他们对汽车产生了情感层面的需求。因而斯隆把通用汽车的战略定为：生产“为每个钱包、每个目的准备的汽车”，推出针对不同消费群体的汽车型号，每年都有新颜色和新款式推出。汽车的消费市场被大大扩大了，最典型的表现在人们开始频繁地更换汽车。
可是到了20世纪70年代，日本汽车厂商又发现了新的需求，尽管消费者仍在购买汽车，但美国汽车厂商对车“越大越好”的隐含逻辑和飙升的油价产生了冲突。于是，日本人依靠生产小型、节能的汽车迅速地赢得了大批的市场。”
房间里气氛越来越热烈，盖瑞刚刚说完，比尔就立即接着道：“为了开创新的市场，许多商家千方百计地去发现、挖掘人们的各种需求，有的甚至改变了人们传统的生活方式。
一家皮鞋厂为了广开销路，先后派两个推销员丹尼斯和桑德去考察一个小岛上的皮鞋市场，以便为他们公司制定推销方案。
一个月后桑德首先回来了，他十分懊恼地抱怨说，真不该去那个鸡都生不出蛋的破地方。原来，他花了一个月走遍了小岛的每一个角落，竟然没有发现一个人是穿鞋的。这个小岛上，自古以来就没有穿鞋的观念，一年四季，他们个个都光着脚——就是草鞋，他们也从来不穿，更别说皮鞋了。总之，在这个小岛上没有皮鞋市场。
过了两天，丹尼斯也回来，他欣喜若狂地告诉自己的上级，他花了整整一个月走遍了小岛，发现居然没有一个人穿皮鞋，如果能够改变人们的习惯，告诉他们穿皮鞋的好处。那么这个小岛的销售市场将是巨大的。
上级同意了丹尼斯的行销计划，结果丹尼斯不仅成功了，而且大获成功。丹尼斯只是付出一定的金钱，让当地的知名人物穿这种皮鞋，然后慢慢地形成了一种时尚流行起来。因为这个小镇的人以前谁都没有买过皮鞋，他在这个才30多万人的小岛成功推销出了25万多双皮鞋。”
“这简直创造了一个奇迹！”盖瑞兴奋地叫道。看到三个人讨论得热火朝天，克劳士比心里非常高兴，他马上作了补充：
“其实，客户的许多需要本来就是存在的，只不过客户没有注意到。经营者做的仅仅是对这些需要巧妙地加以引导，使之变成市场真正的需求。
坦率地说，我们现在的市场已经极大地满足了人们各方面的需要。但同时，我们又不可否认，我们的市场还远远没有发掘出客户的所有需要。随着时间的推移，社会的进步，这样的需要还会层出不穷，这里面蕴藏着巨大的市场潜力。”
所有的工作都是一个过程（1）
“那么，作为一个企业解决了市场需要与需求的环节是不是就可以保证第一次把事情做对了？”克劳士比向大家提出了一个问题。
“当然不是！市场需要只是企业第一次把事情做对的重要一步，但企业要做到第一次把事情做对，我想还需要做很多相关的工作，比如：工作的过程、工作的结果等等。”杨答道。盖瑞和比尔显然还没有反应过来。
“其实，我们不妨把所有的工作都看作一个过程。我们可以想一下，所有的工作是不是都可以用这来表示？”
说着，克劳士比在黑板上写下了一个公式：输入→活动→输出。
“首先，我们必须在工作中输入信息、材料、装置、设备、知识、程序以及工作标准。然后，我们在活动阶段要制定工作的步骤，进行必要的操作活动。最后，我们输出产品和服务。”
“确实是这样的，”盖瑞道。比尔和杨也都认同地点了点头。
“其实，这个公式并不新鲜。当今世界几乎所有的现代企业都在实行流程化管理，就是由这个公式生发而来的，只不过他们是不自觉地运用了这个公式而已。流程化管理大家应该听说过吧？”
“流程化管理就是将任务或工作内容，沿纵向细分为若干个前后相连的工作单元，然后进行分析、改进、优化整合。比如：冰箱的生产过程就可以被分解为156个连续的工序，同时，与这些工序相对应，还有545项操作要求。”杨回答道。
