我在美国当经理- 第8部分

我怀着力挽狂澜的雄心踏上了去新商场的旅程。

新地区经理科瑞斯约好早上八点钟与我相见，我开车来到商场，在门口等着他。然而快到九点了还不见他人影。我正准备给他打手机，商场的一位黑人女士找到我，说她叫妮西尔，是商场的副总经理，科瑞斯临时赶不到了，打电话委托她代表公司把我介绍给商场全体员工。我感到很奇怪，科瑞斯为什么不早说，害得我白等一小时，而且，他为什么不亲自给我打手机，而要商场一个副总经理来告诉我。

一个多月后，从我自己的亲身体验和与其他员工的交谈中，妮西尔是所有矛盾中最突出的问题。她对员工的态度十分恶劣，人人对她恨之入骨；她对顾客也非常粗暴，每个星期都有顾客找到我向我告状；最让我不能容忍的是，她公然对我的决定在公共场所进行质疑。于是，我准备好了书面警告书，准备对她进行记过处分。当人事经理知道这事的时候警告我说，妮西尔是科瑞斯的大红人，正由于这样，历任商场总经理都对她礼让三分。如果我给她书面警告，就会激怒科瑞斯。我告诉人事经理，为了扭转商场的整个局面，我这次要先斩后奏，要碰一碰老虎的屁股。

我把妮西尔叫到办公室，讲明了她的所做所为带来的不良影响，并向她宣读了我对她的记过。她对记过书不屑一顾，拒绝签字，然后目中无人地说，科瑞斯会找我谈话的。她离开办公室后，我立即给科瑞斯打电话，可他没有接。我又赶紧给他的秘书打电话，他的秘书冷冰冰地告诉我，科瑞斯对今天发生的事情全部清楚，他会找我谈话的。然后“砰”的一声，电话挂断了。我开始意识到了妮西尔的来头和份量。

那天晚上，我有了第一次彻夜不眠。第二天我睡眼惺忪、头昏脑涨地来到公司，科瑞斯已在我的办公室。他的第一句话就是：“你为什么没有向我报告就给妮西尔警告了？”我说，根据公司的规定，除了解除员工需要请示地区经理外，其他记过由商场总经理决定。“但在我的地区，我早就有这条规定，人事经理都知道这条规定。”他显得分外生气，“难道她没有给你说清楚吗？我已告诉人事经理，没有我的同意，你给她的警告是无效的。”我想把他冷静下来，我想给他讲明妮西尔的所做所为及其带来的一切消极影响，但他压根儿就不想听，只是不断地指责我来公司后所做的每一件事，包括我有一次因交通堵塞而晚到了半个小时。发完一阵脾气后，他离开了。

我反锁着办公室的门，陷入极度惊诧和气愤之中。惊诧的是，在世界上最大的连锁商场里，象他这样毫无领导艺术的人竟还坐在地区经理的位置上；气愤的是，作为一个商场的总经理，眼睁睁地看到邪气挡道，自己却无能为力。我准备辞职了，这种气我受不了。我到人事办公室去找一份辞职表，被人事经理拦住了。她请求我千万不要辞职，整个商场的人都把希望寄托在我的身上，他们正期待着我整理好商场，清理出恶人。正在这时，我抬头看见了人事经理办公室墙上贴着的一张公司的关于开门政策的规定。这一规定，我不知曾读了多少遍，但今天看起来是那样的亲切。我默默地又读了几遍，回到办公室，又一次锁上了门，开始向区域经理，也就是科瑞斯的上司写信。我一口气在电脑上写了八页，并立即将它寄了出去。我一下感觉到特别的轻松，就象突然卸下了一付让自己汗流浃背、喘不过气来的重担，然后跳到澡堂里洗了一个冷水澡。

