的成败，更关系到企业的成败。领导者的时间管理就是保证在有限
的时间里做他应做的事情，实现领导的高效能。
很多领导者自认为每天都在认真地工作，也觉得自己对工作很
负责，但总是又很困扰：为什么越来越觉得时间不够用呢？为什么
总觉得该做的没时间做，可身边的事又特别的多，总觉得无法从琐
事中摆脱出来呢？为什么很多工作还被迫带回家去做？这一切都在
于我们没有有效利用好时间。
日本有句谚语，叫做“急事得求忙人办”。这就是说，身负繁重
工作的人反而拥有办事的时间。这是因为，是否真的忙，主要看你
是否会科学地支配时间。一些工作繁重的人，精于安排，巧于计划，
却能够将工作做得井井有条；相反，一些工作任务不重的人，因不
会怜惜和节约时间而做事拖拖拉拉，工作效率很低。
唐纳德先前接受《财富》杂志专访时，就畅谈了他在时间管理
上的心得。对于唐纳德来说，时间不是用来管理的，而应该是计划
时间。身为星巴克前CEO的他，就认为他每个月该花费40％～45％
的时间巡视全球星巴克门市；20％～25％的时间和员工相处、互动；
8％的时间开会；8％的时间和其他公司的CEO与商业伙伴聊天话家常。
而自杰克·韦尔奇手中接下GE公司CEO位置的伊梅尔特，也把
自己的时间划分得清清楚楚：他利用30％的时间处理公司营运的绩
效，30％用于与未来发展有关的重要大事；30％从事人才的培育与发
掘；10％的时间则和股东沟通，以及进行公司治理。
现代商界中，与人洽谈生意，我们都希望利用最短时间产生最
大效力。有无数大银行、大公司的经理以及高级职员，多年来都养
成了善用时间的习惯。有不少实力雄厚、目光远大、判断准确、吃
苦耐劳的大企业家，多是沉默寡言而办事迅速敏捷的人，他们所说
出来的话句句都是确切而有的放矢的。他们从不在无谓的事情上面
多耗费一点一滴的时间。
在海尔，张瑞敏推行一种名为“OEC”的管理方法。“OEC”管
理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”，即：当天的工作当天完
成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三个体系
构成：目标体系、日清体系、激励机制。首先确立目标；日清是完
成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
海尔科学的管理时间的做法让我们警醒。作为公司领导者，如
何才能科学、合理地掌控自己的时间呢？
第一，时间检测。这是时间管理和运筹中的重要方法，它可以
帮助我们发现在时间利用中有何不足，以寻求提高时效的途径。
第二，找到浪费时间的症结所在。把每一项工作所占用的时间
作一个统计，看你在处理问题、进行工作上面使用了百分之几的时
间；在不太重要的工作上花费了多少时间；用于会议的时间有多少，
你又用了多少时间在会议的计划和准备上了；每天处理信件花多少
时间；而处理必不可少的必办信件又花多少时间……你是否一到单
位就看报纸，而报纸内容又与工作无关？你是否过多地出席了对工作
不起任何作用的会议？你是否喜欢跟别人聊天，说些没有必要的话而
浪费了彼此的工作时间？如果是这样，你就要改掉原来的坏习惯，培
养良好的工作模式，并且从现在就开始做起。
第三，养成良好的生活方式。管理时间，就要从以下这些“小
事”做起：
（1）清理办公桌。一张杂乱无章的办公桌不仅有碍观瞻，而且
会降低工作效率。你很可能不断地将重要文件、通信记录、工作计
划放错地方，寻找它们会浪费你许多时间。
（2）办公桌、椅的摆放。许多经理人喜欢把自己的办公桌摆在
面向外的地方，如此可以纵观全场，居高临下，但是这样做也会被
任何一位走过的工作同仁分散注意力。你不妨稍稍改变一下办公桌
的角度，以便工作时不分心。如果条件许可，你不妨换一把可调节
方位的椅子，让自己以最舒适的姿态工作，以消除伏案工作的疲劳。
（3）如果你不喜欢和别人闲聊，就把办公室里任何可能引起聊
天话题的饰物拿走，但如果你想给别人留下亲切、平和的印象，最
好保留一幅油画或一盆植物，选什么完全由你自己决定。
第四，放弃枝节，做真正重要的事。这是时间管理的一条最重
要的原则。做任何一件事之前，你都需先衡量一下价值，由此分配
以相应的时间。意大利经济学家佩雷特发现了“80/20法则”，他认
为，在任何一件东西中，最重要的部分约为20％，其余80％尽管是
多数，却是次要的。
第五，权力下放。权力下放一方面可以节省时间，集中精力做
更重要、更符合自己职权、更能发挥自己优势的事情；另一方面也
训练了你的部下，提高了他们的工作效率。
第六，避免拖泥带水。任何工作都不可避免地要和人打交道，
作为领导者，更是需要处理来自上上下下、方方面面的各种人际关
