有合作，使各级中小经销商大大出了一口恶气，至此，军心才得以稳定。
为了尽快渡过这个难关，格力电器完全放弃了价格跌幅最大的一匹分体机，将生产和营销重心转向技术含量高、利润也高的柜机、“冷静王”等产品上。
事实证明了董明珠判断的正确性，本来位居国内“老二”的华宝，降价后销量急剧攀升，但却出现巨额亏损，华宝从此在竞争中败下阵来，被“老四”科龙兼并。另外，这场大战还击垮了包括当时的“窗机大王”——杭州东宝在内的等一大批空调品牌。这些品牌遭遇断送生命力的原因完全相同：大经销商为极力抢夺地盘、扩大市场份额并向厂家索取更高回报，纷纷使出批发价低于出厂价、零售价低于批发价的倾销手段，自相残杀，价格的一日三变使中小经销商连连叫苦，最后不得不人心涣散。华宝向来是董明珠颇为敬重的同行，每当提到它的惨淡结局，她的感慨和惋惜之情总是溢于言表。是啊，一家企业败亡的根本原因，很多时候并不是竞争的凶险，而是自己心中丧失了必胜的坚定信念。
1996年，坚决不降价的格力销量平稳增长17％，以97万台的销量超越了春兰，当之无愧坐上国内空调业“第一把交椅”，在国家统计局当年的一次调查中，格力在“全国市场占有率”、“产品质量评价”和“售后服务评价”均排名第一。
到年终结算的时候，格力电器拿出1亿元来奖赏同舟共济而实现共赢的大小经销商。在发奖的现场，看着大家欢聚一堂共祝胜利，董明珠当众高声重申格力电器的主张——商业从来都是一个追求多赢的游戏，如果一个环节不能赢利，这个游戏就无法持续玩下去。一家优秀的企业，不但要对自己负责，还要对消费者负责，对经销商负责，对中国家电行业的健康发展负责。
1997年，格力电器创立了“区域性销售公司”模式，这是董明珠对我国商业模式的一个巨大贡献。那一年在武汉，格力电器有4家经销商，原本经销格力空调都能赚到钱，可是1997年他们发生了“内斗”，不顾一切地向湖北及周边市场低价倾销。以致其中两家濒临破产，另外两家也元气大伤，若再斗下去，四家都只能同归于尽。怎么办？单从格力电器的立场上看，最直接的办法就是自己独立建销售公司，把他们统统扫地出门。这时，董明珠突然蹦出一个想法：格力电器跟他们四家联起手来共同组建销售公司，四家合为一家，统一销售网络，统一批发价格对外供货，这不就既整合了各方的资源，又消除内斗了吗？四家经销商简直是不约而同地说：“这是好主意啊！董明珠是我们的观音菩萨，为我们救苦救难！”
1997年11月，格力电器首家销售公司——湖北公司宣告成立。1998年，湖北公司的销售额超过5亿元，而且所有空调都在湖北省内销售，几家企业均拿到了丰厚的分红。
这种模式迅速被格力电器向全国推广，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市建立了区域性销售公司，结果在这些地区，格力电器既稳定了空调产品价格，维护了良好的品牌形象，又有效提高了市场占有份额。
