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10。界面
界面的设计必须经过详尽的思考。BOP市场的绝大多数顾客是第一次使用产品和服务，因此学习过程不能太长或太费劲。
设计百货商店电子收款系统的主要的考虑之一，就是界面的性质。例如，每家商店都有自己的术语，也没有固定的标准。此外，每家商店根据其客户特点，都有具体的畅销品组合。因此，软件架构的设计，必须使系统能够根据各商店的特点，快速便利地进行定制。
界面设计还能够提供一些有趣而意想不到的“惊喜”。以乡村农业网吧为例，EIDParry公司发现，顾客喜欢个人电脑采用英语而不是当地语言（泰米尔语）作为语言界面。印度和孟加拉的无线通讯顾客适应新技术的速度也比预想的要快。印度的家庭主妇（贫富一样）都是短信息的铁杆用户，她们平均每天发出60条短信。在ITC公司的e…Choupal网络中，农民们在很短的时间内掌握了足够的网上冲浪知识，能够检索芝加哥交易所的大豆价格或者最新的板球比赛结果。就新技术会多么快地被接受和消化这一点看，BOP称得上是“惊喜之源。”
玻利维亚的PRODEMFFP界面是又一个创造性界面设计的例子。墨西哥零售商伊莱克特拉公司迎合BOP消费者的需要，也已经推出了指纹识别技术，作为公司旗下各商店自动柜员机的运行基础，使顾客无需记住9位数字的身份证编号。与发达国家相比，BOP更可能出现创新机会，如带有图标、彩色编码、语音性能、指纹和光圈辨识（以生物统计学为基础）等功能的界面。我们对未来界面设计的看法至为关键，也必须开展重大的研究活动。
将选择变为现实（6）
11。分配：接近消费者
直达BOP的分配系统是开发这一市场的关键所在。分配创新与产品和流程创新同样重要。
一开始，ICICI是一家机构性借贷商，其后成长为印度第二大的银行。它于1997年开始进入零售银行领域。也就是说，它是新进入者，必须与拥有超过1。4万个分支机构和200年零售银行历史的印度国家银行这样的对手竞争。出于竞争的需要，ICICI重新界定了分配渠道，抛弃以建立分支机构作为零售顾客主要接触源的传统方法，由此开展创新。ICICI通过多种渠道去接近市场。时至今日，它是印度最大的、以个人电脑为基础的银行，活跃的个人电脑银行业务顾客超过500万人。ICICI还拥有印度最大、增长最快的自动柜员机系统。截至2003年8月，它已经安装了1750台自动柜员机。进一步，借助于收购马杜拉银行（BankofMadura，该行在印度南部组建自助小组，形成了强大的农村分配体系），ICICI得以接近1万个这样的群体，涉及的顾客在20万人以上。除了公司自己营建零售渠道的计划，ICICI还与ITC公司和EIDParry公司等大型农村营销商建立了正式的伙伴关系，以便通过它们的网络接近农民。在6年的时间里，ICICI已经拥有980万个零售顾客账户，并且还在快速增长之中，其成功要点就是与众不同的零售顾客渠道方式，这包括个人电脑、自动柜员机、自助小组、非政府组织、微型理财组织、大型农村营销商及其网络、网吧经营者，以及自有的一些传统分支机构。
在印度，联合利华公司的子公司HLL是非常出名的营销大户。它通过经销商和供应商为城镇市场提供服务，号称是印度最佳的分配渠道。然而，该公司无法通过传统体系进入边远的乡村。因此，HLL启动了一项计划，引入乡村女性，将公司的产品分销到现有经销商和供应商体系服务不周到的乡下地区。这项名为“萨克提”的计划使妇女有可能成为企业家。HLL公司的首席执行官邦格相信，这一额外的分配手段，最终将覆盖现有体系服务不到的2至3亿人口的BOP市场。
在巴西，雅芳公司一直在直销方面做得很成功。该公司凭借直销而发展了17亿美元的业务量。雅芳的销售代表成为专家，指导顾客、小供应商、分销渠道商和信用提供商。安利公司在印度也取得了类似的成功，它已经建立了直接分销体系，拥有超过60万名安利销售代表，总收入达到50亿卢比（1。1亿美元）。
12。本质上，BOP市场使得我们挑战产品和服务配送的传统智慧
鉴于其与生俱来的性质，BOP市场的成功将打破传统范式。
本书所举的所有例子都挑战着传统智慧。它们从本质上挑战现有的创新范式和产品服务配送范式。
例如，斋普尔足和阿拉文眼科医院挑战关于卫生保健配送方式的假设。这些大机构专注于一种疾病和一种主要流程，开拓了一条取得规模、速度、质量极高和难以置信的低成本的途径。它们的做法被印度和世界上其他地方的机构所效仿。例如，印度的若干医院在治疗心脏病方面正越来越专业化。目前，在印度进行心血管手术的费用低至4000美元，而在美国则需要5万美元。实际上，印度人团体目前正在与英国的国家卫生系统（NationalHealthSystem）进行谈判，希望让英国的患者乘飞机到德里，在不牺牲治疗质量的前提下，在德里为这些患者进行手术，其成本（加上旅行费用）比英国还要低。
