起，百度想的就是如何生存和壮大。在当今这个商业社会，百度更多的会〃在商言商〃，因此不仅仅在产品开发上，李彦宏和百度的〃以目标为导向〃的猎人气质体现在更多方面： 不管是在上市前的最后一轮经过六个月的周密考虑后决定引进Google成为自己的投资商，一面提升自己的价值，一面暗中壮大自己实力，还是在2002年采取了大跃进式的技术公关〃闪电计划〃。即使在当时百度员工看来这一旨在赶超Google的计划似乎有点〃天方夜谭〃，或是在从为门户网站提供搜索引擎技术服务转向推出竞价排名后不遗余力地加强对渠道的控制……这几件事情都有着一个共同点，那就是这都是一些很难下的决定，换了另一个人来做决策，或许最后的结果就不一样。在此当中，李彦宏的〃目标导向〃成为关键： 因为能对未来有一个清晰的认识，所以能制定确定的目标；因为能制定确定的目标，所以能在执行的时候充分考虑各个环节，找到企业的机会，变不可能为可能。
企业必须具备统一而明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。正确的目标离不开李彦宏作为百度领导人的高瞻远瞩，而目标在企业内部的传达和执行则是一个统一方向、增强凝聚力的过程。百度今天能够形成明确的商业逻辑、成为中文搜索的霸主，李彦宏在明确目标基础上的运筹帷幄起到了重要的作用。
第30节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（4）
案例1·策略性融资
2004年6月15日，百度顺利完成了第三次融资，共融资额度1 470万美元（有的说是3000万美元）。此次融资从2003年底就开始展开，持续了6个月。在这次投资者名单上共有8家公司，包括了德丰杰、Integrity Partners、Peninsula Capital（半岛基金）、信中利投资（China Equity）、Bridger Management、China value、华盈投资（Venture TDF）令人意外的是，这份名单上还赫然闪亮着Google的身影。
百度这次募资的额度、股本结构和比例等具体细则是参照百度总体价值1？5亿美元来估算的，即每股价格6美元多，这个出价在当时的确让投资者瞠目结舌，因为百度第一轮融资每股价格是20多美分，第二轮融资每股是1美元多点。按照每股6美元多计算，短短不到4年，百度的市盈率就达到了200倍。可是，李彦宏平静地提醒他们，应该向前看，而不是往后看，因为根据他的判断，上市之后百度价值远远不止这个数。据说，当时财务官王湛生还没有到位，连请来的财务顾问对李彦宏的这个估值也很惊讶，最后经过一番考察之后才认同。
这次融资为什么会花了6个月时间？主要是因为李彦宏对投资者的谨慎选择，重要的是对待Google的态度。后来李彦宏在接受《新财富》采访时，道出了当时的心声：〃第三轮融资持续了6个月，我们在考虑是否接受Google上花了很多时间，因为两者之间的竞争关系是显而易见的，而当时百度并不缺钱。〃既然Google是百度的战略对手，为什么李彦宏还引进它作为百度的投资者呢？这其实是一个战略与计谋（智谋）的问题。
2003年 6月，据美国第三方权威统计机构Alexa统计表明，百度成为全球最大的中文搜索引擎。7月， 百度推出图片、新闻搜索，其中文搜索第一的地位进一步巩固。12月1日，〃贴吧〃的诞生将为百度迎来了社区化时代。总之，2003年是百度流量大幅提升的一年，流量比上一年增加了7倍（2002年和主流门户网站的搜索流量持平）；
Google在创建之初，主要精力用在美国市场，到了2002年之后，海外市场的份额呈上升趋势，2003年，其海外收入是26％。而2002年是21％。可是，中文市场上，Google却步履维艰，而中国市场是第二大互联网市场，在它的海外战略中占据着举足轻重的地位。随着2004年上市的临近，Google应该加强对重要战略市场的渗透和控制能力，也增加自己上市的筹码，即当时进入中国已成为兴衰成败的战略举措，可是当务之急又要将很大精力筹划上市事宜，于是如果能够通过别的轻松方式如资本运作方式进入中国乃为上策。在中国市场，能够进入Google法眼的只有百度。
第31节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（5）
就在这样的战略空间和巧合情境之下，百度展开了第三次融资。正因为双方客观的需要，一个愿买，一个愿卖，双方终于开始走到谈判桌上来。对于是否引入Google投资，李彦宏考虑良久，可谓煞费心机，绞尽脑汁。对于Google的野心，李彦宏早已清楚；而他本人则更技高一筹： 将百度估值提高到1？5个亿美金这在当时看来是很高的股价，因为2003年百度还一直处于亏本状态，到了2004年第一季度才开始赢利，但这