系。为避免不必要的寒暄、客套，你可以微笑着直接切入正题，既
顾及了“面子”，又给人留下友好、干练、不拖泥带水的印象，在以
后的交往中对方也会以同样干脆的态度回报你。
第七，做时间的主人。管理时间的困难之处在于，你的时间并
非完全属于自己支配，别人浪费你的时间几乎成了不可避免的事情，
最常见的是和你约会的人迟到。节约约会时间的一个诀窍就是让对
方明白你很忙。美国法学家麦考梅克的做法也许会给你一点启示：
他跟人约时间不是整点而总是奇怪的9点25分或者差10分10点。
这种怪异的时间会给人留下印象，并提醒他，你太忙，忙到不能以
半点为单位使用时间。一个分秒必争的人，别人怎么好浪费他的时
间呢？
一句话，珍惜时间，管理时间，把更多的时间用在最需要的地
方。时间多了，机会就多；机会的增加，必然促成目标的早日实现，
生命就得以延展。善用时间，正是善用自己的生命。
？
9。制定目标，马上行动
要想做一番事业，就要看准目标和选定实现的途径。因此，归
根结底，我以为，言是行的姐妹，更确切地讲，言必行。
——穆罕默德
法国科学家约翰·法伯曾做过一个著名的“毛毛虫实验”。这种
毛毛虫有一种“跟随者”的习性，总是盲目地跟着前面的毛毛虫走。
法伯把若干个毛毛虫放在一只花盆的边缘上，首尾相接，围成一圈；
花盆周围不远的地方，撒了一些毛毛虫喜欢吃的松榛。毛毛虫开始
一个跟一个，绕着花盆，一圈又一圈地爬。一个小时过去了，一天
过去了，毛毛虫们还在不停地、坚韧地团团转，一连爬了七天七夜，
终因饥饿和精疲力竭而死去。
我们可以假设一下，这其中只要有任何一只毛毛虫稍稍与众不
同，便会立时改变命运，吃上松榛。
人又何尝不是如此，很多人都是随大流，绕圈子，瞎忙空耗，
终其一生。一幕幕“悲剧”的根源，皆因缺乏自己的人生目标。古
希腊彼得斯说：“需有人生的目标，否则精力全部属于浪费。”古罗
马小塞涅卡说：“有些人活着没有任何目标，他们在世间行走，就像
河中一棵小草，他们不是行走，而是随波逐流。”
1995年，当马云投身互联网并到处推销他的“中国黄页”时，
曾被当成骗子；当他说要在5年内使阿里巴巴打入世界互联网前十
强时，被人认为是狂人；而当马云在2003年提出全年赢利1亿元、
2004年提出每天赢利100万元、2005年提出每天缴税100万元时，
又有许多人认为这是不可能实现的梦想。但这些梦想后来都被证明
并非是遥不可及的，而恰恰是可以触摸、也可以实现的目标。马云
在很短的时间里，就将这些梦想一一变成了美丽的现实。
对于不知道停靠港口在哪里的船而言，任何风向都没什么益处。
对于我们每个人来说，没有明确的目标，很可能就像毛毛虫一样，
终其一生只是在原地打转，浪费了时间、精力、心情，结果却一直
没有迈出原点。作为企业领导者，如果没有明确而远大的目标，企
业的员工也就成了没头的苍蝇，乱成一团，整个企业就没有朝着一
个目标前进的动力。
在许多企业里，目标、道路以及所有的战略方法都不清楚，以
至于业务展开经常围绕着实际目的和表面目标以及个人构想而争吵
折腾，这或多或少都会对公司产生不利影响。那作为企业领导者，
在工作中怎样制定目标呢？
从许多管理书籍中，你都会看到关于确定有效目标的“SMART”
原则，即目标的有效性与否，必须符合以下五个条件：
（1）Specific——具体的。
（2）Measurable——可以量化的。
（3）Achievable——能够实现的。
（4）Result…oriented——注重结果的。
（5）Time…limited——有时间期限的。
如果再简化一点，可以将有效目标的核心条件概括为两个：一
个是量化，一个是时间限制。
量化，一是指数字具体化，即如果某一个目标能用数字来描述，
则一定要写出精确的数字。比如，你在三年内要实现的收入状况，
就可以量化为150万元、100万元、50万元等具体的数字。二是指
形态指标化，即如果所确定的目标不能直接用某一个数字来描述，
则必须进一步分解，将其表现形态全部用数字化指标来补充描述。
如想买一套房子的目标，应该具体说明：多大面积、几室几厅、价
格多少、具体位置、房屋朝向、周边环境要求等。
时间限制是指你所确定的目标必须有一个明确的实现期限，可
以具体到某年某月。没有时限的目标不是一个有效的目标，你可能
轻而易举地为自己找到拖延的借口，使目标实现之日变得遥遥无期。
古人言：“不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时。”
因此，领导者要善于制定目标，并且建立起一个目标体系，即发展
过程中的各个远、中、近期目标，大目标之下要有各类中小目标，
各目标之间还应该有很强的逻辑性和很强的张力。
