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美国西南航空公司也是深谙巴菲特投资神髓的。“9·11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。然而，美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹，上季度继续赢利1。02亿美元。能取得这样的成功，在于西南航空始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略，在自己竞争对手不注意和注重的地方下功夫，找到了属于自己的财富增长点。
西南航空主营国内短途业务。由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，因此西南航空只提供软饮料和花生米，这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”，又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。
西南航空还避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜在市场。在《北美自由贸易协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航空最有条件开辟墨西哥航线，但西南航空抵御了这种“诱惑”。它遵循“中型城市、非中枢机场”基本原则，在一些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。
在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。一些“巨人级”航空公司称西南航空是“地板缝里到处蔓延的蟑螂”，可以感觉到，但就是无法消灭掉。从成立之初的3架飞机到如今，西南航空公司已拥有366架飞机，2001年载运国内乘客6440万人次，每天起飞航班约2800架次。西南航空的宣传小册子不无自豪地宣称：不管在美国的哪个地方，只要开车两小时，就能坐上西南航空公司的航班。
无论是投资还是经营企业，我们都要善于找到自己的财富增长点。随大流、一窝蜂是赚不到钱的。我们要牢牢记住巴菲特的忠告：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
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第75节：“标杆管理”法则
根据最强大的竞争对手或是行业领导者的标准来改进自己的产品和工艺流程，乃是一种最有效的竞争方式。
提出者：美国施乐公司
点评：对手是最好的学习榜样。
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初。当时，日本成为了世界企业界的学习榜样。在美国学习日本的运动中，美国的施乐公司首先开辟了后来被他们命名为标杆管理的管理方式。经过长期的实践，施乐公司将标杆管理定义为：一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手的标准作为目标来改进自己的产品（包括服务）和工艺流程。
从20世纪70年代后期开始，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了全方位挑战。佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也分别比施乐短或少50％，施乐的市场份额一下子从82％直线下降到了35％。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，以对手的最高标准改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
自从施乐公司利用标杆管理的方法获得了巨大成功后，标杆管理的方法就不胫而走，为越来越多的公司，尤其是美国公司所采用。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。埃克森美孚石油公司就是通过一个五年标杆管理的计划，在2000年实现了全年2320亿美元的销售额。
1992年初，美孚石油进行了一项涉及到与自己的服务站有关的4000位顾客的服务质量调查。结果让美孚公司感到了极大的震惊：仅有20％的被调查者认为价格是最重要的。其余的80％想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。调查结果使公司上层痛下决心，要使美孚公司来一个大变样。
美孚组织了专业人员下到自己遍布全美的8000个加油站进行考察，开始考虑如何改造。讨论的结果是，一致认为应该实施标杆管理。为此，公司组建了由不同部门人员组成的三个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
速度小组找到了Penske，它在Indy500比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。
微笑小组考察了丽嘉…卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。
安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。
安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。
在此基础上，美孚形成了新的加油站概念“友好服务”。美孚在佛罗里达的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。
“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10％。1997年，“友好服务”扩展到公司所有的8000个服务站。
你一定要不断地研究你的竞争对手。要成功，就必须要做成功者所做的事情。对手是最好的老师，这就是标杆管理的最大价值。
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第76节：史密斯原则
如果你不能战胜他们，你就加入到他们之中去。
提出者：美国通用汽车公司前董事长约翰·史密斯
点评：竞争使人进步最快，合作让人得到最多。
没有永远的敌人，只有永远的利益。无论是合作还是竞争，说到底都是为了利益。传统的企业竞争通常是采取一切可能的手段击败竞争对手，将其逐出市场；企业的成功是以竞争对手的失败和消失为基础，“有你无我，势不两立”是市场通行的竞争规则。在新的形势下，传统的竞争方式发生了根本的变化，企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，建立战略联盟，即为竞争而合作，靠合作来竞争。