第二天我休息，早上九点我还在酣睡。家中电话响了，是区域人事经理。他对我说，他已于早上七点钟到了我们商场，与人事经理和其他员工交谈了两个小时，并和区域经理交流了意见。他告诉我三条意见：第一，我来新商场的工作表现突出，是大家有口皆碑的。第二，我给妮西尔的警告有效，地区经理不应该改变公司的规定。第三，我信中所提出的不正当的裙带关系，公司将会彻底清查。

那是我一生中最快乐的一天。我第一次意识到被*昭雪的美妙感觉。一个星期后，妮西尔被调到另一个商场去当部门经理，科瑞斯主动找我谈话，态度是180度大转弯。他承认了他袒护妮西尔的错误，并感谢我，说我帮助了他成为一个好经理。



第二十四章　副总经理被记过
他叫斯哥特，六十二岁，是我们商场的主管百货一部的副总经理。在公司上班近十年了，算是个老字辈。他很熟悉业务，工作责任性很强。可就是属于“老学校”的学生（美国管理学上称管理方式陈旧的人），他对员工的态度是：我是你的老板，就是要对你严肃认真，我要你做什么，你就做什么，不要问为什么。

一天，文化用品部的经理科姆告诉我，刚才他正和其他几个员工在卖场讨论一种商品的促销时，斯哥特不问青红皂白就对他们吼道：“上班时间，一点紧张感都没有，部门经理竟带头闲聊！”他觉得斯哥特太粗蛮无礼，让自己很没有面子，也很挫伤大家的积极性，因为他们没有受到尊重。

我把斯哥特叫到我的办公室来，问他为什么对科姆和其他员工发脾气。他理直气壮地告诉我，他们上班时在一起东南西北地瞎吹，被他立即制止。我问他怎么知道他们不是在谈工作，他说他们四个人在一块儿，一看就知道在谈与工作无关的事。我把科姆找我谈话的内容和其他几个员工的书面材料告诉了他，他显得很生气，说没想到科姆竟把他告到我这儿来了，还要整理他的材料。我劝他说，现在的员工变了，有自己的主见和思想，我们对待他们应该理解和尊重、信任和放权。他赞同了我的观点，并保证以后注意工作方法。

一个星期后，科姆来到我的办公室，显得特别沮丧。他说：我找斯哥特谈话的第二天，斯哥特把他叫到一旁，说自己最恨那些在后面捅刀子的人，警告他以后再组织员工来反对领导，会吃不完兜着走。然后斯哥特以工作需要为名，将科姆安排每天值晚班，是为反省期。我大吃一惊，简直不敢相信斯哥特会作出这样的打击报复行为来。

我要人事经理对科姆所提到的有关其他的人和事进行了调查。结果显示，科姆所陈述的一切全部属实，我决定给予斯哥特最终警告处分。在公司，我们把得到这种处分的人叫“在冰块上行走的人”，随时都得提心吊胆。也就是说，在以后的六个月中，如果他违法公司的任何规定，都会被开除。

我和人事经理把斯哥特叫到我的办公室，把科姆汇报的情况和我们调查整理出来的资料全部读给他听。然后问他有什么问题要问。他满脸不高兴地说：“现在工作难搞了，这些年轻人简直说不得。动不动组织大家联合起来反对领导，这是谁管谁了。”他痛苦的咽下一口气，“对他们这些只会告状，不愿做事的行为不加以制止，他们很快就会成为我们的老板了。”一种无奈的表情笼罩着他布满皱纹的脸。

我从书架上取下两本关于管理的书递给他，要求他每天晚上读几篇。我告诉他，那种“yes，sir！”的部队式管理早已淘汰了，没有市场了。



第二十五章　山姆为员工打不平
沃尔玛的创始人山姆·沃顿有着很多传奇故事，其中一些，就是他怎样公正地去对待员工。当员工受到伤害和委屈，最需要支持和理解的时候，他常常站到他们一边，为他们声张正义，打抱不平。

