我在美国当经理- 第14部分

3，公正、敏感。

我们所说的“公正”，是指对任何人都要一视同仁、要就事论事。不要有自己的“掌上明珠”和“眼中钉、肉中刺”，更不能凭感情用事，或拉帮结派。比方说，公司的任何晋升机会，要对内公开招聘，让每一个人都有同等的申请机会，而不是搞一言堂；有什么特别任务，要均衡分配，不要老给同样的几个人；在表扬员工时，要体现集体的力量，而不要老是几个人得到荣誉等等。我在这里说的“敏感”，是指对员工的感情和需求要敏感。比如说：当员工突然情绪低落、心不在焉时，也许员工个人生活上出现了他自己无法控制的灾难，他正需要领导的温暖怀抱而一吐情怀。如果我们当领导的，不先问明情况，开口就训人，我们就关闭了员工和我们交流的大门。以后要想再打开，就非常困难了。

4，给员工应该得到的注意力。

当员工需要我们的时候，我们应该竭力抽出时间。当我的手下问我：“我想和你谈件事，不知你有没有时间？”我的回答永远是：“我有时间，咱们现在就谈吧。”因为：

（1）员工想与我谈话，说明了员工相信我。相信我能够帮助他，相信我能够解决问题。所以，我不愿辜负员工对我的这种期望；

（2）员工不会没事来打扰我。既然他找我，说明他有这种需要，说明他已经准备向我敞开心怀。况且，对于有些员工来说，主动找我谈话，已经是鼓足了勇气。我千万要利用这难得的机会，推心置腹地与员工交谈，真心实意地帮助员工解决实际问题。这是赢得员工信赖的最佳时机，如果让其失之交臂，再想赢得，可能就很难了，员工可能不再给我这种机会了；

（3）如果员工对公司有意见，但我不给他机会倾诉出来，他就会和其他员工交谈，和朋友家人交谈，和我的上司或总公司交谈，甚至和新闻界交谈。很多闹到不可收拾的问题，在开始时其实是很小的问题。几分种的时间，几句沟通，几句解释的话，就可将问题化为乌有。我力求早期发现问题，把可能造成重大的问题，及时扼杀在摇篮里；

（4）我们常说：“我没时间”。其实仔细想一想就不难看出，我们是在为自己找借口。我们要么忘了，要么认为该事对我们不重要，要么我们认为没有必要。真正的原因是：我们没有把它看得很重要，或者我们根本就不想把它当成重要事情来办。如果员工想找我谈话，我说没时间，员工就会想：如果你的老板找你谈话，你也会没时间吗？你一天有8个小时，就给不了我几分钟吗？

（5）当我确实正在办一件很重要的事而不能放下时，我就给员工一个解释，并讲明我一旦有了机会，就马上与他联系。我把它记下来，使我不忘记对员工的承诺。如果有什么预想不到的事突然发生使我无法履行诺言，我就立即与员工交流，争取谅解，并主动约好下次会面的时间。

记得我在沃尔玛总部时，经常看到来自全国各地的普通员工来找山姆谈话，他从来不拒绝。他曾告诉我们：既然我们的伙伴（沃尔玛叫员工为“伙伴”：“associates”）来找我，就肯定受了不少委屈。证明我们的经理们犯了错误，我决不能一错再错。我一定要让他们知道，我这个总裁是和每个伙伴的心连在一起的。

5，要允许下级犯错误。

我这里说的“允许”不是说要有意让别人犯错误，而是指当我们的员工犯了错误后，要理解他们、要支持他们。要给他们学习、锻炼、提高的机会。不要一棍子把人打死。当我们的员工犯了错误后，他可能自己本身已经很伤心后悔，他们最需要的是鼓励和安慰。当然，我所说的错误是指工作中难以避免的错误，不是指明知故犯地去违背公司的重要规定。

