现在我们要争取去做像日本这个建筑体系，万科要在2014年完 成。这个建筑体系再往前推进要达到这样，这个就是一个质量底线的 东西。你达到了之后不仅在中国有竞争力，在国际上你也有竞争力。 这样回归到最后，就是一种生存方式，你是靠大还是靠质量。
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中国城市化进程当中，城市化红利最多吃20年。这个增长速度 在放缓，现在基本还是每年的机械人口，从农村进入城市，城市 化过程当中，这个空间还能吃20年。如果你还是靠这个量下去，那 你到最后转也转不过来。所以现在万科在进行这样的一个转型，万科 现在处在一个努力在量和质上转型当中的过程。
哈佛董事长
我是万科的董事会主席，一般董事会主席当然是董事会召集人， 是会议的主持人。作为董事会主席，首先我对公司情况要了解，第二 董事会也需要我主持。我在哈佛期间，这方面我确实感谢有互联网， 因此董事会基本上都是通过视频会议解决的。
开会我那儿都是晚上时间，那边差不多是晚上9点钟，这边是早 上9点钟，时差正好12个小时。但只有一个是不能视频的，就是股 东大会，股东大会一定要飞回来参加的。董事会就用视频的方法，当 然视频的方法不能面对面，我觉得面对面还是非常重要的，如果能面 对面是最好。现在因为我和董事会成员，基本和他们关系都比较熟了， 所以采用视频会议的方法，效果也还不错，但这也是个损失。我始终 认为互联网的这种视频就是天涯若比邻，但是它的作用有限，它无法 取代面对面。面对面会议我觉得非常必要，但是这也没有办法。
实际上就董事长这个职位来讲，更多是一个公司的领袖，不同的 董事长有不同的风格。当然你董事长也可以把020弄成是形同虚设； 董事长完全把^20的事都做了，这是一种风格，也不能说他错。再 有一种更多的是董事长把握企业的方向。
像我，解释我董事长的工作，我要把握三件事。
第一件事，这个事做不做这是我要决定的。比如说这个城市要不 要进我要表态，要不要国际化我得表态。当然表态说这个城市我为什 么要国际化，这个城市为什么要进。比如说像不拿地王，这是一个决 策。不拿地王可能错失机会，但我宁可错失机会也不能拿地王，因为 我更多担心地王拿多了之后，一旦市场出现问题的时候，这个问题就 大了，这是一个战略决策的把握。这是董事长要做的第一件事。
第一件事，就是谁去做。第一'个事就是战略把握，第一个事就是
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用人，谁去做。很多时候你会发现很多人自己做得非常优秀，但是往 往用人就用错，或者自己什么都做，做得非常辛苦，事情也做得非常 好。简单来讲就是用人有问题，为什么这么辛苦呢？像我很轻松，比 较善于用人。或者也可以讲是比较好运气，但我基本是知人善用。
第三件事，我觉得非常重要，就是承担责任，什么叫承担责任呢？ 出事就做自我批评，不要批评别人，不要讲怎么搞的，辜负我的希望， 我这么信任你你怎么做这个事。本来下边就很自责了，犯了不该犯的 错误，他已经忐忑不安了，你再来骂他，他一定会变心。
反过来讲，他觉得他要承担的责任你替他承担了，下次他再犯的 就不是这个错误了。我觉得第三件事非常清楚，就是一旦出事，不能 说这不对，你们怎么发生这样的事呢，我怎么到哈佛半年你们就办成 这样，好像和自己没关系。这个事是我决策的，这个是我让你去做的。
董事长要走得开
董事长怎么做是个风格问题。实际上我刚才讲，把自己的能力想 得小一点儿，把别人的能力想得大一些就很好，放权非常重要。不是 不负责任，放权和不负责任是两回事，因为你还要放权，放还要放得 合适。
