的债主，结果是十五、六家法院的封条贴进了玫瑰园。
1997年9月10日，北京第一中级人民法院裁定北京利达行玫瑰园别墅有限公司进入破产还债程序，要求债权人向法院申报债权。三个月后，共有105家债权人进行了债权登记，债权申报总额高达人民币十亿元。
1998年3月，受法院委托，北京市房地产价格评估事务所对玫瑰园进行评估，确定“玫瑰园别墅区”项目用地及地上物品的价格为人民币5．99亿元，同期，北京市审计事务所对玫瑰园的所有账目进行审计后，玫瑰园资不抵债，总额只剩下1亿余元。
1998年7月21日，法院公告：北京利达行玫瑰园正式破产，由法院清算组接管，并择日拍卖。
1999年6月，玫瑰园拍卖公告正式发出，起拍价为人民币3．88亿元，梁希森以高出基价1000万元的价格拍得玫瑰园。
梁希森1996年进京，其后成为了玫瑰园的施工商。梁希森之所以接手玫瑰园，是因为玫瑰园欠了他2．38亿元的工程款。
其后，北京房地产市场日益火爆，梁希森接受的玫瑰园咸鱼翻身，梁希森获利丰厚。
点评：玫瑰园的这个案例简直是一个典型的房地产烂尾、盘活全方位教材。
从万通新世界的这个案例可以看出，邓智仁的策划功夫绝对是业内的绝顶高手。但其在玫瑰园的惨败，说明开发好一个项目，不是靠策划好就能够完成的。
首先，如果从合作伊始，邓智仁如果好好审查刘常明的相关开发手续、资质，就未必会一头栽进这个陷阱。
其次，当发现这是个陷阱后，有两种解决方式，一壮士断腕、割肉离场；二调集资金、拼死一战。对这两种方式，很难判断孰对孰错。相比而言，前者的风险要小一些，但挫折感太重，性格偏好风险收益的人，肯定会倍觉屈辱和难受；后一条路，风险自然要大得多，但收益也大。
可惜，邓智仁没想到宏观调控是如此的利害。
最后，需要说明的是，很多策划人总认为是自己的策划点燃了市场的激情，但这个观点未必正确。在本案例中，尽管邓智仁已经使尽了浑身解数，但因为整体市道太弱，始终无力回天。
公鸡打鸣后，太阳升起，但公鸡不打鸣的话，太阳照常升起。好的策划，是借大势赚大钱，但这并不同于自己能创造出一个市场来。
北京——万科最大的鸡肋
有潇洒成功的，自然也有步履蹒跚的。
北京，这样巨大、这样重要的市场，对业界老大万科而言，多年来一直是块含在嘴里的鸡肋，一直有点味道，舍不得吐掉，但舌头都舔累了，也很难吃到多少肉。哈哈。
进入北京市场后，北京万科频繁地换帅，谭志伦、姚牧民、吕葵、林少洲等人都曾先后执掌过北京地区的帅印。但，帅换得勤，市场起色也不大。
北京万科自1994年开发城市花园始，2000年、2001年先后推出万科星园及青青家园、2004年推出万科西山庭院，累计开发总量超过100多万平方米。但这四个项目的建设用地都是在2000年之前通过协议出让获得的。
其后，万科整整五年在北京一块地都没有拿到。
直到2005年，万科通过招标挂，拿到了一块面积仅为4。3万平方米的土地。但对北京万科而言，却有着非同一般的意义：它标志着北京万科终于突破了土地零储备瓶颈。
尽管万科较早进入北京，然而，与万科在长三角等地的快速扩张相比，包括北京在内的环渤海区域业务一直发展缓慢。其中，北京万科尤甚。
对此，万科集团总经理郁亮并不讳言：“北京万科在整个万科系统里面，业绩水平不理想。
郁亮曾公开表示：“虽然万科在北京做得不理想的原因有很多，但主要还是在于我们自己，当时在策略上失误了。1993年万科进北京，在顺义做城市花园其实很成功，但那时我们一味想进城，现在万通开发的万泉新新家园、亚运新新家园那两块地，我们当时都有机会拿到，但是放弃了。这样就失去了一次良好的扩大地盘的机会。”