20多年前，当今世界首富比尔·盖茨注册的微软公司还几乎无人知晓。通过研制一些办公软件并投入市场，微软公司开始为一些圈内人知道。但与当时的电脑业大亨IBM相比，微软简直不值一提。但是，比尔·盖茨有雄心把自己的公司发展成如IBM一般的大公司。在当时，人们都认为只有发展电脑硬件才会赚钱。但比尔·盖茨认为，个人计算机将是未来电脑的发展主方向，而为它服务的系统软件也将越来越重要。于是，他组织人员日夜奋战，开发研制新型的系统软件。不久，他听说帕特森的西雅图计算机产品公司已经研制出一种基于8086的称为QDOS的操作系统。微软马上决定以合适价格买下其使用权和全部的所有权。之后，盖茨组织自己的研究人员在此基础上进行改进，终于研制出了自己的操作系统MSDOS系统。在当时，微软公司力小利薄，根本无法完成自己的抱负，向社会推出这项产品。这时，比尔·盖茨想到了IBM。
双方合作的基础首先是对双方都有价值，而且是对方急切需要的一种价值。因此，合作的实质也就成了“你为我用，我为你用”。在当时，IBM想向个人计算机方向发展，但它必须有合作伙伴，IBM虽然十分强大，但要完成此项开发，软件上仍需合作。恰好，微软公司在软件开发方面的小有名气和成果也是具有一定优势的。这样，二者一拍即合。
在与比尔·盖茨会面前，IBM让他签署了一项保证不向IBM谈任何机密的协议。IBM经常采用这种办法从法律上保护自己。这样，IBM今后即使从客户的设想和信息中赚钱，客户也难以起诉。但是，从这例行公事中，盖茨立即明白IBM是很认真地和他们商量合作事宜的，因为如果IBM不想和他谈正经事的话，就不会拟协议。他兴奋地对同伴说道：“伙计们，机会来了。”
不过直到和IBM第二次见面后，盖茨才意识到，IBM准备插手个人计算机领域。当时，盖茨只是明白，能与IBM合作相当不错，如能说服其使用微软软件就更好。于是，盖茨对与IBM合作倾注了满腔热情。合同的第一项定货是操作系统。要完成IBM与微软的合作项目，时间紧迫，软件的成品须在1981年3月底以前设计完成。比尔·盖茨带领自己的伙计们，向IBM交了一份满意的答卷。不久，IBMPC研制成功了，微软DOS也因之而成为行业的惟一标准。自此，由于IBMPC销量日增，MS…DOS的影响也与日俱增，为其开发的应用软件也越来越多，从而更加巩固了其基础地位。微软最终成了最大的赢家。
通过与电脑业巨人IBM的成功合作，微软挖到了自己至关重要的一桶金。正是这桶金成就了微软后来的辉煌。微软与IBM的合作诠释了弱者通过与强者合作走上成功之路的道理。而微软与SUN公司之间的合作，则向我们展示了强强合作的一种双赢结局。
2004年4月2日，微软首席执行官斯蒂夫·巴尔默和SUN公司首席执行官兼主席斯科特·麦克利尼尔向全世界宣布：“微软和SUN将为产业合作新框架的设置达成一个十年协议。”当人们看到两个巨人，也是一对冤家亲密地坐在了一起，就知道合作已经可以突破很多界限。众所周知，在过去的20多年中，微软与SUN之间从市场竞争、技术产品的竞争到两个总裁之间的口水战，明争暗斗从来就没有停止过。但是现在双方合作了，巴尔默与麦克利尼尔亲密的样子比什么都有说服力。对今天的IT界来说，没有谁是不能合作的，也没有什么事是不能通过合作来达成的。微软与SUN公司的合作向我们说明了这一点。
企业的竞争与合作关系是非零和博弈的体现。它强调竞争者积极争取多层次、跨领域的战略合作，共享资源，集成要素优势，实现双赢或共赢的市场策略。强者之间尚且如此，弱者之间更应加强竞争与合作关系。我国的一汽、东风公司和上汽集团要想培育与跨国公司直接抗衡的能力，就有必要实施竞争与合作的战略。通过合作，企业得到了发展，因此也就获得了更多更深层次的合作机会。更多更深层次的合作又让企业可以更快速地发展并壮大。这就是一个合作的效益闭环。
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第77节：鲁尼恩定律
赛跑时不一定快的赢，打架时不一定弱的输。
提出者：奥地利经济学家R·H·鲁尼恩
点评：笑到最后的才是赢家。
竞争是一项长距离的赛跑，一时的领先并不能保证最后的胜利，阴沟里翻船的事并没少发生。同样，一时的落后并不代表会永远落后，奋起直追，你就会成为笑到最后的人。通用汽车公司与福特汽车公司对汽车行业主导权的纷争，就为我们提供了一个绝佳的案例。
二十世纪初期，汽车还是富人专有的玩具。1903年，亨利·福特建立了福特汽车公司。福特的目标非常明确，就是要制造工人们都买得起的汽车。经过多年的精心研制，亨利·福特终于造出了自己梦想中的汽车。这种T型车坚固结实、容易操纵，售价是825美元。1908年，T型车推向市场，当年就卖出了10000多辆。接着，福特不断削减各种成本，到了1912年，T型车的售价就降到了575美元，这也是汽车售价第一次低于人们的年均收入。到了1913年，福特汽车的年销量接近25万辆。
要为大众制造汽车，就必须让人们买得起，这就意味着必须要建立一种规模经济，进行大规模生产，这样才能降低成本。一次偶然的机会，福特参观了芝加哥一家肉品包装厂。当时他看到肉品切割生产线上的电动车将屠宰后的肉品传送到每位工人面前，工人们只需切割事先指定部位的肉品。福特大受启发，回来就为自己的公司建立了汽车装配线。装配线的建立，让福特公司拥有了明显的效率优势，远远胜过了竞争对手。在1908…1912年间，装配线的建立让汽车售价降低了30％。到了1914年，福特公司的13000名工人生产的汽车超过26万辆。那一年，其他所有汽车制造商总共才生产了287万辆汽车，仅仅比福特公司多出10％。
1920年，美国经济出现衰退，汽车的需求量也减少了。由于福特汽车的成本很低，因此他们能够将自己汽车的价格再降低25％。这时的通用汽车公司就无法像福特汽车公司那样去做，销售额急剧下滑。到了1921年，福特汽车的销量占据了整个市场份额的55％，而通用汽车公司所有汽车的销量仅仅占了整个市场份额的11％。
在与福特的竞争中败下阵来的通用汽车公司总裁斯隆明白，自己不能与福特公司的低成本T型车展开竞争。经过权衡利弊，斯隆认为，福特公司只制造一种类别的汽车，这虽是他们的优势，但也是他们的劣势。随着人们对汽车需求的改变，产品多样化、消费者分层化应该是汽车发展的一个方向。于是，斯隆为通用汽车公司制定了“满足各类钱袋、各种要求”的汽车新战略。参照人们经济状况的不同，提供不同价位和档次的产品。
在斯隆的领导之下，通用汽车公司的业绩节节上升。1927年5月，它逼迫亨利·福特不得不关闭了自己钟爱的T型车装配线，转而向产品多样化和分层化方向努力。1940年通用汽车公司的市场份额上升到了45％，而福特汽车公司的市场份额则下跌到16％。斯隆的战略取得了辉煌成就。
用我们今天的眼光，斯隆当年的改革稀松平常，实在普通不过。但在当时，这却是一个具有革命意