6， 勇于承担责任。

美国著名的橄榄球教练贝尔？布来恩特（Bear　Bryant）这样说过：“当工作中出现了差错时，是我做的；当工作中有成绩时，是我们大家做的；当工作非常出色时，是我们的球员做的”。

当工作出现差错时，一个领导应该主动站出来承担责任。不要袖手旁观，更不能推卸责任。在最关键的时候，我们要体现领导者的魄力和勇气，我们要让员工知道我们关心他们，爱戴他们，保护他们。



第四十六章　和员工建立信赖关系的十大法宝（…
7， 提倡“尊重差异”的企业文化。

我们每个人都有自己独特的差异：年龄、性别、爱好、个性、家庭背景、工作种类、健康状况等等。我们衡量一名员工工作好坏的唯一标准，应该是他的工作能力和工作表现。我们不能因为我们的员工外表有缺陷或与我们不同而遭到不公平的待遇。否则，就会损伤他们的积极性，降低他们的工作效率。“尊重差异”在国外公司是企业文化的一个重要组成部分。我们应该把它提到公司的议事日程上来。

8， 谦卑地对待员工的意见。

我们时刻都应该用热情友好的态度对待我们员工的建议。只有这样，我们的员工才会体会到当家作主的光荣感。才会感觉到我们的领导在倾听他们的心声，想他们之所想，急他们之所急。即便员工意见不对，或太偏激，或者无法采纳，但我们都应该用真诚的态度去欢迎他们的意见。让他们不要有任何思想负担，更不要让他们怀疑我们会对他们进行打击报复。

9， 荣耀我们的手下。

当我们在工作中取得了较大的成绩时，应该表扬我们手下的员工，让他们得到荣耀。一个好的领导会利用一切机会，让他们的手下时时刻刻感到自己是世界上最伟大的英雄；一个不好的领导则对员工整天吹毛求疵，让他们感到自己是世界上最无能的员工。他以为这样才能让员工怕他，才能提高自己的威信，其实，这是一种非常落后的管理思想，应该很快被时代所淘汰。我们荣耀员工的真正目的，就是要提高他们的自信心，从而激发他们的工作热情和创造力，从而为公司的发展作出贡献。

10，表扬我们的员工。

我这里所说的表扬，主要是指说一句对他们工作中的成绩表示赞赏的话。我们通常是不停地指出员工工作中的不足，而忽视了他们工作中的成绩。久而久之，我们的员工就会认为我们只会挑他们的毛病。



第四十七章　我没来得及祝贺他（1）
领导和下一级的关系，往往没有引起领导者足够的重视。也许我们认为，他们是我们的下级，也不能把我怎么样，关系好坏没什么厉害关系。随着市场经济的不断完善和国际化竞争的日趋激烈，越来越多的公司意识到了领导和员工建立良好关系的重要性。

下面是我从工作中总结出来的处理好同员工关系的重要性：

第一，激发员工的工作热情。一周五天，一日8小时，月复一月、年复一年，使我们的工作变成一件非常枯燥乏味的事。如果和领导关系不好，更觉得上班是迫不得已。于是，时间一长，就会没有热情，就会消极怠工，就会“混点”，就会在上班的路上很痛苦，下班的路上很幸福。我们只有和员工心心相连，才能激发他们对工作的热爱；

第二，降低员工的离职率。大家知道，不断地损失员工会使公司大伤元气。员工离职有两种情况：一是正常离职，比方说退休、提升、调动、病退等，是我们无法控制的；而另一种是非正常离职，调查研究的结果使我们惊奇地发现，员工离开我们的最主要原因不是工资待遇，不是上班时间，不是工作环境，而是和上司的关系。可见领导和员工搞好关系，可留住好员工，给公司创造经济效益；

第三，员工决定着公司的前景。中国有句古话：水可载舟亦可覆舟。我们的员工，可以使公司兴旺发达、前程似锦，但也可使我们的公司经营惨淡、一蹶不振。许多公司衰退的历史事实告诉我们，我们的员工，在很大的程度上，决定着我们公司的命运。

