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惟有怀疑自己怯懦的“领袖”，才会处处压迫属下，希望他们都变成没有个性、只知听取命令的机器人。而结局大都出乎他们的意料之外，多数这样的上司反而被他们有能力的属下压倒在下。
（3）提拔人才为我所用。
美国钢铁大王卡耐基是善于训练青年的奇才。他一手提拔了43个贫苦青年，使他们后来都成为百万巨富及干练的领袖人物。卡耐基若不提拔他们，也许卡耐基后来未必有显赫的成就。这就是提拔人才自己不但不会受害，反而能获益的最好证明。
曾经名震一时的德国史汀尼斯公司后来为何失败？就因为创办人史汀尼斯先生虽然有超强的能力成立规模庞大的公司，但因他从未训练或提拔一个职员，始终独揽一切工作，到他死后，公司便随之而倒。他在生产上，从未考虑公司未来的接班人，他这种做法，等于把他的事业建筑在一片泥沙之上。
提拔人才的另一点便是择用不同类型的人才。林肯组织内阁时，他喜欢选择个性才学互不相同的人为内阁成员。林肯深知激发他们各人的特点，使他们互相合作的方法。他对整个内阁机构，颇能操纵自如，但他驾驭内阁成员的方法，并非压迫，而是用一种使人能自动同意的温和手腕。他善于忍耐，是任何人所不能及的。
（4）把杂事交给别人。
英国大出版家罗慈可里夫生平所做的事业极多，如果换成别人，早已忙得不可开交，但是他仍能从容不迫，应付自如。许多朋友对于他这种才干，深觉惊奇。而他说：“我自己只担任指挥的工作，一切机械式的事情都交给那些能够胜任的人。我深知要成就事业，最重要的是有时时创新的计划，指挥得法和监督不懈。至于那些助手能够办理妥贴的工作，我尽可不必动手。”
计算机公司经理派特生也说：“不要去做可以交给别人做的事情。”因为他认为一个领袖人物，最重要的是有卓越的思想和计划，不应把他创造新思想新计划的宝贵精力和光阴耗费在一般琐碎的小事上。一个真正能够立稳脚跟的领袖，他永远是一个制造机器的人，而不是将自己作为机器的一部分。派特生对于这种理论曾经做过一次实验，有一次他把写字间和工厂的重要主任职员调开一人以上，发现整个组织丝毫不受影响，一切工作仍能照常进行。
其实这是一个极平凡的诀窍：“把各种琐事尽量交给部属去做。”不过切记：你所以会把琐事交给旁人去做，是为了腾出时间做更重要的工作。
毕斯鲍轮船公司总经理柯尔贝说：“有许多人做事，都不愿负责任，他们宁愿只做轮船上的清洁工，而不愿做一个掌握全船命运的舵手。对于这种人，只好让他们在平淡生活中过一世，而他们如果再要对此怨声叹气，那只能怪自己。”
上司最大任务，就是能够把轻与重的责任，分配给有各种能力的人的肩上。把各种工作分配给能够比自己做得更好的人去做。
（5）增强下属的参与感。
对于管理人员和其下属来说，永远是一对矛盾。管理人员要想提高管理水平，总要不断地改善管理办法，增添新规章，推行新方案；而下属则认为，习惯于老的一套没有什么不好，以往执行时不是很好吗？为什么改来换去？完全是在折腾人。
这两种心理交织在一起，就会有矛盾，就会影响工作的进展。虽然在上位者可以做出硬性规定，强制下属无条件执行，但效果未必佳，有时还会适得其反。
每个人都有自尊，去改变他的习惯的行为，他就会有种自尊被伤害的感觉。其实，他从前执行的也并非自己的发明，只是因习惯而被认同为属于自己的东西了。
