唐骏日记:唐骏第一本私人日记- 第14部分

第五章　有唐骏特色的微软中国道路（11）

第二个是激情。通过各种各样的规章制度氛围，激发帮助每个员工找到最适合的位置。他尽量把管理做到最大限度的透明。因为透明意味着要公平，公平是最难做到的。
　　　　唐骏的管理模式收到了非常好的效果，微软中国在唐骏上任后业绩飙升。在销售方面，微软中国是微软全球唯一一个连续六个月（2002年7月到2003年1月）创造历史最高销售纪录的公司。从整个2003财年（2002年的7月1日到2003年6月30日）来看，微软中国的销售增长率（这也是总部最看重的）是当年微软82家分公司最高的。唐骏出任微软中国总裁一年后，公司的员工满意度指数从71％上升到79％，为微软全球所有销售类分公司里最高。
　　　　“我想做一个真正了解中国国情的职业经理人，我在微软中国公司做业务的基准就是——以中国的文化、历史、道德、传统作为标准（简单地说，就是中国化）。我也努力为我所在的公司创造价值，这些价值包括优良的企业文化、科学的过程管理、共享的激励制度和员工的积极参与。虽然我是一名微软的职业经理人，一个全面接受微软文化的雇员，但我同时也是一个中国人，我爱我的祖国。我需要一个舞台。我选择微软是因为它的现代企业意识和健康向上的文化。”这是唐骏发表在媒体上的他作为微软中国总裁的管理理念。而私底下，他总结他自己坐在那个位置上的管理方式，却用了一些出人意料的词汇。他说：“我为人侠客、艺术、‘黑老大’、冒险家……就像一个‘黑老大’为下属承担责任，护着他们……”
　　　　他说，在微软中国，他成为或者希望自己成为每一个员工的“保护伞”，让他们有个宽松的工作氛围。他能做到什么地步？当时亚太区有很多“无聊”的例行会议，要求所有相关的总监都要参加。那些总监英语又不太好，就是作为旁听，花去一整天的时间。唐骏就拍板说：“你们不要去参加了，去做你们觉得更重要的事吧！有什么责任，我一个人担着……”唐骏说，管理是他的最强项，也是他最爱做的事。如果有可能，他还愿意做这样具体的管理工作，“做员工的保护伞，让他们变得伟大的感觉，真的很好”。
　　　　而令他感动的是，在他的管理之下，微软员工的满意度非常之高，员工们也开始发自内心地关心起他这个老板的身体健康来。有时候，他的邮箱里会收到这样的关心。这让他感动之余，更感欣慰。




第五章　有唐骏特色的微软中国道路（12）

唐骏谈职场　——　管理最高境界：让员工感觉到伟大
　　　　每年的夏天在微软公司新财年（7月1号开始）到来之际，微软公司都会把分散在世界各地的市场、销售、技术等员工召集在美国某个城市，举行每年一度的万人微软全球高峰会（Microsoft　Global　Summit，　简称MGB），目的就是通过这样的全球高峰会议总结过去、展望未来新的财年，也是所有在海外工作的微软员工的一大盼头……通过这样的机会，可以更多地了解公司，还有美国的风土人情。
　　　　2002年的高峰会议安排在了刚刚举办过奥林匹克的美国中南部城市亚特兰大。在入住的宾馆、会展中心、体育馆，到处都是醒目的本次大会的主题“Making　Others　Great”的横幅。当我第一眼看到的时候，是一种惊讶，一种感叹，一种兴奋和自豪，那样的一种成就感。因为“让他人变得伟大”，英文翻译成“Make　Others　Great”这是由我第一次提出的提高“团队合作精神”的管理理念……
　　　　团队合作是企业内部管理的一大难题，特别是优秀员工聚集的地方。每个员工都想表现出自己突出的部分，往往把自己放在了第一位。我在1998年开始在管理微软全球技术中心的时候，针对这样的公司通病，提出了在公司范围的“让他人变得伟大”的口号和具体的执行方案。当时很多员工并不很理解，有位员工直接问我：“我让别人变得伟大了，我怎么办？”我对他说：“你都能让别人变得伟大，你不就更伟大了？那才叫真正的伟大。”随后我采取了一系列的措施来保证那些让他人变得伟大的员工得到更多的尊重、荣誉、回报以及机会，在公司范围的团队合作（帮助别人，让他人变得伟大）成为一种氛围，也就是企业文化。CEO在公司需要扮演的角色之一就是营造一个好的氛围，让员工在一个好氛围里充分发挥各自的作用，也就是让每个员工都变得伟大。