几乎人人都有周游世界的梦想，但我们有几个人能不顾一切地
去实现呢？目标有了，那么怎样才能实现呢？那就是要立即行动！雷
厉风行的行动力是领导者执行力的标志。光说不练，纸上谈兵，拖
延应付，不仅难以达成目标，还会挫伤下属和团队成员的积极性，
更会削弱领导者的威信和影响力。
美国混合保险公司的创始人史丹觉得对他一生影响最大的是来
自于妈妈逼他遵守的一个行为习惯——立即就做！从卖报纸的时候
起，他就一直遵守“立即就做”的准则。
史丹的命运之门开启于他偶然听到的一个消息：曾经生意兴隆
的宾西法尼亚伤亡保险公司因为经济大萧条发生了危机，已经停业，
该公司属于巴尔的摩商业信用公司所有，他们决定以160万美元将
这家保险公司出售。
史丹想了一个不花自己一分钱就得到这家保险公司的？意。这个
想法实在太美妙了，美妙得让他不敢相信，美妙得使他甚至准备放
弃。但是，放弃的念头一出现，他就马上对自己说：“立即就做！”
于是史丹马上带着自己的律师，与巴尔的摩商业信用公司进行谈判。
下面就是那场精彩的对话：
“我想购买你们的保险公司。”
“可以，160万美元。请问你有这么多的钱吗？”
“没有，但是我可以向你们借。”
“什么？”对方几乎不相信自己的耳朵。
史丹进一步说：“你们商业信用公司不是向外放款吗？我有把握
将保险公司经营好，但我得向你们借钱来经营。”
这真是一个看来十分荒谬的想法：商业信用公司出售自己的公
司，不但拿不到钱，还得借钱给购买者经营。而购买者借钱的唯一
理由就是自己拥有一帮出色的保险推销员，一定能经营好这家保险
公司。
商业信用公司经过调查后，对史丹的经营才能很有信心，于是
奇迹出现了：史丹没有花一分钱，就拥有了一家自己的保险公司。
之后，他将公司经营得十分出色，成了美国很有名的保险公司之一。
我们身边常有这样的人，当看到别人成功时，总是后悔不已地
说：“我原来也想到了，只可惜我们没像他那样去做。”各行业中首
屈一指的成功人士都有一个共同的特点——他们办事言出即行。马
上去做（Just Do It！）、亲自去做（Do It Yourself！）是现代成功人士的
做事理念，任何规划和蓝图都不能保证你成功，很多企业之所以能
取得今天的成就，不是事先规划出来的，而是在行动中一步一步经
过不断调整和实践出来的。
那么，企业领导者应该怎样修炼自己立即行动的习惯呢？
第一，不要等到条件都齐备了才开始行动。如果你想等条件都
齐备了才开始行动，那很可能你永远都不会开始。现实世界中没有
完美的开始时间，你必须在问题出现的时候就行动起来并把它们处
理好。
第二，记住，想法本身不能带来成功。想法是很重要，但是它
只有在被执行后才有价值。如果你有一个觉得真的很不错的想法，
那就为它做点什么吧。一个没被付诸行动的想法在你的脑子里停留
得越久越会变弱。如果你不行动起来，那么这个想法就永远不会实
现。
第三，用行动来克服恐惧、担心。你有没有注意到公共演讲最
困难的部分就是演讲之前的等待呢？即使是专业的演讲者和演员也
会有表演前焦虑担心的经历。但是一旦开始表演，恐惧也就消失了。
行动是治疗恐惧的最佳方法。
第四，机械地发动你的创造力。人们对创造性工作最大的误解
之一就是认为只有灵感来了才能工作。如果你想等灵感主动来找你，
那么你能工作的时间就会很少。与其等待，不如机械地发动你的创
造力马达。如果你需要写点东西，那么强制自己坐下来写就可以了：
落下笔，你可能灵机一动；你可以乱涂乱画，通过移动双手来刺激
思绪，激发灵感。
第五，先顾眼前。把注意力集中在你目前可以做的事情上。不
要为上星期理应做什么而烦恼，也不要烦恼明天可能会做什么，你
可以左右的时间只有现在。
？
10。要事第一，既见树又见林
重要之事决不可受芝麻绿豆小事的牵绊。
——歌德
有这么一个故事：从前有两兄弟看到天上的飞雁；准备弯弓射雁；
哥哥边弯弓边说：“射下来煮着吃。”他的弟弟争着说：“鹅才适宜煮
着吃；雁要烤着才好吃。”结果两人竟互相争吵起来；最后不得不到一
个长者那里去评理。长者建议把雁剖成两半；一半用来煮着吃，另一
半用来烤着吃。兄弟俩都同意了，但是当他们回到看见大雁的地方
时，大雁已经飞走了。
凡事都有个轻重缓急，在特定的时间里，必须首先解决最重要、
最紧迫的事情。故事中对于兄弟俩来说，把大雁射下来才是第一紧
急、第一重要的事情，但是他们把怎么吃大雁当成了最重要的事，
才导致了失去大雁的后果。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说：有人告诉我，他一周工
作90个小时，我会说，你完全错了，写下20件每周让你忙碌90个
小时的工作，仔细审视后，你将会发现，其中至少有10项工作是没
有意义的，或是可以请人代劳的。
我们经