那一天，我调到了另一家商场去当总经理。原来的商场总经理和我巡视了商场之后，向我介绍了几位副总经理的情况。当他提到一位主管货物流通的副总经理斯丹的时候，情绪变得有点激动。他说，他曾一手提拔了斯丹，但最近他对他非常失望，正准备炒他的鱿鱼。我问他斯丹的问题在什么地方时，他说，斯丹得了糖尿病，他以此为借口，态度消极，失去了主动性和积极性，工作表现很差。

我不想只听信他的一面之辞就将斯丹一棍子打死。我要给他一个机会，用自己的双眼来判断他的工作能力和表现。第二天，我找到了斯丹，我告诉他，由于我初来乍到，只是先想和每个副总经理单独交谈，了解他们的思想动态，听取他们的意见和建议，并找出我可以帮助他们的地方。当我问到他工作中有什么困难和问题时，他告诉我：一切都很顺利。看得出，他不愿意对我敞开胸怀。我不想勉强他，因为毕竟是第一次交谈。但我告诉他，我对他的要求和标准很高，我相信他一定会不辜负我对他的期望。他答应我他一定不让我失望。

通过几个星期的观察，我又一次把斯丹叫到我的办公室。我充分肯定了他工作中的优点，同时，想知道他究竟在想什么，他怎样看待他的工作。他告诉我，通过这几个星期的了解，他觉得我是一个非常值得信赖的领导，他愿意真诚地与我进行坦荡的交流。他说，原来的商场总经理从来没有放权给他，他在工作中无法发挥自己的主观能动性。大大小小的决定都被商场总经理一人控制。而且，他的工作稍有失误，就会遭到横加斥责。对他的病情也从不过问，他有一次因血糖太高而昏倒被送到医院，一天没有上班。但商场总经理给他一个书面警告，因为他忘了请假。他说这事很伤害他和他的全家，因为他没有得到一个员工本应该得到的理解和关怀。自那以后，他就开始混日子，对工作彻底失去了热情。他还在外面开始找工作，准备离开公司。

但现在商场总经理换了，他又一次看到了在公司的希望，准备放弃辞职的念头。我语重心长地对他说，过去的都过去了，他的工作表现在我的面前是一张白纸，怎样写由他从现在开始。同时，我告诉他，帮助和培养我的手下是我工作的主要任务，我鼓励他放开手脚、积极主动、大刀阔斧地去开展工作。我宁可他敢想敢干，虽然难免犯一些错误，也不愿他瞻前顾后，缺乏闯劲。听完我的话，斯丹眉开眼笑，他向我保证，既然我这样授权给他，他一定会把工作搞好。

自那以后，我看到斯丹早来晚归，一天到完有使不完的劲。很多我没有想到的地方，他都积极主动地去做了。他所管理的仓库，货物堆放十分整洁；每天晚上下货和上货，都非常高效、准时；其他货物流通方面，也井井有条。地区经理每次来看商场的时候，都非常纳闷：斯丹为什么一下子像变了一个人似的，从被列为待解雇的“黑名单”上的人，摇身一变成为一颗闪闪发亮的名星。半年后的一天，区域经理突然来到我们商场，一进门就要看我们的仓库。他说，他是慕名而来，向我们商场学习。因为他从电脑里得知，我们仓库的货物的误差率、存放周期、亏损率都是整个区域最好的。到了仓库后，他对所看到的一切赞不绝口，说他从来没有看到管理得这么好的仓库。

然后，他又参观了整个卖场，只见商场货物齐全，货架上的商品堆放得丰满整洁。离开商场前，他说他要在全区域开一个电话会议，让我讲述我们的成功经验。我向他介绍了斯丹杰出的工作表现，告诉他，一切功劳来自于斯丹。他才应该是传授“秘诀”的人。区域经理走后，我一看表，正是中午12点。斯丹那天值晚班，应该已经到了商场。我有点迫不及待地将好消息告诉他。于是，我在对讲机里呼叫斯丹的名字，另一位副总经理告诉我，他的太太刚刚打电话来说，斯丹在来公司的路上，因忘了注射降血糖的药物而在车里昏了过去。他的车和迎面开来的一辆大卡车相撞。在正在医院急诊室，抢救。



