现在,发现你的优势- 第2部分

1。第一革命工具是学会如何区别你的天生优势与你能够学会的东西。我们已将优势定义为某
件事的持续的近乎完美的表现。那么，你如何达到这一目标呢？你是只要不懈努力，就能把任
何一件事做得近乎完美，还是必须具备某种天生优势，才能作出近乎完美的表现呢？
如果你为了建立一个时刻准备全力帮助你的朋友网而苦苦挣扎，你能指望靠不断实践而成为
一名建网好手吗？如果你对预测未来感到为难，你能学会设计完美无缺的战略吗？如果你经常
发现自己在别人面前不敢据理力争，你能靠自我约束和实践而别人口服心服吗？

问题不在于你做这些事能否有所改进。答案无疑是肯定的。人是适应性很强的动物，只要对
我们足够重要，我们做任何事总能有所改进。问题在于你单靠实践能否持续地、近乎完美地做
好这些事。对此的问答是：　
“不能。百炼未必成钢。　
”无论做什么事，要想建立优势，必须具备
某种天生才干。

这就提出了一些需要认真对待的问题。才干与优势有什么区别？建网、谋略或说服的优势中
哪些方面可以学会，哪些方面与生具来？在建立一种优势的过程中，技能、知识、经验和自我
意识各起什么作用？如果你不知道如何解答这些问题，你就可能为学习一些横竖学不会的优势
而浪费大量时间，或反过来，过早放弃你实际具备的优势。

为了回答这些问题，你需要一种简便的方法，来区分什么是与生俱来，什么可以在实践中学
会。下一章，我们将介绍一种实用的区分方法。具体而言，我们向你介绍三个精确定义的名词：

才干（　
talents）是你油然产生并贯穿始终的思维、感觉或行为模式。优势识别器所评测的便是
你的各种才干主题。

知识（　
knowledge）由所学的事实和课程组成。

技能（　
skills）是做一件事的步骤。

这三者　
——才干、知识和技能　
——合在一起就构成了你的优势。

例如，受到陌生人吸引并欣然与之交往是一种才干（本书第四章将其定义为　
“取悦　
”主题）；而
善于建立一个熟知并时刻准备帮助你的人组成的关系网是一种优势，为建立这一优势，你用技
能和知识完善了你的天生才干。同样，据理力争是一种才干（本书第四章将其定义为　
“统率　
”）；
而成功销售的能力是一种优势。为了说服别人买你的产品，你必须将你的才干和产品知识和某
些销售技巧相结合。

虽然三者作为原料对建立优势都十分重要，但其中最重要的是才干。你的才干是先天的（我
们将在下章说明为什么），而技能和知识能通过学习和实践而获得。例如，作为一名销售员，你
能够学会如何介绍你的产品特性（知识），甚至能学会问恰如其分的开放题来了解每个潜在客户


的需求（一种技能），但是你永远不可能学会如何在恰到好处的时刻以恰到好处的方式推动这位
潜在客户掏钱购买。后者是才干（本书第四章将其定义为　
“统率　
”和“个别　
”）。

因此，建立一种货真价实的优势的关键在于识别你的核心才干，然后用知识和技能使之精益
求精。

不要忘记，许多人并不理解什么是才干，更不必说他们的才干。他们认定，只要下功夫，什
么都能学会。他们不是积极寻求知识和技能来加强自身才干。相反，他们落人陷阱，力图获得
尽可能多的知识和技能，磨光棱角，以求获得面面俱到的全能发展。

为了建立优势，你必须避免这一陷阱。不要盲目参加领导技巧、倾听技巧、体谅技巧、演说
技巧决断技巧或其他各种用心良苦的培训，然后指望脱胎换骨。除非你具备必须的才干，否则
你的进步将十分有限。你将本末倒置地下大力损控，而忽视真正的发展。而鉴于你投资自我的
时间有限，你必须判定，一味损控能否给你最佳回报。