BOP市场乐于接受最先进的技术。在印度的无线通讯市场上，CDMA技术GSM技术共存，顾客和运营商都将3G技术看做是一种可行的替代方案。声像剪辑、新闻和股票行情都被看成是基本服务。每部手机交付10美元的预付款，就可以得到这些服务，每分钟的长途话费也只有0。02美元。在30天内形成由100万名新顾客组成的市场基础，看起来也是普通的事情。
正如沃西瓦公司在公共健康检测方面的创新活动所表明，起源于BOP的创新可以移植到发达国家。沃西瓦公司的解决方案现在被美国食品医药管理局（FDA）、美国国防部和美国疾控中心所采用。
能源方面的创新企业E＋Co正在试图证明：有可能开发地方性、经济型、可持续的混合式能源系统。尽管这还不是完全成熟的商业方案，但是实验正在挑战现有依赖电网供电的思维方式。
创造性地打通市场，从而赋予人们以购买的权利，进而设计出他们承担得起的产品，这就打破了长期保持的“BOP市场不可行”的观点。HLL、CEMEX、ITC、Amul和ICICI等众多企业正在表明，这是可以通过赢利方式去做到的。
BOP市场打破了我们的传统思维方式和行动方式，这既是最大的吸引之处，也是最大的挑战所在。除非我们愿意抛弃偏见，否则，这一机会将停留在看不见和“没有吸引力”的状态。
微软：赢在“无限潜能”
本书的许多想法在微软的“无限潜能”产品开发项目中得到了体现。以BOP为目标来设计和销售产品，要求对市场－机遇规模、关联设计和非传统商业生态系统进行重新思考。但是结果非常令人振奋，不仅在于对发展中经济体的市场影响，更在于看到以BOP为目标的创新能如何“渗透”到发达国家。
这方面的一个很好的例子，就是微软围绕Windows简化版和低成本计算展开的工作。一开始，这项工作是重新设计电脑操作系统的用户界面、商业模式和存储技术，以满足世上贫穷学生的特殊要求。稍后，它吸引了数百万新顾客，我们现在知道，这种方法在新兴市场能够奏效。但是我们低估了该项技术被发达市场接纳的速度：让我们来看看上网本现象吧，上网本使用了上述的许多创新，在2008年，它成为增长最快的个人电脑细分市场。
从个体层面上来说，本书就像催化剂，让我们的工程师和产品经理重新思考，他们可以怎样帮助微软，为巨大的长期机遇做好准备。“金字塔底层”和“金字塔中间”成了我们公司的核心词汇，工作人员对从事着把企业利益和社会发展利益密切结合起来的项目而感到振奋。
克雷格·蒙迪
微软公司首席技术和战略官
路透社：手机点亮“市场之光”
2006年初，一位名叫曼斯（MansOlofOrs）的高个子瑞典人和他那位能说会道的印度同事阿米特（AmitMehra）第一次找到了我，情绪激昂地推荐“市场之光项目”（ProjectMarketLight），他们的想法是向新兴市场的农民提供移动电话信息服务。
曼斯在2004年有了这个愿景，当时他正在斯坦福大学度过为期一年的学术假，他的愿景是被《穷人的商机》这本书直接激发的。其核心是一个简单的想法：在印度，60％的人以农业为生，每月大约新接入800万部移动电话，而1。2亿耕作者组成的庞大农业社区缺乏简单的信息渠道，得不到最大程度的收益。那么，是什么阻碍着我们提供气候、市场价格这类农民显然需要的信息呢？历史上，路透社向成熟的金融市场提供同类信息，提高价格的透明度，促进公平交易。
房间里的所有人当时就对市场的规模和机遇感到振奋。这真是“踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫”，你恰巧碰上这么有创意、这么棒的想法，直觉告诉你，这个构想必定大获成功。
2007年4月，路透社市场之光（RML）诞生了，它提供对印度农村地区生产率有影响的信息，把农民和买家联系起来，帮助在当地市场建立公平价格。农民的手机收到用当地语言编辑的短信，内容包括当地市场的农产品价格、当地天气预报、相关的新闻和建议等。这些定制的信息帮助农民们对自己的农产品做出商业决策，如何时何地销售等，这样就能够最大程度地获益。
像曼斯和许多读者一样，当我第一次读到《穷人的商机》这本书的时候，马上被这本书的广度、大胆和清晰的洞察力吸引住了。我们这样一家公司，在世界上几乎所有主要的中心城市都开展经营，而且早在1866年就在印度开设了第一家办事处，当我们思考如何在欠发达市场推进全球化步伐时，普拉哈拉德的书很快就产生了影响。