再一个实际上很多人怎么说呢？是一个心态的问题。就是那种心 态，我想很多老总要有一个心态，就是想想自己是怎么过来的，犯过 错误没有？为什么不允许部下犯错误？这个想通了事就很简单了。你是 犯错误过来的，为什么不让他们犯错误？你也要允许他们犯错误。当 然大错犯了那就是很致命的问题了。
讲讲不当^20的时候，我心态的变化。辞去总经理职务的时候 我做了个辞职讲演，说我对万科带来什么，我说我带来这几件事：第 一，我选择了行业，因为万科多元化做了很多东西，最后决定做房地 产；第二，我建立了一个制度，当然现代企业制度也不是自己发明创 造，是从西方学过来的；第三，培养了团队；第四，树立这个品牌， 我很坦然交代。
辞去020回去当天睡觉也很好，没有任何别的打扰，一切如常。 但是那两天上班我还是董事长，办公室也没换，照样去上班，一上班
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坐着觉得怎么没人找我呢？冷冷清清的，我就很本能地问了一句人呢。
我说人呢怎么没人找我，坐半个小时坐一个小时，没动静，我就 问秘书人呢，他说郁亮在召开总裁办公会议，我就问怎么不叫我呢， 本能就是要问，但马上又意识到，我今天已经不是总裁了。哎呀，这 心态就不对了，抓耳挠腮，就是在这个房间里坐也不是站也不是，打 电话也不是，干什么都不是，无所适从，觉得怎么都不对。
忍了三天，郁亮向我汇报工作了。我心想向我汇报工作了，我得 听他汇报工作。
他说董事长今天向你汇报七点，第一点什么第二点什么第三点什 么。我说你不用说了，因为我知道你第四点会是什么，第五点会是什 么。但是你是错的，应该是什么应该是什么应该是什么，我就看到郁 亮眼睛里一种很佩服的神情，就是我怎么能提前预知。显然我没有那 种搞特务的习惯，专门安眼线这些事情我不可能做，我的作风他们都 知道。那么他是我培养出来的人，他们会怎么想，他们会怎么讨论问 题我一清二楚。
是吧，你看我参加不参加会议是一样的，你们讨论结果都是什么， 我就开始纠正他们，哎呀，有一种个人的实现感，这种感觉很舒服。
结果第二次照样汇报十点，汇报一半就打住，你不用说我知道， 我知道你会说什么，而且什么什么。总算是弥补了，你看，这人多聪 明，不参加会议就知道他们在讨论什么，知道他们的问题在什么地方。
好，到第三次了。哎，我就发现不对，这个郁亮汇报时眼睛没光 没精神了，显然不是在向我汇报工作而是在等着听指示，第一点是什 么第二点是什么第三点是什么。我听着听着就觉得不对味，他就在等 着我说什么然后去办。哎呀，这时候我就咬舌头，我要想说就咬着舌 头不说，忍着。我也没有听见他说什么，最后期望等着我指示呢。我 说了三个字“我同意”，没作新的指示没作评论。我就知道这事再这 样持续下去，就等于太上皇在进行监控，就这种情况，你真的辞职也 是没什么意义了。
我觉得我得找事去做，我要和公司疏离，我要远离不要影响它， 去西藏就这么出来的。因为我有磁场，我在他们就一种感觉，我不在 了你找请示也找不到我。我是这样开始我的登山的，当然那是个契机；
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也还有其他的原因，就是这样。
实际上就是说，我觉得中国新一代创业企业家很难，就是在这第 二个阶段的时候。如何从亲力亲为到把自己拔出来，这确实要调整， 我是经历过这样一个调整过程的。
后来，他们就逐渐习惯不找我。如果我再找他们，他们也会非常 不习惯。所以有的时候就像看我表态，原来我在微博上表态，我会说 我怎么看怎么看，就是以董事长的身份。你看我现在表态都非常清楚， 万科怎么怎么样，就完全是这样。而且我之前打了招呼，说我要表态； 和他们交换了看法之后，完全是以万科发言人的那样一个角度来说， 而不是作为董事长要表什么态。