不满足于做城郊发展商，“向城里走”与北京“向外”的发展趋势相悖，被郁亮认为是“造成万科在北京目前的被动局面”的最大失误。
很多业内人士对此则另有说法：万科为什么在北京拿不到好地，一方面与行业状况有关。中国最初涌现的大地产商，都或多或少具有土地资源上的优势，万科是没有任何政府背景的唯一特例；另一方面，也与万科坚持规范运作，拒绝以暗箱交易获得土地有很大关系。北京房地产市场的水，那是很深的。
万科在紫禁之巅的第一轮交锋，成绩惨淡。
许荣茂把握完美时机
仔细观察许荣茂许老板的操盘手法，无论是进入北京、还是进入其他城市，总能看到许老板那极其高明的、炒股般的手法。
完美的高抛低吸、完美的介入时机、完美的获利，然后转身离开。
1994年，国家宏观调控政策出台，中国房地产业出现大起之后的大落。在当时很多做房地产投资的人破产，许多人对房地产业避之惟恐不及时，许荣茂却从福建移师北上，从澳大利亚回笼资金，大举进入当时还十分低落的北京房地产业。
有媒体报道，许荣茂对此的回忆是，“当时的北京，房地产市场属于最低点，而北京因为首都的缘故，聚集了境内外具有高档楼盘消费能力的人，却没有相对应的产品。”
许荣茂随后在北京大开大阖，先后开发了亚运花园、华澳中心、紫竹花园、御景园等项目，都是高档外销公寓，1995年起，北京的高档外销公寓开始的热销，完全证明了许荣茂的判断。
“当时我们在北京的5个项目、3000多套房全部卖完了，销售额达几十个亿。”
在北京如日中天的时候，许荣茂又把目光投向上海这座中国经济发展最快的城市，这时是1999年年底。当时这一决定遭到了包括儿子许世坛在内的世茂高层许多人的反对。
许荣茂力排众议。许荣茂认为，中国要加入WTO，上海是中国和亚洲的经济中心，它不只是属于中国的，也是属于世界的。那个阶段上海房地产跌得这么厉害主要是亚洲金融风暴的影响，是暂时的。当时上海的高档住宅不到2％，陆家嘴好几百万平方米的高档写字楼没有相应的高档住宅与之匹配，而上海市政府已经在采取相应措施拉动房地产市场的发展，如收缩土地供应、购房免税政策、户口政策等。
许荣茂认为：“一个政策要出台一二年后才能反应出来，世茂集团必须抓住这个机遇。”
事实证明，许荣茂选择对了，他再次选择到了房地产行业增长最快的城市。
世茂在上海的的成功再次证明许荣茂的独特眼光；
再次证明许荣茂“总是在别人看不到的时候看到机会”。
这个案例是非常有意义的，通过对这个案例的分析，需要着意强调的，不是许荣茂对北京、上海的介入行动，而是许荣茂对市场的高度关注和熟悉。
主要在澳大利亚、福建发展的时候，能够对北京房地产市场的发展情况非常熟悉、并作出准确判断；
主要在北京发展的时候，能够对上海的房地产市场发展情况非常熟悉，并进行准确判断，
这说明什么？
说明许荣茂的眼光始终非常开阔，头脑非常灵活。人居一地，放眼全国。
时刻在全国范围内等待着合适的机会，一旦有机可乘，重金介入。这种宽广的、等待的眼光，才更是取胜的法宝啊。
紧缩银根政策反成就了张宝全
嗤的一声轻响，倚天剑已从张无忌右胸透入。周芷若一声惊叫，拔出长剑，只见剑尖殷红一片，
张无忌右胸鲜血有如泉涌，四周惊呼之声大作。张无忌伸手按住伤口，身子摇晃，脸上神色极是古怪，似乎在问：“你真的要刺死我？”