“很好，”克劳士比赞许地对杨点点头，“我们刚才提到，几乎所有的企业都有工序流程分析，但许多企业仅止于工序分解，操作要求，方法不精细、不严密。而企业要想做到第一次把事情做对，就必须首先制定精细严密的工作流程。海尔在这方面做得是比较出色的，杨，你可不可以再介绍一下海尔在这方面是怎么做的？”
“好吧”，克劳士比先生对中国海尔的崇拜使杨倍感自豪，“海尔不仅在生产上开展工作流程化管理，而且还将流程分析方法延伸到所有的职能部门、销售以及其他非生产部门。
比如“国际星级一条龙服务”流程，被分解为研发、制造、售前、售中、售后、回访六个服务工序，各个工序都有规范化、制度化操作要求。其中的售后服务过程，又被分解为5个动作和服务质量规定：
一副鞋套：进门之前要先把自己的鞋套上，以免弄脏了用户的地板或地毯。
一块垫布：干活时先在地上铺好，也是为了避免弄脏用户的地板或地毯。
一块抹布：安装维修完毕之后，要把电器重新擦干净。
一张服务卡：作为用户档案管理的数据库资料。
一件小礼物：送给用户，可以起到广告宣传的作用。
另外，与所有的服务过程相关的操作规定还包括3个24小时： 24小时热线服务，24小时登门服务，24小时电话回访；5个不许：服务中不许抽烟、不许喝酒、不许吃饭、不许喝用户的水、不许收受用户礼物。
海尔集团的张瑞敏曾经表示，流程再造与企业文化是海尔集团的致胜法宝，其他诸如技术、市场、OEC（Overall Every Control and Clear，日清日高管理系统）等等只是这两个法宝的外延。海尔集团也曾宣称：“中国唯一一家当天付款的企业就是海尔集团”、“唯一一家从一个巨大的仓库演化成了一个高效准时（Just In Time）的仓库的企业也是海尔集团”。可惜的是，许多企业学习海尔集团的时候，太看重海尔集团的外延而不是关注其内涵。”
听完杨的介绍，克劳士比继续道：“无论工作的流程化，还是流程再造，都是‘所有的工作都是一个过程’的运用。把工作当作一个过程，整个过程任何一个节点出现错误，都不能保证第一次把事情做对。因此，我们必须对整个过程实现有效地控制，以保证每一个点都是正确的，从而实现管理零缺陷的。”
杨依然受到快乐情绪的感染：“我曾经有机会去过三洋制冷的生产现场。在那里，根本看不到在其他企业内常见的手持检测仪器进行质量检查的检查员的身影，但是他们生产的溴化锂吸收式制冷机的产品质量却遥遥领先于国内同行业厂家而高居榜首。
原来，三洋制冷在全公司内推行了零缺陷的质量管理的。 你丝毫不用担心没有检查员，一旦加工出不合格品该怎么办。三洋制冷在用最先进的检测仪器检测产品的最终质量的同时，取消工序检查员，把质量三确认原则作为质量管理的最基本原则，即每一位员工，都要确认上道工序零部件的加工质量，确认本工序的加工技术质量要求，确认交付给下道工序的产品质量，从而在上下工序间创造出一种类似于买卖关系的三洋制冷特有的管理现象。上道工序是市场经济中的卖方，下道工序是买方，是上道工序的用户，如果卖方质量存在问题，则买方可拒绝购买，不合格品就无法继续流通下去。正是通过这种买卖化的独特的质量管理方式，三洋制冷形成了没有专职检查员，但每个员工都是检查员的人人严把质量关的局面，从而保证了不合格品流转为零的目标得以实现，确保最终生产出近乎完美的零缺陷产品。