第五章　有唐骏特色的微软中国道路（13）

CEO的境界就是在公司里做到让员工进入公司工作的每一天，包括离开公司的那一天都感觉自己是伟大的，也变得伟大的。只有这样的员工才会用情去热爱公司，用心去工作，即使哪天离开公司还是带着一种爱恋。在微软（中国）公司，我给人事部门定了一个条例，任何级别的员工，无论是做技术的还是做市场销售的，最后都需要我的面试。很多人当时并不理解，但是我这样的面试虽然花了时间，而那些最后通过面试加入微软的员工每个人都觉得自豪。他们会告诉家人朋友同学，我是被公司总裁面试的。大家一定会想那该是一个多么重要的工作？那该是一个多么优秀的人才？员工在加入微软的第一天起就是那么的伟大了……
　　　　外企的人员流动是一种正常现象，即使那些由于种种原因离开公司的，公司都尽量挽留，但是更重要的就是即使离开，也让他们感觉到他们是为公司做出了贡献的。2003年夏天，时任微软华南区总经理的赵方被苹果电脑（中国）公司挖走担任中国区总裁的职务，对赵方来说这个一个大的职业生涯的提升和转变。虽然当时微软中国也很需要这样的人才，也通过不同方式进行挽留。最后当赵方给我电话告我她的最终决定的时候，我正在海外开会，我和她说我会做最后一次努力，专程赶回香港去广州。赵方一直强调她也是经过了很长时间的考虑，而且这是她的最终决定，希望我不要影响开会。我清楚这不是一个简单的决定，我之前也做了很多努力，也知道这次去不会改变什么，但是我还是去了。到了广州，我并没有说太多挽留她的话，更多的是问候。总共和她一起交谈了不到一个小时。随之而来的就是公司内部和媒体纷纷讲述和报道唐骏为了挽留赵方中止国际会议，专程飞回广州等。所有的人都觉得赵方的重要性，特别是苹果公司觉得他们要的就是其他公司不愿意放弃的人才，一下子大家都觉得赵方是多么的伟大，公司的员工也同样感到了公司对待员工的重视和关爱。
　　　　微软总部对于我领导的微软中国的连续三年全球最高员工满意度特别的关注，专门委派负责企业文化的高级经理来中国进行总结。我的“让他人变得伟大”成为他们觉得非常有价值的一种管理理念。这就是出现在亚特兰大微软全球高峰会的主题。现在这个已经成为微软公司一个企业管理理念和价值观的一部分……
　　　　微软公司为了让我变得更伟大一点，在我离开微软之际，授予了我微软公司历史上的唯一一位终身荣誉总裁的最高荣誉。原来比尔？盖茨先生也在学我的管理理念。即使我离开了微软，我还是一样的喜欢它，我想其他的员工也会是同样的心境。
　　　　CEO的最高境界就是让员工从加入公司的第一天，工作的每一天，到离开的那一天都变得伟大，那样的公司就会更加伟大了……
　　　　我们期待着重上井冈山




