如此转变，不仅仅是加大了业务员的工作量，更重要的是实现了业务员的职能转变，业务员不只是以前的市场销售人员，同时也是终端的维护人员。
加强终端导购人员的导购力
ＳＫＩＬＴＯ公司的一项消费者调查显示，从消费者购买燃气灶的购买因素进行排序来看，影响消费者购买的因素按照权重排序，排在前几位的分别是：安全性、节能效果、售后服务、寿命长短、价格高低、购物环境、导购人员态度、促销手段等等。
从上面的排序可以看出，消费者购买燃气灶时是理性购买，绝对不是冲动性购买。而且购买因素排在前几位的都和产品的专业性相关，所以导购人员能否专业地进行导购，是促成消费者购买的重要环节，即使目前ＳＫＩＬＴＯ公司的导购员有统一的着装，有微笑的服务——现在的企业能做到这些并不困难。
ＳＫＩＬＴＯ公司导购人员目前的素质和产品的导购要求相去甚远。主要体现在导购人员专业知识缺乏，难以应对消费者的各种询问。导购人员的演示技巧不足，很难通过合理的演示，表现产品的优越性。
专业性是导购人员一切导购技巧的基础，一个对产品性能和性能优势都不了解的导购人员，要做到导购自如是很难想象的。所以，ＳＫＩＬＴＯ公司将提升终端导购力的重点放在提高导购人员的专业性上。
与竞品相区隔的促销策略
ＳＫＩＬＴＯ公司原有的促销方式和行业内其他品牌的促销方式没有任何区隔。燃气灶的促销方式极其单调，几乎都是采取打折的促销方式。
不可否认打折是一种简单有效的促销方式，但是重复地运用，很容易让消费者产生降价的错觉。
ＳＫＩＬＴＯ公司在整合终端工作有了一定进展后，联合相同领域的某著名浴霸品牌搞了一次强强联合的促销活动，结果双方的销量都取得了较好的上升。
随后，“买ＳＫＩＬＴＯ，送出租车票”的活动实在、实惠，不降价但让消费者获得了一定的好处，效果也不错。
经过几个促销活动的组合，ＳＫＩＬＴＯ的销量明显地上升了。
实施中的几个难题和解决方法
来自三个方面的矛盾
ＳＫＩＬＴＯ公司终端整合策略的执行并不是一蹴而就的。令ＳＫＩＬＴＯ公司没有料到的是，原本以为新的策略调整会导致经销商的不满，如：砍经销商的“垃圾终端”，然而真正的抵触却来自于自己的业务员和分公司。
首先，业务员的抵触情绪很大，业务员已经习惯了自己管辖的单一终端类型，按照区域进行重新划分，业务员要管理多种终端类型，有的业务人员可能管理所有的终端类型。这无疑增加了业务员的工作量和工作难度，特别是不同类型终端的管理和维护有着很大的差别，ＳＫＩＬＴＯ公司必须解决业务员思想和技能上的问题。
其次，分公司发生职能的转变。分公司原有的重销量轻管理的职能显然不能符合上海燃气灶终端的竞争需求，全面提升终端的盈利能力，就要求分公司由原来的销售型公司向服务型公司转变。分公司的职能，更应侧重对终端的服务和维护，这就增加了分公司的工作难度。
“三位一体”的监督保证
由于ＳＫＩＬＴＯ公司在上海的终端整合遇到以上矛盾，其整合策略的执行很难一步到位。为此，ＳＫＩＬＴＯ公司在各个类型的终端里按照区域各选择了一个终端作为试点，做样板实验，新策略全面介入试点。经过培训后的业务员和导购人员在新的政策指导下工作，两个月之后，这些售点无论是在终端表现，还是在业绩的上升上，都明显要优于其他终端。
ＳＫＩＬＴＯ公司没有立刻全面执行新的策略，而是给了一个过渡期建立样板终端，很好地解决了员工的抵触情绪，又为后期的全面推行做了充分的准备。
由于终端优化所牵涉到的细节十分细致，比如：《业务员巡视终端前２０分钟要做的１５件事》、《导购人员关于燃气灶性能的百问百答》……ＳＫＩＬＴＯ公司对终端的优化和维护完全落实到了各工作人员的每一个工作细节中，因此ＳＫＩＬＴＯ公司上海终端整合成败的关键就是：所有的工作人员能不能长时间地对这些细节彻底执行。
为此，ＳＫＩＬＴＯ公司推行了由片区主管、分公司和总公司共同组成的“三位一体”的监督机构。片区主管带领业务人员共同执行新的策略，随时检查督促业务员；分公司定期监督片区主管；总公司随时进行市场抽查，监督结果作为对业务员和分公司考核的重要依据，以确保新策略的贯彻执行。
结 果
终端整合实施了１０个月后，提前３个月完成了当年的销售任务，年底的销售额统计，比上一年增长２７．６％，显然，这一结果令大家都很满意。
第一部分让临门一脚更有力——观点
观 点
终端，要做大还是要做强