我们建议你深入了解知识、技能和才干。学会将它们相互区别。识别你的主导才干，然后有
针对性地获得相应的知识和技能，继而将它们转化为优势。　


2。第二个革命工具是一个帮助你识别自身主导才干的系统。有一种万无一失的方法能帮助你
识别自身最大的优势潜能；后退一步，仔细观察一下你自己。尝试做一件事，看你学得有多快，
看你是不是迅速跳过循序渐进的学习过程，无师自通地发明绝招。看你是不是走火入魔，废寝
忘食。如果几个月下来，这一切都没有发生。就换一件事，再作自我观察　
——如此往复。久而
久之你的主导才干就会脱颖而出。于是，你就能将其不断完善，直至形成强大优势。
或许学校就该这么办；可以寻找一个孩子最具潜力的领域。或许工作就该这么干；主动研究
如何使每个员工的工作接近国际一流水准。遗憾的是，无论学校还是工作单位，在这方面做得
均不尽如人意。它们都在忙于传授知识和技术缺补，而无暇顾及增强才干意识。于是这项重任
便落到你个人身上，你必须亲自负责寻找自身才干。

第四章介绍的优势识别器意在帮助你识别自身主导才干。它并不试图面面俱到地描述你，或
给你贴这样那样的标签，说明哪里强，哪里弱。我们每个人都复杂无比，不可能如此简单地归
类。优势识别器的目的更为鲜明，它的作用在于揭示你的五大主题或才干。这些主题或许尚未
成为优势，它们是你最具潜力的领域，在这里你最有可能发展世界一流的优势。优势识别器将
昭示它们的存在，但能否开花结果，全在你自己。　


3。第三个革命工具是一种用来描述你自身才干的统一语言。我们需要借助于一种新的语言来
解释我们在自己和别人身上看到的优势。这一语言必须十分精确，能描述个人之间的细微差别；
它必须是积极的，帮助我们解释优势，而不是弱点；它还必须是统一的，是我们都能流利使用
的。如此，无论我们的身份和背景如何，当有人说　
“马库斯体现　
‘统率　
’”，或　
“唐纳德展露　
‘成就　
’”
时，我们都能明白。
我们为什么需要这一心的语言？原因很简单：现有语言不足以应对我们所面临的挑战。

描述人类弱点的语言可谓丰富多采。诸多神经质（　
neurosis），精神变态（　
psychosis），抑郁
（depression），躁狂（mania），歇斯底里（hysteria），恐慌（panic　
attacks）和精神分裂（schizophrenia）
等术语，定义分明，不易混淆。精神病专家对这些术语之间的区别了如指掌，在诊断和制定治
疗方案时予以充分考虑。说真的，描述人类弱点的语言几乎家喻户晓，以至于大部分外行往往


都能用得颇为准确。

相比之下，描述人类优势的语言却苍白无力。到底有多苍白呢？听听几个人事经理如何描述
某职位的三名求职者的各自优点，你就会明白了，你可能先听到一些大而化之的评论，例如　
“我
喜欢她的人际技能　
”或“他看起来动力充沛　
”，但没过多久，话题就转向求职者各自的背景比较，
如所受教育和工作经验等。我们并不是故意拿人事经理开刀。如果你能听到高层经理议论这三
人，就会发现内容大同小异。不仅如此，如果要这三位求职者本人描述其自身优势，他们很可
能也会先作一番大而化之的开场白，然后津津乐道其教育背景和工作经历。