为什么有时候感觉有些企业的董事长离不开这个企业呢？找觉得 最主要的原因是这个董事长离不开折腾部下这件事。因为一离开部下 被折腾这个事他本人就没实现感，一离开这个公司他就无所适从。董 事长离不开公司一般不可能是部下不行的原因。首先公司做这么大， 它的团队可能有局限性，但是一定是非常优秀的，不会离了他一个人 就不行。另一方面也绝对不是说董事长这个人无能他离不开，无能他 不可能把公司搞得这么大。有的时候，他离不开更主要的原因在他自 己，可能是他的依赖，离不开这个企业，离不开这个团队，他离不开 去折腾这个团队，离不开就是必须在这里才有他的实现感。
现代企业制度是一个选择，我只能从我的角度来看，觉得现代企 业是西方基督教文化的一个产物。我有几个假定，一个是西方基督教 产物。当然随着亚洲经济的崛起，也开始叫四小龙，为什么日本崛起； 尤其是在四小龙最兴盛的时候，亚洲金融危机之前，就是新儒家文明 曾经做一个新的解读。但亚洲金融危机之后，这种解读又开始削弱。 中国现在又崛起成为第二大经济体，又开始一种中国的这种传统文化 新儒家的角色解读。
这个都是一种假定，作为我来讲，就是从方法论上来说，我的假 定是什么呢？假定现代企业制度是西方文明的一个产物。西方文明是 基督教文明，当然作为我们的文化，亚洲的文化是源远流长，儒家文 化源远流长，没有这样一个文化的底蕴，我们中华民族也不会成长到 今天。但是要看我们谈的是什么问题，我们谈的并不是我们的生活之
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道、我们的修养之道。我们谈的是现代的企业制度，现代的企业制度 是西方基督教文明的产物，这个是假定为前提的。
这个为假定前提，我也就是拿来主义。就是照搬，没有说什么。 我没有讲说中西结合，那个说着容易做起来很难，我个人没那个本事。 从方法论来讲我觉得比较简单，就是直接拿来用。但是，从另外角度 来讲，我是个中国人，毫无疑问骨子里是中国传统文化，在文字表达、 在向别人诉说上我不会感到困惑。
比如说我觉得现在企业的制度化更重要。实际上西方基督教文明 走到今天，我就把握了两点：一是个人主义；二是企业精神。因为我 发现在表述上，它更多讲我怎么样，怎么对我最合适。我不愿意牺牲 自己，非常清楚这是个人主义为前提的。这是中国恰好缺少的东西， 很缺少。我们过去强调家族观念宗族观念，上面是天，皇家代表天代 表着家族代表着家长，在他们下面是没有个人存在的价值的。实际上 西方解放了，所以文艺复兴到现在就是肯定个人的价值。因为所谓的 新教从宗教、基督教、传统天主教一直都在强调个人主义，强调个人 的作用，强调个人的显现。实际你会发现，把企业放下不管我就登山 了，登山我登到一半的时候，我不登山了，要去哈佛读书了，你会发 现很多类似的事情。很多人说你到哈佛去干吗，我说个人修为。
但是从实际处理事情来讲，有没有东方色彩？当然有。我到底是 一个中国人，我不可能完全跳出来。比如说我现在不大愿意再在公共 场合露面。但说起来最起码优米网它是公开的吧，我为什么接受呢？ 人情。利芬是我的朋友，她这样做她自己的事业非常不容易。这是很 典型的中国人的思维方式。要从西方那种文化来讲，不在公开场合露 面了你何必呢？从这个来讲就是本质我还是一个中国人，处理当中无 意流露出自己是个中国人。