对于销量的增长，我们大概可以分为两种方式，一是平行扩展，一是垂直发展。所谓的平行扩展是指增加渠道或者终端的个数，从而使产品分销得更广泛，接触更多的消费人群，实现销售增长。而垂直增长是指增加单一渠道或者终端的营业能力，从一个渠道拿更多的销量。正所谓，一个是做大，一个是做强。
做大和做强并不矛盾，任何企业都想两者兼得，但实际运作中往往会受各种资源限制，有所偏重。
在企业发展的初期，企业面临最大的问题是如何让产品快速地走向市场，最大限度地方便消费者知道和购买。于是，多数企业在这个时期的核心思想就是“跑马圈地”，先占领空白市场再说。这种平行拓展往往给企业带来了迅速的业绩提升，一个企业从小做大的过程，必然要经历这种平行发展的过程。
然而，平行发展也会带来诸多隐患。
例如：在以增加渠道数量或者终端数量为核心的指导思想下，数量往往成为对销售人员考核的核心。正因为如此，很多销售人员只求完成任务，并不过多地关注渠道或者终端的质量，这样就为企业持续性的发展带来了隐患。很多企业大面积的扩展之后，获得了一个虚假的繁荣，却因为管理跟不上而导致新的危机。
对于诸多本土的企业，由于盲目地扩展，铺大了规模却忽略了企业的管理体系的支撑，从而导致崩盘的案例举不胜举。以往的“标王”现象就说明了这样的问题。
当企业平行地拓展到一定的程度，企业渠道和终端的质量就被放到了最紧迫的位置，如何让终端扎扎实实，具有较好的盈利能力是企业持续发展的关键。
对于渠道的提升和终端营业力的提升，则更多地靠系统的规划和有力的管理保障。如果终端管理不能上台阶，导致的市场危机就会迅速蔓延，甚至造成企业经营失败。
在上面这个案例中，ＳＫＩＬＴＯ燃气具完成了上海市场的终端平行拓展，可是“垃圾终端”的存在不仅没能让销量上升，反而影响了企业的盈利水平。如果企业再不重视对终端的管理和系统的维护，恐怕销量并不能持久。
做大的同时也要做强，才能长久地健康发展，关注终端的提升应该列入到企业的自始至终的营销策略当中。
第一部分让临门一脚更有力——方法
方法
决胜终端必先把握终端
既然终端对商家如此重要，那么到底什么是终端？终端的作用有哪些？怎样利用终端进行调研？怎样进行终端维护？这些都是企业面临的问题。根据我们的营销实践，就有关终端的问题进行阐述。
认识终端
首先，我们有必要对终端的基础知识有全面的了解。
终端的定义
在标准的营销书上，终端恐怕是个找不到的名词，形形色色的营销论著对终端的定义也不尽相同。从狭义上看，终端可以理解为商品的零售卖场；从广义上理解，终端可以定义为：商品从生产厂家到真正购买者手中的最后环节。从这个意义上说，终端可以是零售卖场，也可以不是，它可以是人员直销、厂家直销、邮购、展览会等等。总之，终端是购买者实现购买的场所，是分销渠道中最关键的神经末梢。一般来说，终端指的是狭义的终端。
终端的重要性
就像足球场上队员之间的配合、盘带、传吊，以及场外啦啦队的呐喊助威，都是为了进球时关键的一脚，所有商品的宣传、促销、渠道建设也都是为了终端的“临门一脚”——消费者的实际购买。尽管产品的分销渠道多种多样，但只有拥有了终端才算拥有了渠道，才能接近“球门”（消费者），才有“进球”（实现销售）的机会和可能。因此，决胜终端已经成为众多厂商的营销准则和竞争手段。
抓住“上帝”之手
一般来说，消费者对某种产品和品牌的忠诚度并不十分可靠，他们极有可能因为多花一毛钱（价格问题）或多跑１００米的路（终端布点问题）而抛弃您曾经在他身上投入的上万元“教育经费”（广告费），或者在决定购买的最后一刻将现金投入了你竞争对手的钱箱。尤其在快速消费品方面，此类情况最容易发生。因此，让消费者在最方便和习惯购买的地方看到你的商品，你离成交就会更近一步。可见，终端是接近消费者的最前沿阵地。
除实现销售外，终端的其他作用
展示产品、品牌和企业形象的最佳舞台；
开展促销活动的最理想也是最有实效的场地；
接近消费者、了解“上帝”（消费者）声音的最佳途径——完成信息反馈；
获取最真实的市场信息（如：消费者及经销商的意见、竞品动态等），为产品研发、营销策略调整等决策提供最直接的帮助和依据；
对整个分销渠道形成有力的“反拉”，对中间商（代理商、批发商）形成最有效的鼓励和帮助；
拦截竞品的最后也是最有效的防线。
了解终端的诸多作用，才能通过终端有效地开展工作。