基于这一观点，可以采用一种既保持自尊又改变做法的方法，就是“参与式”管理。在需要改善管理方法时，让所有的人参与作决定，告诉他们做出改变的理由，使他们了解整个方案的制订过程与结论，从而能自觉地执行。
这种做法，看上去要多花费一些时间，但因为结论是大家讨论决定的，所以在执行时得到加倍的报偿，受到大多数人的支持配合，实际上是获得了更佳的效率。
增加参与感，使员工有受到重视的感觉，在心情愉快下开展工作，这是管理者所期望的企业氛围。
（6）能骑马的别让他坐轿。
许多上司都埋怨下属不灵活，办事不得力。一般说来，这也是合理的现象。因为上司是“多年媳妇熬成婆”，从打工仔一步步登上高位，对于下属所作的那一套驾轻就熟，而且深知个中三昧，即使是难事也视若等闲。而下属则缺乏经验与历练，故而难免有差错。
上司对待下属不要求全责备，而要用其所长。每个人都是有其长处的，上司要为下属发挥这些特长创造条件。
有的上司不仅在薪金、工作满足感、前途推举等方面对下属照顾，还给下属一个得体的头衔，比如一名处理来往信件、传送文件的差役，美其名曰“写字楼助理”，会让他有种荣耀的感觉，工作更会卖力，亦会更认真负责。
要发现下属的特长，还必须给予他一定的自由度，如果总是吩咐得十分具体，下属只能成为上司的傀儡，而无法显示出他自己处理事务的办法与能力。
（7）把握给“马儿”饮水的时机和分量。
以前陆军曾经非常注意军马饮水的问题。马是食草动物，为了消化吸收的缘故，所以拥有甚长的肠子。这种演化的结果，只适合于食草和驰骋于宽广的原野。但是一旦被人饲养，吃食谷子，系在狭窄的厩房里，却往往会得便秘等病，结果轻易就死掉了。对军队来说，马匹生病立刻就会使得战斗力降低，所以必须小心地处理这活兵器，一旦马匹生病了，饲育队就会感到非常紧张。如果死掉的话更是麻烦，变成了队长的责任问题。因此，新兵们为了防止马匹患便秘，都非常认真地让马饮水。
马儿虽然很喜欢喝水，但是有时候因为某些原因绝对不喝。例如身体不舒服、对某些事情不高兴等，只要马儿不想喝，则不论怎么强制，甚至将马口强制揪入水中，还是依旧顽强不喝。
这时候，心眼较坏的老兵可能会命令说：“陪马一起在营区（兵营内的广场）里跑一圈。”尽管新兵内心不高兴，但是这是老兵的命令，所以只好照着做。但是在跑步方面，人是无法与马相比的，结果往往气喘吁吁地把马拉回厩房。
结果很不可思议，这时候马儿会拉着人往饮水场走，在绳子拉持着的状态下硬把头栽入水槽口，猛烈开始喝水，这时候可能补充水量都来不及了。
其实并不是老兵心眼坏，而是想要趁机教育新兵：“不能硬逼，只需要让马儿自己感觉想喝水即可。”
日本著名企业家德川家康说：“让百姓的生活程度恰到好处”，意思是说太过丰裕的话，往往会不愿意工作。不论是人或马，只要腹填满满，就不会想吃喝。如果不工作就会死的话，那么不论是多么懒的人也会起来工作。所以使人工作的秘诀，就是将其导致缺乏的状态。
（8）保持下属的战斗精神。
作为一个组织，需要培养什么样的人才，这是每一个领导者或上司所面临的问题。一般说来，循规蹈矩的中层管理人员比较受欢迎。因为，这些人员都是组织的老臣，熟悉情况，了解上司的习惯与脾气，思路往往与上级合拍一致，上司对于此类下属指挥起来得心应手。
这些人不犯大错误，他们的工作作风严谨而审慎。