2000年，湖北公司看到自己在湖北地盘上实力已今非昔比，便把先前达成的协议丢到一边而向格力电器“叫板”。双方的矛盾集中在两点：一是他们要求在主要代理格力的同时还附带代理其他品牌，对此格力电器断然不予以答应；二是他们凭借自身对湖北格力空调的全盘垄断，过分挤压小经销商的利润空间，使自己赚了大钱，小经销商却毫无利润可言。湖北公司对董明珠公开声称，“小经销商们赚得盆满钵满，都不好意思再多赚了。”董明珠乍一听很高兴，可实际打听，才发现小经销商们早已报怨不已，只是不敢直言。因此她严令湖北销售公司立即以销售额的2％作为额外利润对小经销商进行奖励，同时也算是给湖北公司一次改过自新的机会。谁知对方听而不闻，还不断对外扬言：“大不了我们从头再来，二次创业！”他们觉得自己是格力成立的首家销售公司，从来都被当成样板，料你也不能把我怎么样！他们没想到的是，格力电器即刻中断了与这家公司的业务联系，很快又组建了一家自己新注册的公司。脱离了格力这个品牌，这家公司业务随即陷入瘫痪而销声匿迹。
2001年，为了维护小经销商的合理利益，董明珠果断处理了安徽、广东等8家销售公司，重新将双方的合作建立在诚信互利的基础上。
实际上，董明珠在家电业拼搏16年，最值得自豪的，不光是让一个积弊重重的国企变得规范高效，而且还通过身体力行和不懈斗争，将诚信经营的理念“烙印”在一大批经销商的心中，一步步地改善着我国的具体商业环境。她说：“生活原本就是如此，难免有乌云遮日之时，但也必定会有云开雾散的一天。只要你勇于追随自己的理想并坚持走下去，就一定会收取得相应的成功！”在董明珠的心目中，不管“店大欺客”或是“客大欺店”，都要坚决杜绝，不可纵容。
2006年8月，格力电器以优惠的价格向经销商定向增发了相当于总股本15％的股票，即借助资本的纽带，将经销商和格力电器的利益更为紧密地融合在一起。
如今，格力电器已拥有数千名经销商，近3000家专卖店遍及全国各省市。这也为后来震惊全国空调行业的“格美大战”作好了铺垫。
《资本女人》 第三部分 交锋黄光裕：“格美大战
交锋黄光裕：“格美大战”
2004年2月21日，成都国美电器为了在空调销售旺季到来之前争抢商机，没有取得格力电器同意，擅自把格力一款零售价为1680元的挂机降到1000元，3650元的柜机降到2650元。那时，董明珠正要到北京参加“两会”，可她依然当即电告四川格力销售公司经理，要国美“马上停止降价销售行为，而且向格力道歉”。国美确实是道歉了，然而随即就发出紧急通知，要求国美所有分公司一律停止销售格力空调。
这就是商场上轰动一时的“格美大战”的缘起。
在那段时间，董明珠感到自己几乎被“孤立”了。所有人都善意地对她说：“眼下各厂家都极力讨好国美和苏宁等大卖场，格力得罪他们，代价太大了！”董明珠的回答则出人意料地干脆，“要是跟国美等大卖场大面积合作，各品牌厂家会死得更快。”
其实，格力跟国美的矛盾，已经远远不只是两家企业的利益之争，更根本的是两种商业理念的对立。对大卖场来说，推崇的是“最低的价格、最快的速度、最大的销量”，这种经营思路自然无可非议，可是企业若一味迎合，就必然带来很大危险。有一个典型的例子，当时多家空调企业为了跟随大卖场制造噱头，竟然连续推行了售价只有七八百元的所谓“特价空调”。七八百元的售价，让格力无论怎么算也算不明白，一台空调仅压缩机就是数百元，安装费也有100多元。空调是凭借规模生存的行业，年产量达几百万台的格力还承受不住这个低得离谱的价格，那些产量只有几十万台的小企业更不用说？除非通过偷工减料来糊弄消费者，否则如此低的价格根本行不通！