三洋制冷追求零缺陷，用自身的努力最大限度地降低损失，从而实现了3N的工序质量控制目标，即：不接受不良品，不生产不良品，不转交不良品，达到了不良品流转率为零的工序质量控制目标。”
“大家可以想一下，这种质量确认法，与传统质量管理有什么相同点和不同点？”克劳士比提示大家。
比尔很长时间没有发言，他轻轻地说道：“这和传统质量管理的互检法比较相似，关键的不同点在于，传统的互检只是挑出别人的毛病，与己无关。而这种确认法则讲究确认者的责任，要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任，一环扣一环，环环相扣，使质量责任制真正落实到每个操作者肩上，通过相应的考核，真正实现责任与利益的统一。转入加工的确认点是连带责任的开始，也是对自我确认的肯定。就其实质来讲，它是企业自检、互检经验的再发展。”
“这三条看似简单，真正做起来并形成良好的质量意识和习惯却是一个很长的培育和实践过程。这其实已经涉及到我们将要提到的一些内容。三确认变单纯的事后控制为事前预防、事中控制、事后总结提高的管理模式，以员工工作质量的提高使产品质量得到有效保证和改善，使员工做到了集生产者与检查者于一身，它可以有效预防和控制不良品的发生和蔓延。”克劳士比总结道。
既要过程又要结果（1）
“不过，先生！”比尔皱着眉头，好像想起了什么：“我心里突然有一个疑问：您刚才说过要把所有的工作都当作一个过程、关注过程，而跟过程相对应的是结果，那么，我们是不是说，就可以只要过程、不要结果，或者说结果可有可无呢？其实，在我看来，结果也挺重要的。”
“上帝！你怎么会有这样奇怪的想法呢？”盖瑞几乎要跳起来。
“哦！不！他的想法妙极了！我们不妨将这个话题展开，看一看是过程重要呢，还是要结果更重要？”克劳士比高兴地看到大家的讨论已经进入了一个新的层次和阶段。
“我们不妨先跳开来想一想，就拿你们比较感兴趣的谈恋爱说，你们认为是过程重要呢，还是结果更重要？在你们年轻人中间，现在不是很流行一句话叫什么‘不在乎天长地久，只在乎曾经拥有’吗？”克劳士比笑着说。
“不！中国有首诗这样写道：‘两情若是久长时，又岂在朝朝暮暮’，意思截然相反。我认为，对于爱情，每一个人都既想拥有甜蜜的过程，又想拥有美满的结果。正如原微软中国公司总经理吴士宏所说的‘精彩与完美’。人的一生都在追求过程的精彩与结果的完美。其实，我们为什么要把两者割裂开来呢？一方面，没有过程，哪来的结果？有了过程才会有结果。另一方面，过程是为了结果，光有过程没有结果，过程就没有任何意义。”杨鲜明地提出了自己的看法。
“很好，那么我们再把思维跳回来，把所有的工作都当作一个过程，并不是让我们只关注过程，达到工作的结果才是我们的根本目的。如果没有达到工作的结果，即使在过程中第一次把事情做对，对于我们也是没有任何意义的。所以，既要过程又要结果，我们才能真正地实现第一次把事情做对。”克劳士比显得非常开心。
“我们常常听人说：‘自己如何如何勤奋努力，如何如何尽心尽责，可工作总是原地踏步，不见有任何起色，为什么会出现这样的情况呢？实际上，他们只关注于‘我做了什么’，而不关注‘我做到了什么’，他们总是只把注意力放在过程上而从来都不关注结果，所以他们注定一生碌碌无为。”
“确实是这样的，”比尔严肃地说道，“现实中，许多人走到另一个极端：过于注重过程，而忽略了结果。许多现代企业中的员工依然停留在朝九晚五的“上班”心理层面，他们只是在完成上级交办的任务，仅此而已，有的甚至只是抱着“当一天和尚撞一天钟”的心理在混日头。如果在一个企业里，大多数员工都不关心自己一天的工作与企业的未来效益之间有多少因果关系。这样的企业已经死去！”