搞企业的时候，在制度上、在表达上你不会有困惑。比如说制度、 团队，比如说中国的亲情关系、人情关系，在万科我就做到了没有我 的亲戚朋友。有一段时间我有一年不在万科，那时候我不是在外国留 学，那时我不管万科，就在这个期间我母亲把我一个表妹安排到万科 了，我回来第一件事就是把她开了。
我能做到万科没有我的亲戚，当然我走得比较极端，整个万科没
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有我的大学同学没有我的部队战友没有我的儿时玩伴。中国是讲亲情 的，但我说我就能绝对做到这种程度。你想一个董事长还是创始人这 样做，那自然郁亮他们下面都知道该怎么做了。在万科有不成文的规 定，可以一个公司的人谈恋爱，但只要结婚，一方要离开万科。在万 科制度上，企业文化上走极端就走到这种程度。
再一个来讲，在万科绝对没有请客送礼这一套。只要是能干你不 用跟我拉什么关系，和董事长和什么人搞关系，这方面相对来讲简单 一些，就是在万科我会执行这一套。所以我在哈佛、在其他的商学院 和他们老师接触时，我发现最起码万科的一些制度和跨国公司差别不 是很大。包括去过万科总部的一些跨国企业的学者，也感受到万科不 像中国的企业。
为什么去哈佛
有人问我为什么去哈佛，不去牛津、剑桥、清华、北大？其实这 个吧，也不是我想去哪儿就能去哪儿的。这些学校都没有邀请我，就 只有哈佛邀请我了，所以我就去哈佛了。
也有人奇怪我为什么搞得那么辛苦，学得那么认真。访问学者嘛， 混混不就得了。我是这样想的，我本身学历不高是第一，第二我比较 好学，我愿意去学，想要学，有这个好学的习惯。去哈佛是自己感觉 到底子是第一，还有那个备用的底子就是英语一直没有放，这是一个 前提。另外你到外国学校环境中，也可以把语言关过了，这都是我想 去哈佛学习的前提。
同时呢我一直在读各种书。基本是各种企业管理，文史哲这方面， 一直还属于我比较喜好的，这样一个背景下又给我提供一个读书环 境，那我当然非常愿意去哈佛。
其实我一直也有一个留学梦，只是这个留学梦到了 50岁就不再 做了。因为我到深圳时只有32岁，原来是想在深圳过渡一下，当时 是1983年，过渡两年当然还要挣点儿钱。再一个做企业我又不是很 有兴趣，特区往哪边发展，自己心里也不是很有数。所以想过两年过 渡出去，结果没想到一年一年就延续下来，一直没有出去。
这个梦一直做到50岁就不做了，就觉得留学和自己没有关系了，
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这是下一辈子的事。但是这么一个偶然机会，在北京的一次饭桌上， 哈佛中国基金的执行主任问我有没有兴趣到哈佛去当访问学者，三个 月、六个月、一年都行。我想都没想即刻反应，我第一说有，第二说 一年。就这样当时决定了下来。
但决定下来之后，事后回忆觉得潜意识上还是有点儿没数的，主 要还是因为不知道当访问学者去听什么怎么去交流，所以发憷，于是 就用各种原因推脱，一直到秋季开学都没有去。秋季过了到春季开学 还没去，理由就是说过完春节再去。
事后我才知道，实际上哈佛邀请我去，内部争议是非常大的，因 为他们从来没有在中国邀请一位企业家，而且是没有什么学术背景的 企业家。比如说作为有学术背景的企业家那是有，只要你是有学术背 景的一个博士、博士后，虽然是做企业的但是你本身是有学术背景的； 这样你的导师、很多学术界的关系都还是有来有往。就你一个中国的 企业家，没有什么学术背景，当访问学者争议本身就很大，而且还整 个一学期没去，第二学期还没去，他们就觉得你这个人到底来不来， 在这种情况下我就觉得得赶快去，赶快去到那边再说。于是我就出发 了。
当然去了之后，哈佛很多人就觉得我可能过不了语言关，因为之 前这样的情况不少