事实上，“格美大战”的焦点，归根到底就是制造商和零售商谁应该具有“定价权”的问题。董明珠认为，假如厂家在价格上俯首听命于商家的单方面安排，那结果就只能因陋就简，在粗制滥造中走向破产。制造商若缺乏合理的利润空间，就不能持续进行研发投入，如此下去，中国制造必然被牢牢扼杀在劣质低价中而不得翻身。这样的观点，当时在业内同行看来简直是危言耸听。那几年，中国的家电企业正在“术业有专攻”的理念熏染下，埋头专注于制造，将销售事宜几乎毫无保留地转交给了国美和苏宁等大卖场，大幅缩小自己的渠道投入与经销商队伍。丢掉庞大的营销成本后，那一年家电厂商们的财务报表的确好看了很多。
可是转型的“后果”随即突显了出来：疯狂扩张的“国美们”纷纷转而“挟渠道以令厂商”，利润满满当当地成倍增长，而制造商却都发现自己变成了“杨白劳”，两手空空。自2006年起，感到不对劲的各制造商又只好实行“渠道复辟”，海尔、TCL、美的和志高等先后大力加强了自有渠道的投资额度，而且有多家企业采取的，正是与经销商合资组建区域销售公司的“格力模式”。
2006年9月，国内一家电业巨擘在重庆参加一个论坛时大发感慨：“国内家电大连锁商近几年来显现出超强的吞吐能力，因为其销量非常大，国内家电制造企业不得不满足大连锁商的要求，距离企业最根本的东西——顾客的需求却越来越远。”
董明珠之前的判断，居然一一得到精准地应验。
为什么董明珠具有如此先知先觉般的准确判断？我们认为，所有这些都源自她那最质朴、最简单的信仰及理念。殊不知，越是简单和质朴的道理，越需要付出百倍的努力去捍卫和实践它。将一种纯粹的理念自始至终贯穿于生活和事业中，通常需要付出极不寻常的代价。
我们经历的商业时代正从躁动和喧嚣中回归理性。在走向规范和成熟的过程中，总会有一些东西需要人去忍受和担当。而这样的人，无疑是被这个时代大浪淘沙所选中。他们依凭自己的努力付出和执著坚守，为这个时代提供了强劲的前进动力。
当强势男人遇到一个更为强悍的女人时，惯用于男人之间的生意经往往就不那么适用了。驰骋生意场多年的国美老总黄光裕正是如此。说到董明珠，黄光裕一贯冷漠的眼神里总是条件反射般地流露出对这个执拗女人的肯定与钦佩，面对董明珠这个“商界铁腕女人”，他也只能表现出“最崇高的无奈”。
当黄光裕又一次遇到董明珠，游戏规则有了新的改变。而这一回，董明珠将是规则的制定者。
《资本女人》 第三部分 “珠海二珠”共创格力美好明天
“珠海二珠”共创格力美好明天
董明珠得到重用，还有一个非常深刻的原因。格力电器是一家国有控股的大型企业，关系网和利益网错综复杂，加上当时管理制度不健全，体制弊端日显端倪，随时都有可能把众人数年打拼出来的大好局面输个精光。朱江洪对此十分明了，但又无可奈何。他为人宽厚仁慈，是无人不知的好心肠，当时身为经理，他“既不抓钱，又不抓人”，对这些事他没有兴趣，一律交由副总管，自己全身心抓新产品开发。
因此，扭转管理积弊的重担，自然落在了能干又“狠得下心”的董明珠身上。
朱江洪对董明珠的许诺是，让她出任主管营销工作的经营部部长。可是这项任命在公司高层遇到了极大的阻力，一部分人只同意让董明珠任副部长。他们的如意算盘是：董明珠做业务员每年销售提成高达几百万，而现在到总部满打满算最多只能挣几万元，再给她这么一个“小鞋”，她一定会赌气不干。没想到董明珠对这个“小官”不但不抱怨，还干得特别投入。她工作拼命到每天只睡5小时，就连说梦话的时候，说的也尽是格力。只要有什么想法，即使半夜她也会一骨碌跳起来，拿起本子一一记下，甚至还给同事打电话共同讨论，不少被广为称道的营销绝招就是如此诞生的。