可悲的事实是，现有的描述人类优势的语言充其量是非常初级的。以　
“人际技能　
”一词为例。
如果你说两个人都有　
“人际技能　
”，你对他俩究竟有三名了解呢？他俩似乎都善于处理人际关系，
但除此之外，你所知寥寥。例如，你不知道，一个人善于在结识新人后建立相互信任的关系，
而另一人最擅长的是结交活动本身。这两种能力均与人有关，但它们显然不属同类。然而这一
不同有其现实意义。无论其经验或教育背景如何，你一般不会向信任关系专家和关系网专家分
配相同的工作；不会期望他们以相同的方式和顾客或同事交往；不会期望他们从工作中获得相
同的满足；也不会对他们实施相同的管理。鉴于所有这些变量合而决定每个人的业绩，了解谁
天生善于建立信任关系，谁喜欢编制关系网就可能事关成败。在这种形势下，　
“人际技能　
”这个
词对你的帮助是十分有限的。

遗憾的是，就大部分描述人类优势的语言而言，这种情况是普遍现象。　
“动力充沛　
”究竟什么
含义？是说那人受到一种内在的成就需求的驱动，以至于无论你如何管理，她都会忘我工作？
还是说她需要你对她提出高要求，然后他才能鼓足干劲超越它？　
“善于战略思维　
”是什么含义？
是说他善于抽象思考，喜爱理论？还是说他善于分析，喜爱证据？还有，什么是　
“销售技巧　
”？
有技巧的人如何完成销售，是靠单刀直入，花言巧语，逻辑说服，还是靠为产品高唱赞歌？如
果你想根据客户特点选派合适的销售员，就必须关注这些不同。

也是你明知　
“销售技巧　
”、“战略思维　
”、“人际技能　
”和“动力充沛　
”的确切含义。但你周围的其他
人呢？他们可能使用相同的词汇，却赋予其截然不同的含义。还有什么比这更糟的误导？你跟
人谈完话，以为彼此心领神会，殊不知你俩根本语言不通。

令人不解的是，即使我们对某种明显的行为模式有约定俗成的精确词汇，我们的常用词往往
有一种负而寓意。还记得帕姆，那位迫不及待地要行动的卫生和社会服务局长吗？她急躁而冲
动。

如何描述乱中求序的天才人物？肛门期。

如何描述追求卓越的人？自大狂。

如何描述有先见之明，总在问　
“万一，会怎样　
”的人？焦虑症。

无论你从什么角度看，我们都没有一种足够丰富的语言来描述我们周围多姿多彩的人类才干。

在第四章中，我们将介绍才干的　
34个主题。毋庸讳言，它们并非描述行为模式的惟一词汇，
但根据我们对优秀业绩的研究，它们的确捕捉了常见的模式。这　
34个主题便成为我们描述人类
才干、继而解释人类优势的语言。我们将它们介绍给你，继而帮助你揭示你自身及你周围人身
上最闪光的才干。


第二章发展优势

他始终那么棒吗？　


“科林　
。鲍威尔在优势上给我们什么启示？　
”

最近，科林　
。鲍威尔将军应邀对盖茨普公司的　
1000名负责人作了一场讲演，鲍威尔将军声名
显赫，几乎到了令人无可奈何的程度。我们知道他是前国家安全顾问，参谋长联席会议主席，
沙漠盾牌和沙漠风暴行动的北约总司令，并且，根据近　
10年全球民意测验结果，是世界最受尊
敬的十大领导人之一。毋庸讳言，我们的期望值甚高。主持人作了恰如其分的热情介绍后　
；他键
步登台。此时，我们当中好些人心中嘀咕，他果真像履历上说的那样棒吗？

演说结束时，我们产生了新的问题：　
“他始终那么棒吗？　
”鲍威尔将军用了短短一小时向公众
证明他是一个演说奇才。他把我们引入罗纳德　
。里根总统椭圆形办公室里发生的政治秘史。他把
我们带入克林姆林宫，坐在米哈依尔　
。戈尔巴乔夫对面，听他用这样一句话宣布改革：　
“将军，
你们该另找一个敌人了。　
”他把我们领到电话机边，等待诺曼　
。施瓦茨科夫将军报告沙漠风暴第
一批空袭的结果。他娓娓道来，既没有政客的老生常谈，也没有教士的生硬劝戒；既没有固定
框架，也不用讲稿。他不过是在讲几个故事。而他一边讲着，这些故事一边神不知鬼不觉地串
在一起，形成了一篇关于领导术和人品的专论。他把简要的寓意传达得天衣无缝。