第六章　盖茨中国行（1）

日记原文
　　　　2003年2月29日：盖茨与曲部长的会面
　　　　盖茨这两天在中国访问。
　　　　昨天晚上去首都机场接了盖茨的专机。专机是晚上8点到的。看到他的专机徐徐地停在停机坪的时候，我很感慨，见过很多专机，但是没有见过这么大的专机——有波音737的三分之二大小的喷气机，应该说是商务机中最豪华的那种了，有卧室，有淋浴室。他是一个人来的，没有带任何人。
　　　　“比尔，今晚有没有什么特别想吃的？”到了北京国际俱乐部宾馆的房间后我就直接问他了。因为我知道他最爱吃两样，一个是麦当劳的汉堡包（每次在中国两天期间，至少要有一顿是吃汉堡包），还有就是北京的烤鸭。“现在去吃北京烤鸭肯定太晚了吧？”果然他还是在我的预料之中的，没有忘记他爱吃的烤鸭。“十五分钟后就会送到房间来。”其实我已经让入住的宾馆厨房为他准备好了北京烤鸭，也准备好了汉堡包。他看着我笑了笑，有一种会心的默契吧！（我很得意）这让我想起了六年前第一次在东京见到他时的那种感觉。
　　　　晚饭后，盖茨和我单独谈了将近半个小时，我主要介绍中国政府、中国市场以及作为中国区总裁一年来的感受。我还说了我对我的工作是满意的，虽然和大中国区有些矛盾，但是这些矛盾不是个人的矛盾。因为过去看到吴士宏也好，高群耀也好，他们都是很有能力（被微软看中的应该不用怀疑他们的能力），却没有一个好的结果的原因，就是组织架构的问题。我也多次向总部讲过这是组织架构的问题，这次又在盖茨面前强调了这点。我不想在他面前讲别人不好，而讲组织架构的问题造成的矛盾会更合适些。但是我是希望总部能来解决这个架构问题的，不然……
　　　　今天早晨我们去拜访了国务院信息化领导办公室（国信办）的副主任曲维之（正部级，我叫她曲部长，原信产部的副部长，思维非常清晰、敏锐、直率，是个非常好的领导，虽然对微软有些不满，这个和微软有些关系）。她是负责国家信息化的最重要的领导了。这次盖茨去拜访更多地是想交换意见，表示微软对“国信办”的尊重，也是希望盖茨能消解她对微软的一些不满，这样对我们的工作会很有帮助。




第六章　盖茨中国行（2）

曲部长上来就谈论微软的垄断，直接向盖茨提出这样的垄断会不会造成技术的停滞，没有更多的创新。盖茨说：“现在的互联网的发展就证明了高科技不存在垄断，我们微软只是比其他公司做得更好些，用户更喜欢些，如果哪天我们的产品不再受欢迎，用户就会选择别的更好的产品。”果然是盖茨，有道理，也解释得清楚。也许经常被问到这样棘手的问题吧。不过没想到曲部长一上来就这样尖锐……
　　　　曲部长向盖茨问及了中国如何发展软件产业。我们中国的软件公司都是小作坊经营，这样是没有竞争力的。“软件产业最重要的就是人才，人才最重要的部分就是领军人物。中国一定要有最优秀的领军人物，这样才可以带动整个软件产业的发展。”盖茨希望通过强调人才的重要性来说明微软成功的原因。“中国软件产业的领军人物唐骏都被微软挖走了，怪不得中国的软件产业得不到很快的发展，我知道问题所在了，原来是微软的问题。”曲部长的回答让周围人哈哈大笑，当然大家知道这是玩笑，同样也是对我的一种夸奖。
　　　　“Ms。曲当着我的面对你有这么高的评价，她很喜欢你。”这是盖茨走出接见会议室后对我说的第一句话。“哈哈，不是我让她这么说的，如果真的是我能让她听我的，至少说明我的政府关系搞得好，那以后政府的事就更好办了呀。”盖茨听了这句话笑了，似乎也认同了我的观点。
　　　　这一年我确实做了很多政府关系方面的工作，也确实让政府的领导在很大程度上改变了对微软的看法。其实根本核心还是要做到让政府信任你（这个你就是公司的代表）。如果他对你有了好感，会相信你，会接受你，然后就会接受公司，相信公司。而有些做政府关系方面工作的人更多的是说公司怎样有名，怎样有实力，在中国做了多少多少投资，让人感觉他们公司来中国是帮助中国的等等，这样的方式，政府的领导肯定是不会接受的。因为一个公司对中国来说实在是太小了，而且这种方式也太商业化了，不要忘记领导也是人。