洁妮是一名普通的收银员，在沃尔玛才工作了一个月。她在早期怀孕时有流产迹象，所以医生要她卧床休息一个星期。她拿着医生的病假条到商场去请了假。一个星期后，她又去看医生时，医生又要她休息两个星期。她给商场打了电话，并将病假条寄给了商场。两星期后她来到商场上班，却被告知她因主动放弃工作而被解雇。她找到人事经理和商场总经理，但他们都说，商场没有收到她寄的病假条，他们不得不雇佣了另外的人来代替她。如果她想上班的话，她必须重新填写工作申请表，公司将根据招聘需要，在未来的时间里再决定。

洁妮感到很受委屈，决定使用开门政策。她给地区经理打电话，要求商场还回她的工作。地区经理和商场总经理交谈后，决定不推翻商场的意见。于是，洁妮决定长途跋涉去见山姆，向他讨个公道。

洁妮在丈夫的陪同下，乘坐了一天一夜的长途汽车，来到了沃尔玛总部。一进门就嚷着要见山姆。前台的接待员立即报告了山姆。当山姆听完她的故事后，当场给那个商场打电话，要求商场立即将洁妮招回公司，并补发她几天未能上班的全部工资。然后山姆向洁妮赔礼道歉，说公司让她受委屈了。他从口袋里掏出他们的长途汽车费，执意要他们收下。并通知手下人将他们安排到宾馆里休息一天，买好他们夫妻回家的机票。洁妮夫妇当场感动得热泪盈眶，说自己这一辈子就要只在沃尔玛上班，自己肚子里的孩子长大了也要在沃尔玛上班。她的丈夫紧握着山姆的手说，自己回家要辞职，他也要到沃尔玛去上班。

还有一件事也发生在沃尔玛的一家商场里。有一名员工，叫约翰，在商场工作了近两年时间。工作表现十分出色，是商场上下公认的优秀员工。他一直向公司领导表达自己的愿望：想当一名部门经理。在他来公司的时间里，已经有几个部门经理的职位先后对内招聘，每次他都积极申请，但都被比他晚来的人得到。他百思不得其解，于是找到人事经理。人事经理告诉他，他们每次都很想提升他，但都因为他是义务消防员而未能通过。商场总经理也告诉他，因为他参加义务救火消防队，平均每个星期都有一次迟到。而且有几次，因为他通宵达旦地救火，他第二天上班时精神萎靡不振。作为公司的部门经理，必须以身作责。所以，商场一直未能将部门经理的职位给他。

约翰认为，他在自己的业余时间，为了社区居民的生命财产安全，冒着生命的危险去当一名义务消防员，公司应该在力所能及的范围内理解他，支持他，而不应该以此来拒绝他的提升。于是，他给地区经理反映了这些情况。地区经理告诉他，公司不是福利机构，公司的任务是做生意，是赚钱。如果公司开门后，人人都因搞社会福利活动而不能准时上班，那怎样服务顾客呢，怎么做生意呢，怎样完成公司下达的销售任务呢？尽管地区经理的话听上去很有道理，但依然不能让约翰心服口服。

有一天，听说山姆要到附近一家新商场来参加开业典礼，约翰就到那里去见山姆。听完约翰的理由后，上姆动情地告诉身边的地区经理：现在公司做大了，我们要注意我们的社会形象，要鼓励和支持我们的员工去参加一切有益于社区的活动，要当一名热心肠的好邻居。象约翰这样的行为，公司没有任何理由来打击他的服务社会的积极性。地区经理立即表示，他将迅速和约翰的商场总经理联系，下一个部门经理的职位将属于约翰。



第二十六章　塔基特的顾客调查
塔基特（Target，意译是目标）是美国的第二大零售公司，现有商场一千多家。公司计划在2012年开店2012家，在美国是沃尔玛的第一竞争对手。塔基特历来把在顾客服务方面超越沃尔玛作为自己的经营战略，他们有一整套提高顾客服务的方案。