然而，在具有挑战性的现今时代，更需要一批挑战性的人才。这些人才所具备的特点是：不安于现状，总在寻求新的开拓与进取，对现成的制度与做法会产生怀疑。用著名的IBM的瓦特生二世的话说，这些人是“恒保野性，具有挑战意愿的野鸭”，这些人才是企业不可多得的创业人才。
道理很简单，野鸭是可以将它驯服的，而没有野性的鸭子，将无法再飞往远方。作为企业的领导，对手下有创造性的人才，只要驾驭得当，让他们发挥自己的创新特长，就能使企业永远充满进取的活力，具有挑战性。
（9）不要妒贤嫉能。
作为一个军队的统领，是不需亲自冲锋陷阵的，统帅的才能在于调兵遣将，指挥若定。
作为一个首脑，就必须具备决策和任用人才的才能。
任何组织的领导者，他们不可能将任何事务都一揽己身，亦不可能通晓组织内有关的各种专业，但必须是使用人才、任人唯贤的高手。如，有了得力的公关部经理，就可在开展广泛的社会交往、广告宣传上不输人后，而无须亲自参加各类应酬；有了销售部能干的一班人，亦会建立庞大的销售网络，占领应得的市场份额，而不用自己满世界跑，去作推销工作；物色到一个可靠的财务主管，亦可为你省去许多冗务，不必每日每时担心入不敷出或资金周转不灵。
领导者或上司应始终关注组织各个部门的运作情况，而直接领导的只是各部门的“将领”。所以，确定这些“将领”的任用，是极其重要的。“君主”之能否知人善任，是否用人得宜，往往决定事业的兴衰成败。
技巧三：榨出下属身上的“油水”
上司笼络下属所做的一切，其实都是有目的的，归根到底还是想让下属为自己卖命，所以笼络是对待下属的第一步，下属一旦归心，就要在如何利用上下功夫。而要利用好下属，仅仅放手还不行，为了更好是运用下属，逼着其为自己出力，必须同时运用“挤”、“压”和“骗”等多手。
（1）获取渔人之利。
作为上司，如何调解下属之间发生的纠纷，实在是个非常棘手的问题。如果处理不当，一旦公事变成私人恩怨，恐怕日后在工作中就会成为难解开的结。中国历代官场都流行窝里斗的恶习，同事之间为了争权夺利明争暗斗。如果掌权者能够巧妙地加以利用和操纵，便可收到意想不到的效果。一个能够控制住局势的掌权者，总是善于在派系林立、派系纷争的局面中寻求平衡。
美国首任总统华盛顿就是一个精于此道的高手，华盛顿在组阁时，一方面让起草过《独立宣言》、精通国际关系、深受国民敬慕的杰斐逊任国务卿，同时又让具有卓越的法律、行政才能的汉密尔顿任财政部长。但是，杰斐逊和汉密尔顿却像是“一根木桩上的两头驴子”，相互使蹄子踹对方。杰斐逊和汉密尔顿分别代表了北方的工商业资产阶级和南方的种植园主，由于双方利益不同，在制定政策时分歧迭出。华盛顿的办法是：在对立与不和中寻求“中间通道”。用他们两人目标的相同点来消除他们手段上的差异，同时又使他们之间相互制约，而他们又都想获得总统的支持。就这样，华盛顿就是这样把两个第一流的人物团结在他的身边，始终把内阁维持在一个统一体中而不至于破裂，同时，使内阁的力量始终不减第一流水平。
（2）喜新不厌旧。
俗话说，“一朝天子一朝臣”。新官上任之初，往往忙于安插亲信，排除异己，以便稳住自己的官位。然而，事实上，新官上任之初，马上启用新人，乃是新官的大忌。要留装老臣”，充分利用其对情况熟悉的优势为己服务。
魏武侯继位登基之初，一天领群臣乘船观光。武侯对吴起说：“多么雄伟壮丽的河山啊！这个天然的屏障真是魏国的至宝！”吴起反驳说：“国宝不在地形，而在国君之德，从前夏桀、商纣都拥有天然的屏障，但是不得人心，终于会变成敌人”。武侯觉得吴起说得很有道理，从此以后，对他颇为信任。但后来提拔宰相时，用的却是田文而不是吴起。