构成终端的要素
通常，我们认为终端包括软终端和硬终端。
硬终端主要指终端的硬件设施，如商品、包装、配件、附件、ＶＩ表现、售卖形式（隔柜售卖、开架自选、体验销售、人员直销），陈列位置与陈列方式、宣传品（说明书、ＤＭ、ＰＯＰ、小报等），促销物、辅助展示物（展柜、冷柜、专用货架等），整洁度与其他品牌的同类商品（竞品）的显著区别等等。
软终端主要指终端软件，如：人员着装、容貌与举止，人员素养与谈话方式、待客态度，对企业情况及产品知识的了解、对行业及竞品的了解，察言观色与随机应变的能力，与竞品导购人员的区别等等。
有效终端的界定
对特定的企业或特定的产品而言，并非所有的终端都是有效的，只有具备以下四个条件（至少是其中之一），才能称之为有效终端：终端产出（卖场销售利润）大于开发与维护的投入，这类我们一般叫做盈利型终端；对展示产品、宣传品牌和企业形象具有较大的帮助，这类称为广告型终端；适合于开展各类促销活动的终端，称为促销型终端；对竞争品牌具有拦截作用，称为竞争型终端。当然，一般来说，终端并不是仅有一种功能，只是重点作用不同而已。
终端调研
终端调研是企业市场研究的重要内容之一，是渠道开发的起点。假如企业不了解终端（多指零售商）而先确定批发（代理商或经销商），无异于不知道往哪里灌溉却已开始挖水库一样。应该说，市场开发过程是从了解消费者开始的，而渠道的开发过程则要从了解终端开始。因此，进行终端调研对于企业整体的渠道建立具有非常重要的意义。
终端调研的方法
终端调研的方法很多：“扫街”式的走访、观察，所谓百闻不如一见；同行（竞品）跟随，因为在一般情况下，竞争对手有他自己的想法；与当地业内人士（批发商、商场人员）的访谈，很多时候，经验之谈会减少你的失误和不必要的浪费；消费者的调研，以便弄清楚消费者到底喜欢或习惯在哪里购买；资料的收集与查阅，比如调研公司、统计部门或新闻媒体的一些调研报告或文章；自己企业原有的一些调研和资料，也包括一些经验的类推。
终端调研的原则
企业进行终端调研，应遵循以下原则：实实在在，不图虚荣；力所能及，不必花费太大成本；节约财力，但不要节约“体力”；尽量采用画图、填表、归档的方式，靠脑筋记忆不可靠，等等。总之，企业应根据具体情况实施。
终端调研的内容
终端调研的内容是分析的主要依据。一般来说，主要内容如下：
终端的物理条件，它主要包括：单位名称、企业性质（国营、私营、个体、外资、合资）、上级主管及股东背景、地理位置、规模（面积、楼层数）、专用于售卖本类产品的面积、售卖形式（开架、柜售、散摊、批零）、卖场硬件（空调、电梯、休息区等）、周边社区情况、周边其他售点情况、成立时间（经营历史）等。
终端人员状况，它包括主要人员情况：总经理、部门经理、柜组负责人、具体联系人、柜组售货员、财务、库管、保安等；主要关联人员情况：职位、关联点（如本单位工作时间、每月收入、圈内关系），性别、年龄、学历、生日、家庭成员、性格特征、业余爱好等；联系方法：办公室、家庭地址、宅电、手机、传呼、电子邮件等。
经营状况与口碑：去年及上月销售整体总额；去年及上月本柜组销售总额；去年及上月同类产品销量排行；营业额在本市及本区域同类商品中所处的地位；已有竞品品牌种类及数量。
竞品进场条件：入场费、广告费、售卖形式、加价率、结款方式等；主要竞品是否有导购；终端单位与竞品厂家关系密切程度；供应商之评价（实力、信誉、承诺兑现状况等）；与同行（终端单位）之关系；死呆账之传说与实证；危机预测与防范等等。
终端分类与划级
一般来说，为了便于管理和根据不同时期的任务制定终端工作计划，通常会将终端进行分类。终端一般包括：商场、超市、量贩店（大卖场）、便利店、批发市场、专业市场、专卖店、店中店、专柜等，终端分级可以按照销量分级，也可以按照重要性分级。
对终端进行分类和划级可以统一内部称谓，便于沟通，成为均衡业务员工作量及业绩的考核依据，也便于界定分销和直营，使促销活动有的放矢，便于总部对销量的统计与分析。
做好了终端调研，也就为下一步工作奠定了坚实的基础。
终端的开发
让消费者能够看到并触摸你的商品，就是要把产品摆进离消费者最方便和习惯购买的地方，可以说终端开发是终端工作的重中之重。在终端开发之前，要首先确定开发的“主角”——是自己开发还是中间商