为了让各商场的每一个员工，时刻紧绷顾客服务之弦，他们对各商场的顾客服务进行定量的检查和评估。在2004年以前，目标公司每年两次在各商场进行为期四天的顾客服务调查。他们在商场门口设立一个服务台，顾客自愿填写商场调查表，并参加１千美元购物券的抽奖。2004年后改为收据调查，即在一定比例的收据中，有一个顾客调查的信息，告诉顾客：“祝贺您，您可能得到一千元的购物卷。请拨打如下免费电话，或上网去回答一些有关我们公司顾客服务的问题，你就自动参入一千元购物券的抽奖活动。”收据上有每一个顾客的单独密码。顾客对问题的回答有零分到五分的选择。零分代表不赞同，五分代表很赞同。他们调查的内容大慨如下：

（１）．厕所干净卫生。

（２）．商场不缺一般货物。

（３）．商场不缺广告货物。

（４）．卖场干净宽敞。

（５）．容易找到所需商品。

（６）．价格合理有竞争力。

（７）．雇员很乐意帮助我。

（８）．所有商品都有价格牌。

（９）．货物摆放整齐。

（１０）．电器部付款时不用排队。

（１１）．首饰柜台付款时不用排队。

（１２）．前台交款处不用排队。

调查结果将在每星期的商场总经理电话会议上评比讨论，并作为商场管理人员和各员工年终鉴定的一部分。

为了提高顾客的服务质量，塔基特公司还从以下几个方面改进顾客服务：

“快速、有趣、友好”作为公司的经营宗旨。“快速”表现在：顾客在购物时，如果需要帮助，员工应该以最快速度到达顾客面前；当顾客在交款时，要让他们得到快速服务，不能让他们排队等候。“有趣”的意思是，在年复一年、日复一日，难免显得枯燥乏味的工作面前，要挖空心思地去让我们在平淡中见趣味，在平静的水面去击打出浪花，从而激发服务顾客的激情。“友好”则意味着不仅仅对顾客的友好，还有员工彼此之间的友好，只有这样，大家才心情舒畅，才能更好地服务于顾客。

１＋１收银政策。一个收银台最多只能一个顾客被收银和另一个顾客排队，所以称为1＋1政策。否则，前台经理就在对讲机里说：“一号密码”。由于所有的雇员在上班的第一个星期都要进行收银培训，所以当他们听到广播时，就立即放下手中的工作，赶紧到前台去当后备收银员，直到所有的受银台都回到了１＋１以下的顾客方可离开。

６０秒顾客服务。在商场的各部门，安放着几个“顾客呼叫器”，上面写着：“如果您需要帮助，请按此处。”当顾客按上呼叫器后，电脑开始计时，商场各员工身上所带的对讲机开始呼叫。比如说“客人在床单处需要帮助”，员工必须在６０秒钟赶到并消除呼叫器。商场每天都要在早晨的商场大会上，公布前一天各部门的呼叫器的计时，超过６０秒的部门要拿出行动计划来以确保再不发生。

改变对“顾客”的称呼，以“客人”代替显示对顾客的尊敬。当客人来到你家时，你应该问候客人。商场也应该象主人一样对客人特别殷勤。同时，这种称呼也让顾客感到特别地受到尊重。



第二十七章　我们公司的“神秘顾客”
我们公司是美国的＂幸运五十强＂公司，也是世界上第二大建筑装潢公司。我公司现有１千多家大型商场，并以每年一百五十家的速度在增加。我们的顾客服务更是别出心裁，其中，“神秘顾客”就是我们公司的发明。由一名经过公司严格培训的“顾客”装成普通购物者，对商场各个方面的顾客服务进行评估。其具体方面为：

（1），顾客问候。“神秘顾客”将接近五个雇员，看他们是否问候他，并计下他们的姓名和特征（以防同名）。如果在一分钟内没有向他打招呼，该雇员给商场丢掉了1分。如果雇员正在帮助其他顾客，也应该给“神秘顾客”一个微笑，或要在对讲机里要求同伴帮忙，或者告诉他等自己帮完这个顾客后就马上去帮他。

（2），把顾客带到商品处。公司要