她不光严格要求自己，还要管理别人。在经营部里，迟到早退、喝茶看报吃零食聊天，等等，所有这些都是多年的“传统”。董明珠一上任就狠抓内勤，把人训得眼泪直往下掉。1994年底，董明珠不小心摔断了肋骨住进医院，同事们都买礼物去医院看她，董明珠很受感动。可出院的第一天，她照样不讲情面地对违反纪律者进行批评和罚款。
董明珠刚上任时，账簿上的应收款额高达5000多万元，而且很大一部分根本无法追回。譬如济南一家企业明明欠账100多万元，可是格力电器竟然提供不出什么有效凭证，更令人感到蹊跷得是，连内部谁负的责任都无法查出。
一张宣传单的市场价是0。2元，可格力电器支付的价格竟是0。88元，高达四倍多；公司斥资450万元在机场租了一个广告牌，居然是背朝着人流方向只能让神仙看……
面对这不可思议的一切，面对无处不在的损公肥私行为，董明珠无论如何也看不下去了，她直奔朱江洪那里，开口就要求把所有对外财务都归自己管。下级跟上级伸手要权原本是管理的大忌，可朱江洪当即就表示同意。一部分人觉得董明珠太“多管闲事”，阻断了自己的“财路”，于是联合起来要轰董明珠下台。一遇到这种时候，朱江洪总是给董明珠提供最坚定的支持。
没有多久，董明珠被提升为经营部部长，上任伊始她就大刀阔斧地清理欠账，完全实行先款后货的销售政策，此后格力电器再也没有出现过一分钱的应收款。可是，这仅仅是她跟世俗势力展开斗争的第一步。在格力电器总部任职的12年来，“眼里揉不进一点沙子”的董明珠唯有时刻进行博弈和拼斗：她和不诚信的经销商斗，和公司里有背景的“母老虎”斗，和强硬的公司副总斗，甚至还要和自己的亲人斗。1995年格力空调货源紧急，一个经销商找到董明珠的哥哥，想通过他的关系进3000多万元的货，并承诺给2％的提成。哥哥从南京千里迢迢赶到珠海，不曾想竟被妹妹无情地拒之门外。从此，兄妹10多年从没来往，家里人也指责她太绝情。
正是因为这一系列毫不妥协的斗争，董明珠被冠上“走过的路都不长草”的“恶名”。
2001年，多年的积弊使格力电器呈现出极为严重的惰性，销售额连续多年停滞不前，大量员工再也无法容忍腐败和不公，要联合起来罢工抗议。在这样关键的时刻，董明珠又是临危受命。这一年，她被任命为总经理，上任后就快刀斩乱麻般撤换了一批不称职的中高层干部。所以，一场“大决战”爆发了。那段时间，各上级部门连续不断地收到对朱江洪和董明珠的“举报”，表情凛然的调查组人员也不断在格力电器匆匆进出。结果，没有查出朱江洪和董明珠有什么问题，格力电器一位高层干部却由于贪污被判了刑，送进了监狱。
这场“刮骨疗毒”式的洗礼让格力电器迅速走出了停滞不前的困局，企业管理也快速走向了规范。从2001年起，格力电器销售额年年攀升，从70亿、100亿、138亿、182亿，一直到2005年的230亿元。这一年，格力电器凭着1200万台的销量超越了韩国品牌LG，当之无愧地成为空调行业的世界冠军。
自从董明珠担任总经理之后，她和董事长朱江洪紧密配合，形成了我国商界独一无二的现象。有位作家这样说——“上帝创造了男人这个有缺陷的动物，或有才无德，或有德无才，朱江洪是一个奇迹；上帝创造了女人这个有缺陷的动物，或有貌无脑，或有脑无貌，董明珠是一个奇迹；上帝创造了企业家这个有缺陷的动物，或独断专行，或两雄相斗，‘珠海二珠’（朱江洪、董明珠）互相欣赏是一个奇迹。”
这些年，处世低调的朱江洪自甘寂寞，浑身臭汗，满手油污，像老黄牛一样整日整夜泡在车间一门心思造“好空调”，使格力电器技术水平不只在国内居于首位