这样的优势的确让人惶恐。对听众而言，将军的表现远非常规分析所能解释。我们不会问：　
“他
的本事是哪儿学的？　
”因为无论祝词经典还是戴尔　
。卡内基，显然都与他的表现无关。相反，我
们想知道：　
“这本事来自何处？　
”仿佛鲍威尔将军的表现并非其本人所为，而是至善至美地从他
身上油然流过。

所有的优势都有这种特点。如果你在一幅莫奈的作品前伫立片刻，就会觉得一切浑然天成，
犹如画了一个圈。你不会想到艺术家试探着起步，画到中途又匆匆涂改，知道最后一笔而大功
告成。你对作品的体验是整体的，一气呵成，完美无缺。

优势并不是惟有变成艺术才令人敬畏。任何近乎完美的表现都能产生相同的震撼。如果一位
朋友恰到好处地讲起一个令人捧腹的笑话，你就会啧啧称奇：　
“他哪来的这一手？　
”如果一名同
事写给客户一封既开门见山，又妙趣横生的信，你也会问这样的问题。

我们对优势五体投地，不仅因为它　
“近乎完美　
”，而且因为它　
“持之以恒　
”。比尔　
。里普肯连续打
了　
2216场垒球比赛。他是怎么做到的？迪斯尼乐园的顶级清洁工之一贝蒂娜　
。K在同一家饭店
清扫同一层房间长达　
21年。她是怎么坚持不懈的？在查理斯　
。舒尔茨　
2000年　
2月去世前，他连
续　
41年画同一组卡通连环画《花生仁》。他又是怎么做到的？

无论问题是　
“他怎么做得这么好　
”，还是　
“他怎么做得这么长　
”，任何持之以恒、近乎完美的表


现似乎都难以置信，无法分析，当然，优势并不是完美无缺的。每个人的优势都是创造出来的　
——由一些十分特殊的原材料研制而成。你可以通过实践和学习，来获得一些原材料，即你的
知识和技能；而另一些原材料，即你的才干，你只能不断磨砺。

知识和技能　


“你能改变自己的哪些方面？　
”

知识　


“知识　
”的精确定义经受了成百上千年的哲学进攻，而我们不想参加这场混战。我们情愿绕过去。
为了发展你的优势，我们只需指出，有两种定义分明的知识，它们你都需要；所幸的是，都能
后天获得。

首先，你需要事实类知识，即内容。例如，当你开始学习一种语言时，事实类知识就是词汇。
你必须弄懂每个词的含义，舍此就不可能说这种语言。同样，销售员必须花时间了解他们的产
品特点；移动电话顾客服务代表必须了解每一种资费方案的优点；飞行员必须了解呼叫信号协
议；护士必须熟知每个疗程究竟需要什么奴服卡因。

这样的事实类知识虽然不能保证业绩优越，却是获得优越业绩所不可或缺的。因此，无论你
的技能成为画家。同样，无论你多么善于创造，如果不知道黄绿光混合后不是棕色，你就不可
能成为优秀的灯光设计师，因为黄绿光混合后变成黄光。

事实类知识帮助你入门。

第二种知识是经验型的，既不能在教师里教授，也不能在手册中找到。相反，它需要你刻意
在实践中积累和保持。

它有一部分是实际的。例如，卡迪　
。M是一名电视制片人，参与制作一个晨播节目。起初，她
费尽心思，总不能把两分钟的段子做得既一目了然，又发人深省。后来，她逐渐意识到，她忽
视了新闻报道的头条原则　
；时刻布置舞台。无论节目的其他部分多么别出心