“现代企业正越来越认可一个新的理念：做任何事情都要讲究效率和效益！ 不仅要努力去做事，更要把事情做成，做好！”杨再次加入进来。
“我以前曾在一家公司上班，办公室里有两个办事员小张和小王。两个人的工作任务几乎完全相同。小张每天提早上班，推迟下班，连星期六、星期天都不休息。但是，由于他总是不能按质按量地完成领导布置的工作，领导对他时有抱怨，甚至对他严加批评。弄得他每天都愁眉苦脸，心力憔悴。而小王却从不加班加点，只是每天把该做的事情都做好，每天报告给领导的都是自己的进度很好的消息，领导对他总是笑脸相迎，经常表扬，最后将他提拔为部门主管。
一个员工要想在工作中第一次把事情做对，就必须从一开始就牢固树立自己的结果意识，以实现工作结果为唯一的目标。绝不像驴子拉磨那样，辛辛苦苦、认认真真地一条道走到黑。”杨一边说着，一边学着驴子拉磨的样子，在房间里转了一圈，这引来了大家一阵哄堂大笑。
克劳士比用手示意大家安静一下：“所以，每一个想在事业上有所作为的人都应该明白：在工作中只强调过程的人，不管他现在有多高的职位，他只能在工作中充当配角。而那些看重贡献、强调结果的人，总是站在老板的角度考虑问题。在工作中，他们通常视野开阔，认真考虑自己现在的技能水平、专业，乃至自己领导的部门与整个组织的目标是否相适应。他们还会更进一步从客户或消费者的角度出发，去考虑市场销售以及后续服务问题。因为不管生产什么产品，提供什么服务，其目的都是为了满足消费者或客户的需求。
一个士兵不能圆满地完成任务，不可能得到军功章。一个人即使忠诚于老板，但如果不能为老板创造财富，老板同样无法委以重任。无数事例证明，既能和老板风雨同舟、又具备较强的工作能力、总能圆满完成老板交给的任务的人，才是老板最欣赏的员工。现代企业中，老板可能会欣赏某一个员工的性格、能力、水平，但最终是以结果来说话，一个优秀的员工不在于他表面上看起来多么精明能干，也不在于他说了多少豪言壮语，关键在于他工作的成就和结果，能否让老板拍案叫绝。”
盖瑞恍然大悟：“我明白了，从前我们常提到：‘我努力了，所以我问心无愧。’现在我们必须说：‘我努力了，并且我做到了成功。’”
说到做到——做已承诺、已同意的事（1）
“那么，怎么才能实现工作结果呢？也就是说我们在工作的过程中，应该怎么去做？遵循什么样的原则呢？”杨问道。
“首先，应该符合要求，如果不能符合要求，就不会产生符合要求的结果。”比尔像是在自言自语。
“对，”克劳士比说道：“任何产品、服务或过程只有符合要求，才是有质量的产品、服务或过程。质量即符合要求，符合客户与市场的客观要求，而不是企业自己主观认为如何好。所以在这中间没有、也不应该有任何主观色彩。对了，你们记不记得前几年，曾经有一个犹太商人和一个韩国的商人为了10000箱罐头打官司的事？”
“我知道，”盖瑞抢道，“当时，我正好看到了关于这场官司的详细情况报道：
一位韩国商人和一个英国的犹太商人签订了10000箱罐头合同，合同规定每箱20罐，每罐100克。但在出货的时候，韩国人却装了10000箱150克的罐头，货物的重量虽然比合同多了50％，但是犹太商人却拒绝收货。韩国出口商无奈地表示，愿意超出合同的重量不收钱，但是犹太商人还是不同意，并要求赔偿，理由是违反了他们