张宝全的紫禁之巅战役，是几个大腕中，风险系数最高的，合作伙伴的翻脸无情，正仿似这穿心一剑，险些丧命。
1994年底，从海南泡沫出逃的张宝全进入北京。进京后，他的第一个项目是西直门畔的“今典花园”，就是这个令他在京城一举成名的项目，差一点使他彻底退出地产界。
1995年北京当时的政策规定，“外地公司到北京开发项目必须与北京当地有开发权的开发公司合作”。所以在“今典花园”项目前期工作做完，准备立项时，张宝全选择了北京住总公司合作，准备借挂他们的开发权，给住总10％的干股作为回报。谁知在立项打报告盖章的前夜，出于对张宝全实力的疑虑，住总取消了承诺。
后来，住总一位离职的副总成立了一家新公司，有开发权，主动找上门来愿意一起合作，条件和原来的公司一样。一筹莫展的张宝全大喜过望，当即将立项报告盖上对方公司的章，以对方公司的名义报了上去。
很快，立项报告批下来了，拿到报告后，合作伙伴的口风立刻全变了，原来的约定成了“梦一场”，直接对张宝全说：“我们已经立完项了，欢迎你跟我们合作，但想合作的人很多……”
张宝全立马傻眼了，没法不傻眼，本来说好的借用他的名义，给他10％的股份，这下好，合作伙伴见利忘义，“反正用我公司名字申报的，这时候踢开你张宝全也就踢开了，踢完了，咱直接赚100％”
为了这个项目，张宝全的公司总部整体北迁，前期已投入了一、两千万。这对当时的张宝全打击实在太大了，刚进北京就受这么大的重创，如果不能很好地解决，公司就意味着倒闭。
被逼到死路上的张宝全直接到北京市建委告状，建委的相关领导了解了事件的始末，对他说：这个事从情理上来讲你有理，可从法律的角度上来说，他没有错。
张宝全并没有灰心，又告到了北京市政府，在他坚持不懈、据理力争的努力下，建委拿出了一个折衷的人性化解决方案：规定对方在三个月之内，打三千万到建委指定的帐号以证明公司实力，如果对方能办到就可以接着干。
接下来的三个月，对张宝全来说真是备受煎熬。苦苦等待对方的消息。
因为当时正赶上国家金融调控，紧缩银贷，对方三个月没有找到资金。
三月大限已到，一分钱没有筹到，对方不得不接受被撤项的事实。
有了前两次的教训，张宝全学乖了，和另一家有开发资质的北京本地房地产公司一起成立了一家股份制企业——安地房地产开发公司，张宝全占90％的股份，项目就立在安地的头上。
项目做成了。
同志们，这也就是张宝全，能把情况反映到北京市政府，又赶上运气好，那家公司没拿出钱来，没得手，
换作其他的公司，估计十家有九家，在这种风波中，得把小命赔进去。
做生意选择合作伙伴的时候，千万慎重啊。
看看这些地产大腕的第一轮进京之战，冯、潘、邓策划惊人；许荣茂时机完美，终在京城收益丰厚；
万科京城根基浅薄，落得步履维艰；张宝全遇人不淑，险些呜呼。
北京，不是那样好混的。
几年之后，另外几位地产大腕将再度向这座伟大的城市发动冲击，他们的主要利器将是“重金”！
公元一九九七
“一百年前我眼睁睁的看你离去
一百年后我期待着你回到我这里
苍海变桑田 抹不去我对你的思念
一次次呼唤你 我的一九九七年
一九九七年 我悄悄的走近你
让这永恒的时间和我们共度
让空气和阳光充满着真爱
一九九七年 我深情的呼唤你
让全世界都在为你跳跃
让这昂贵的名字永驻心里”
还记得这首歌吗？深情的歌词，优美的旋律，见证了我们民族最伟大的时刻。
公元1997年，在中国历史上可以说是最重要的年份之一。
当年2月19日，邓小平逝世。
7月，香港回归。
中共十五大也在这一年召开。