第六章　盖茨中国行（3）

所以我和政府领导交流的时候从来不提微软是多么伟大的一家公司（不说也应该知道的，他愿意来接见你本身就是因为你公司的名气），而更多的是谈及一些比较个人方面的。不如说一下自己的经历，然后引出他过去的经历。人很愿意回顾过去一路走过的辉煌。这样就很容易让双方的距离拉近。这样两次下来就可能成为朋友。我经常和手下说：“要能和领导交上朋友，朋友间还需要做关系吗？”其实做一个好的销售也是一样的道理，就是先不要谈你的产品多好多好，而是加深个人的感情。人都是有感情的……
　　　　这就是中国的文化，所以说一个老外在中国做公司的总裁，连语言都不会，怎么可能做好政府关系，怎么能做好一个好的销售呢？外企一定要本地化……
　　　　2003年3月1号：去中南海见总书记！
　　　　下午我们开车去了中南海见了江泽民总书记。由于事先都已经安排好了，我们的车队就这样直接从中南海的西门长驱直入。我也记不得是第几次来到中南海了，每次来都会感叹，这个中国最神圣的地方，中国的灵魂所在地。
　　　　由于安排的会见时间是在下午2点半，我们2点就到了会见厅外面的等待室。我看到了很多大衣外套挂在那儿，而且每件衣服上都有标着名字（工作人员这样做是为了把衣服准确无误地送到每个领导的手里）。我看到了江泽民、曾培炎等熟悉的名字，看到他们极其普通的衣服，突然感觉他们也是和一般老百姓一样，有了莫名其妙的亲近感。
　　　　江总书记和盖茨应该是老朋友了，还记得2001年10月在上海召开的APEC会议期间，江总书记在香格里拉酒店与与会的各大公司的总裁有一个晚宴。由于微软不是APEC会议的赞助商（微软是从来不做这样的赞助和广告的），所以按照主办方的协议盖茨不能和江总书记同桌就餐。不安排最大牌的盖茨和江总书记同桌，盖茨的感觉肯定不好，周围的人也会觉得奇怪，包括媒体；安排吧又不在范围之内，确实让我们很为难。最后我们还是安排盖茨和江总书记同桌，但不是在最靠近的位置。当时安排了国务院副总理在江总书记的边上。当江总书记看到盖茨时，十分亲切地上去和他握手聊天，并亲自安排让盖茨坐在了他身边，就这样盖茨成为了当天江总书记最主要的客人。微软一分钱没出还得到了最好的待遇，这就是品牌的力量。整个宴会他们两个人几乎一直都在聊天。




第六章　盖茨中国行（4）

当我们走进会见大厅的时候，总书记已经在会见厅的中央等待我们了。他们在一起握手的时候能感觉到一种融洽和亲切。当总书记和我握手的时候，盖茨介绍说我是微软中国区的总裁，总书记说：“是位华人总裁，很年轻有为，微软的人都很年轻。”“谢谢总书记，我是80年代在国内读的大学。”我当时想表达两层意思，一是我的年纪，二我是大陆人。
　　　　这个会谈几乎都是总书记在说，从政治、治理国家，谈到资本市场，再谈到他的大学时代，涉及面很广，像朋友间的聊天……
　　　　晚上的新闻联播的头条新闻就是江总书记会见盖茨的报道，其中也有我的片段，包括我们的合影镜头等。
　　　　然后我们去召开新闻发布会，来了近500名记者，大家真的对盖茨很关注。
　　　　盖茨明天就