第四十七章　我没来得及祝贺他（2）
我和人事经理急忙赶到医院，当我们找到斯丹的急救室时，几个医生和护士正失望地离开他的房间。他的妻子爬在他的身上痛哭。医生告诉我们，他的伤势太重，抢救无效。泪水一下涌上我的眼眶。我拉着斯丹冰冷的手，告诉他说，我有好消息跟他讲，他所有的努力没有白费，区域经理要他在整个区域介绍经验，他是我们整个区域的英雄……



第四十八章　圣经里的故事
大家知道，《圣经》对西方文化影响巨大。耶稣的言行不仅仅被基督教徒所崇拜，而且也被管理学家们研究和学习。下面是耶稣在处理一个人命关天的矛盾冲突时的前后经过。

在《圣经》的“约翰福音”的第八节，描述了这样一个矛盾高度冲突的场面：当耶稣正在众人面前行教的时候，文士和法利赛人带来一个行淫时被抓住的妇人。按照当时的摩西法律，像这样不贞的妇人应该让众人用石头砸死。他们于是问耶稣该怎么办。

事实上，这是法利赛人有意给耶稣下的一个圈套，因为耶稣一直在教导人们怎样去原谅和爱护别人，他不可能同意人们用石头将这妇人活活砸死。但如果耶稣不同意将这样做的话，他们就可以将耶稣定罪，因为耶稣公然违背了法律。

《圣经》是这样描写的：“耶稣却弯着腰在地上写字。他们还是不停地问他，耶稣就站起来，对他们说：‘你们中间如果谁没有罪，就可以先拿石头向她砸去’。于是，他又蹬在地上写字。众人听到这话，就从老到少一个一个地出去了。最后只剩下耶稣和那妇人。耶稣站起来，耶稣问：‘那些人到哪里去了呢？没有人定你的罪了吗？’她说：‘主啊，没有。’耶稣说：‘我也不定你的罪了。去吧，从此不要再犯罪了。”

这里应该解释的是：在《圣经》的其他地方，耶稣多处谈到，如果你的思想意识上有*之念，它与实施了这种*之念同罪。所以，当耶稣问谁没有罪时，其实是问：谁在思想上不曾有过不贞之念？

在这尖锐的矛盾冲突中，耶稣从容不迫、镇定自若，似乎回避问题，但事实上正中问题要害，妥善地解决了问题。



第四十九章　冲突的种类和原因
二十一世纪的美国管理学认为，冲突有两种：一种是可避免的冲突，另一种是不可避免的冲突。我从亲身管理实践中体会到，可避免的冲突是由下列原因引起的：

1． 必要的信息交流和思想沟通不足而造成误解。所以，在日常的管理工作中，我力求多与员工沟通信息，增加了解，避免误解；

2． 恶劣的思想情绪。比方说，我们的员工对我本人和其他领导，甚至公司的某些做法不满，或认为自己受到了不公正的待遇，或感到工作压力太大等。我要求各领导层要建立好公司的企业文化，要积极正面地激发大家对公司的热爱；要倾听员工的呼声，想员工之所想，急员工之所急。建立好和员工的关系；

3． 由于偏见意识、顽固思想而导致的冲突。我们公司经常有一些职工喜欢按部就班，不愿接受新事物，不愿意改变现状。对他们，我总是耐心地去帮助。让他们意识到公司必须时刻调整自己的经营方式，不断提高工作效率，和积极改变工作程序。

不可避免的冲突一开始看来，似乎差距很大，但通过沟通交流就可达成共识。因为大家的出发点是一样的，要达到的目的也是一