吴起觉得很意外，心里不服，找到田文论理：“就一个将领而言，你我谁能提高士气，让部属赴汤蹈火，令敌军心惊胆颤，丝毫不给敌人攻击的空隙？”田文回答说：“这当然要数将军你了！”
“谁能统率百官，让军民臣服，国库充裕呢？”
“本官也不能敌过将军！”
“谁又能坚守要地，让秦军打消攻打魏国的念头？让赵、韩投降臣服呢？”
“这当然是将军你的功劳，本官是望尘莫及的！”
吴起越说越起劲：“这三点丞相都比不上我，为什么丞相的地位却在我之上呢？”
田文说：“国君才刚刚即位，国内局势动荡不已，大臣未必心服，官吏还不能全部信赖，这个时候谁最合适担任宰相职务呢？站在国君的立场来说，应该如何选择呢？”
吴起这才明白武侯不用自己的心思，自己的资格，的确不如田文“老”埃
（3）用能人不用完人。
人们常说一个成功的领导能够“知人善任”，在用人时，发挥他的特长，避免他的短处，做到人尽其才。如果一个人因为有缺点而不任用，那么，不仅这是自己的损失，有时还会带来威胁。尤其在人才竞争的时代，放走了一个英才，就等于为对手增加了一分力量。
俗话说：“金无足赤，人无完人”。如果领导只盯着下属的缺点，死死抓住人家的小辫子不放，那么就只能无人可用了。其实，下属有“小辫子”操在你手时若能委以重任，他便会知恩图报，这样更便于操纵利用。
汉代政治家贾谊说：“大人物都不拘细节，从而才能成就大事业。”孟尝君的门客中有些“鸡鸣狗盗”之徒。然而这些流氓无赖都有一技之长，大可运筹帷幄，小可危难救人，而一些真正的君子，充其量只是一种榜样和号召，实际办事能力往往较差。
知人善用是一种领导艺术。古人知道用人不求全责备，论大功不寻小过的道理。刘邦本人是个无赖，他所用的人大都是负有恶名，但都有一技之长，合起来就是一个整体，无往而不胜。刘邦用人只求独当一面而不要求文武齐备，这就是刘邦能得天下的原因吧。
凡是有才能的人，往往恃才放旷，狂做不羁，“自古才子多风流”。所以用人之道，贵在不拘一格，用我所用不计其他，才能人尽其才，发挥最大的效用。
（4）羊圈里不能养老虎。
每个朝代的开国皇帝，都清楚自己的政权是怎么来的，因而，皇位安稳之后，都要对开国功臣、重臣进行一些必要的“处理”，以防尾大不掉，将来危及自己的位子。各人有各人的处理方法，如汉高祖刘邦采取的是“大棒政策”，“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹；敌国破，谋臣亡”，赶尽杀绝；宋太祖赵匡胤则是用“杯酒释兵权”的怀柔之计，鼓励老友功臣去做酒色之徒，开纵酒行乐国风之先河。
很多人都替这些功臣鸣不平，其实，就皇帝这边来说，有的是惟恐部下“功高震主”，抢他的光芒；有的则是为了保持“天下是我打的”绝对成就感，更有的认为“利用”完了，再也不需这批当年共打天下的“战友”了，所以要杀“功臣”。
说老实话，有时候“功臣”还不得不杀，因为有些功臣在立下“战功”之后，会认为自己的功劳天大地大，其嚣张跋扈反而成为影响大局的危险因素，杀了他，反而可以安定大局。所以，在某种情况下，留“功臣”，就好比把老虎养在羊圈里，其结果是可想而知的。所以，“杀功臣”这件事并不见得都应受到责备。
在历史上，诸如此类的故事并不罕见。每个政权的建立，几乎无不依靠文臣武将运筹帷幄决胜千里。功臣往往成