RML在寻求解决同样紧迫的问题：如何接触发展中国家的消费者，并提供满足他们需求的创新产品？当处于金字塔底层的80％的消费者开始谋求信息网络的好处，并且表现出对先进技术的渴求时，会出现怎样的机会呢？像普拉哈拉德一样，我全然相信好的商业和有意义的社会发展方法是一致的，再也没有比RML更能说明这一点的了。该项目和本书之间的联系还更进一步。在普拉哈拉德的BOP咨询工作过的一些有经验的员工，给了RML很多好建议。
在印度各地的多次商旅，再加上在非洲的二次调研，使我们获得了很多构建商业模式的启示。约有1500位印度农民参加了概念测定和原型测试。我们也精心挑选团队，进行族群研究。到2007年4月时，市场试验扩展到7000位农民。一开始，团队常驻在伦敦，到了关键的成长阶段，他们转移到了孟买，与消费者更加接近了。有时候，突如其来的洪水会使我们的实地研究无法进行，但是消费者不断给予的积极反馈，极大地激励着阿米特和他的团队。
2007年10月，所有的一切达到了“尖峰时刻”，RML在马哈拉施特拉邦正式推出。约有1000位农民和印度农业部长萨拉德（SharadPawar）出席了仪式，这一事实说明了项目产生的轰动效应。RML体现了汤姆森路透社的核心竞争力——准确的信息、及时的传送、无偏见的分析。在本例中，对象是庞大、发展迅速，通常与世隔绝的受众。
在推出RML的几个月之后，它产生的效果甚至使我们这些最热心的倡导者也感到惊讶，这也为我们一年后进入第二个邦——旁遮普邦开了绿灯。到目前为止，RML已经售出10万份三个月期的订阅服务。有些农民报告说，他们出售农产品时多挣了10万卢比（2090美元），对于年均收入约为1500美元的小商人来说，这简直是让人难以置信的增长。
在向金字塔底层的消费者提供产品的过程中，我们学到了很多东西。大多数的学术研究认为，由于结构刚性、流程呆滞及心态僵化，大公司的战略创新常常归于失败。RML突破了这一陈规，成功地采用了低成本、大容量，以直销和分销为导向，由移动电话推动的商业模式。在印度，我们拥有最大的信息源网络，为农民提供本地化、个性化的信息内容。在关键的分销环节，我们在两个邦拥有500多名推销RML的零售商和经销商。向农村顾客推销不同于向传统的专业顾客推销。为了处理这一问题，我们在推出服务之前都会到现场，在潜在顾客身上花足够的时间。我们还在办公室做好后台工作，配备稳固的管理人员、宽幅的项目团队、有经验的治理团队和顶级的赞助商。
RML正在改变成千上万顾客的生活，与此同时，公司也实现了财务和经营目标。在印度，在全世界，人们都认可这样一个事实：联合国把RML列为6项要求其他企业学习的商业计划之一，以帮助实现千禧年发展目标，也就是在2015年之前消除全球性的贫困、饥饿和疾病。这也得到了世界银行的支持，而且我们正在和阿贾卡尔研究所、印度棉花研究所等一些农业研究机构合作。最近，RML和诺基亚签署了大型合作伙伴协议，在一项特殊的移动应用上推广分销RML，这正是本书所提到的，雄心勃勃的共创品牌，它对具有品牌意识的金字塔底层消费者是至关重要的。
在旁遮普邦扩张以后，我们将会在2009年1月把这项服务推广到哈里亚纳邦，然后在2009年末扩展到印度的另外6个邦。鉴于农村地区的文盲率一直很高（印度的总体识字率为61％），我们还计划在明年开发语音系统。
我相信，在我写这篇文章的时候，RML是印度（甚至可能是全世界）唯一的同类业务。它正是普拉哈拉德着力渲染的那种创新，它是可以跨越国界扩展和传播的。一旦建立起稳固的商业模式、技术和合作伙伴，汤姆逊路透社就会探索向非洲、南美洲和亚洲推广。通过提供透明度，RML有助于建立起金字塔底层的公平有效的市场。
汤姆·格罗瑟
汤姆森路透社首席执行官
联合利华：做好事，做得好
“负责任地做生意并取得成功，或者说，做好事并做得好，这是一枚硬币的两面。”——
夏思可（PatrickCescau），世界利益代言人对企业的讲话
2006年10月于美国俄亥俄州克利夫兰市
我们知道，联合利华的公司慈善事业有着悠久而辉煌的历史。如今，开展慈善捐助并参与社区活动仍然是重要的方式，透过它，企业能够帮助应付社会挑战。但最近几十年来，事情已经有了很大变化。人们越来越认识到，企业的社会责任远不只是做出慈善姿态，无论它有多么慷慨。对于那些希望为所在社区做出更大贡献的企业来说，社会责任和环境可持续已经成为口号。有很多原因可以解释工作重心的这种转变。举个例子，人们逐渐认识到，我们在21世纪所面临的挑战是如此复杂，如此多样化，它们不能仅靠政府来解决。工业界必须是解决方案的一部分。但是，变革的最大催化剂也许是企业自身的日益觉醒，我们时代的许多重大的社会和环境挑战曾经被认为是进步的障碍，现在它们已经变成创新和商业开