也正是在这一年，东南亚诸国、韩国、港澳台地区、特别是香港，爆发金融危机，香港的房地产价格回调幅度高达50％，出现了近十万的负资产者，对整个经济、金融和社会产生了重大影响。
这一年，对大多数内地的房地产商来说，最是难熬。
从1993年到2003年，我国经济走过两轮性质各异的宏观调控：
一轮是针对1992年的经济过热，从1993年起实施的紧缩型宏观调控，大约持续到1997年；
一轮是针对1997年经济偏冷，由于国内供需格局逐渐转变为买方市场和国外东南亚金融危机带来的外需不足，从1998年开始实施扩张性的宏观调控。
1997年，最是黎明前的黑暗，新的扩张性政策还未出台，原有的调控政策依然发挥作用，猛烈的亚洲金融风暴又席卷而至。
如此大环境下，众多开发商折戟沉沙，前文提到的邓智仁就是在1997年彻底栽在玫瑰园项目上的。
本文所探讨的大腕们，还远无今日的风光，也多是倍感市场压力沉重，眼见着众多同行纷纷倒下，擦干眼泪、包扎好伤口、堵住资金漏洞，在冷清的楼市下，继续前行。
王石 总结出四条铁律
1997年，万科地产继续收缩战线，总结过往。
王石自己对此的评论是，万科从创业到1997年，经历了从无钱（20世纪80年代创业初期）到有钱而乱花钱（1993年发行B股后，到处投资）再到会花钱（意识到不规范的灾难性，开始约束自己）的阶段，项目经营愈加成熟，管理思路愈加清晰。1997年10月，万科协议转让属下两个工业项目—深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电服务公司，这时，扬声器厂生产的电话机喇叭占国内市场的40％。至此，集团基本完成对非核心业务的调整。
也就是这一年，在深圳“房地产专题学术演讲及研讨会”上，王石讲了深圳三座高楼的故事，也总结了万科的4条教训。
到1997年，深圳已经是一座高楼林立的现代都市。80年代中后期，引起轰动效应的是国贸大厦，它有两个中国第一：43层的设计高度第一，每星期一层（最快是3天一层）的建筑速度第一。当时与国贸大厦同时开工的大厦还有三座，一是发展中心大厦，一是亚洲大酒店，一是华侨大酒店。其中发展中心大厦的原始设计高度甚至超过国贸大厦，但这三个楼盘的命运却大相径庭，成为发展商的烫手山芋。
由于对市场预测的失误和资金后劲不足，这三个楼盘盖到一半就难以为继。虽然最后总算完工，但结果是发展中心被港商收购90％股份，亚洲大酒店被郭鹤年收购，改名为香格里拉大酒店，而华侨大酒店改名富临酒店，贷款银行被迫成为大股东。
三个楼盘的故事到1992年房地产热后已逐渐被人淡忘。深圳的高层热又势不可挡，并有向全国蔓延的趋势，房地产开发商的“高楼情结”一览无余。
在这样的经历之下，王石率领的万科总结出四条经验教训，他们是：
1、不要轻易上高层项目，否则不是纪念碑、里程碑，而是墓碑；
2、不能追求暴利；
3、手中有钱加头脑发热后的决策，往往是灾难性的；
4、开发商不应过分考虑政策、政府因素，更应该关心自身专业能力的问题。
这四条教训，看似平淡，其实是从众多同行的斑斑血泪中总结出来的，具有极强的实战意义。前三条都含有稳健发展的核心思想。
第一条“不要轻易上高层项目”。很多江湖中人，总想着一仗成名，好名扬江湖。所以这成名之战，必定要挑战高难度，而高难度之所以是高难度，就是台下尸骨累累啊，单挑了少林方丈，绝对是江湖一大新闻，可前面的少林十八铜人岂是好过的？想当大侠，还是应该走稳健的路线，不要急于求成。
第二条“不能追