第一财经：如果跟一个同样做服装的企业比较，他从上到下全部是自己的，自己生产，自己建连锁店进行销售，而你都是外包的，谁的利润更好一些？
“直观地说，就单件产品的利润而言，他一个人把三块的利润都挣了，他挣的钱肯定是最多的。而我这里是最少的，我的利润比加工工厂的要薄。但就总量而言，我有几百个工厂为我加工，加起来的整个利润，我这里有可能还是占一个大块。是不是谁做到最后谁的量就最大？这就看最后怎么去做。如果这个企业完全具备团队和资本的实力，既可以做渠道，又可以做加工制造，还有能力做中间这个环节的整合，那他就把整个市场垄断了，前端后端的利润都让他挣了。当然，这个也是最烦的。”
第一财经：你认为这在中国可能吗？
“现在就有人在这样做，既然有人这样去做，肯定是有可能的。因为他的能力水平比美特斯邦威要强，最起码他的带领者比我要强，完全可以做好。但是对我来说，我只能做好中间这一块。当然到了今天，我们可能会考虑在5年内去筹备建一个几万人的工厂，将资源反过来配置，当初是放弃工厂，现在我们有可能会建一个自己的核心工厂。”
第一财经：你有这个想法了？
“有这个想法，也就是把我们有些需要很快速反应的，需要我们自己去把握核心环节的一些产品，交由自己的工厂来做。但这只是可能，这是我们的战略想法。在内地，人力资源成本非常具有优势，整体加工能力也非常强。因此，如果有可能，我们会去考虑建一个工厂，甚至建一定量的工厂；也有可能和我们现在已经形成战略联盟合作关系的工厂，进行这种投资的合作。我们还可以采取其他很多方法，但并没确定。我认为，企业在不同的阶段采取的策略，肯定不一样。”
第一财经：虽然不是很清楚，但我觉得应该是有两个因素决定你要干这件事。一个是你嫌现在的成本太高，觉得自己做成本更低一点，能挣更多的钱；还一个就是，你觉得现在的方法反应速度太慢，你希望自己做，反应能够更快一点。是哪个因素促使你有这个想法的？
“目前来看，是反应速度，特别是我们在市场快速反应这一块。如果有少量的生产能力，这部分的整个管理在集团控制之下的话，那可能会为市场和消费者提供更快速、更时尚的产品。”
第一财经：你的意思是不想全部都自己做，只是做其中一部分？
“最多不会超过20％。”
第一财经：你现在整个的这个模式在市场上被人称道，主要是因为以外包为主。那么发展到今天，接下来会不会有特别大的风险？甚至说，能让企业翻船的风险还有没有？有的话，会是什么呢？
“我认为一个企业时时刻刻会面对风险，面对挑战。一个企业，不管是什么模式，它的风险都是出在管理。你的管理不能适应企业的发展，不能不断地去创新、去适应整个社会的进步和发展，那你就得面对另外一个范围的挑战。”
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南存辉：减法做大，加法做强（1）
想做大企业，必须用减法，用减法做大企业；你想做强，必须用加法，做强你的主业。这样，才能把企业做大、做强。
—正泰集团股份有限公司董事长南存辉
南存辉简介
1963年出生于浙江温州。1991年，28岁的南存辉和家人共同投入250万元，创办了正泰电器有限公司，专业生产低压电器。到2005年，正泰已经发展成为总资产60亿，年销售超百亿的低压电器集团。
正泰集团股份有限公司简介
现辖8大专业公司，2？000多家国内销售中心和特约经销处，并在国外设有40多家销售机构。产品覆盖高低压电器、输配电设备、仪器仪表、工业自动化、建筑电器、光伏电池及组件、系统和汽车电器等产业，产品畅销70多个国家和地区。
“我们提出目标，要把正泰所在的温州，建成一个全球最具有竞争力的低压电器的大基地。这是我们的梦想。”
身为正泰集团的创始人，南存辉两次稀释家族股份，将家族企业改为企业家族；放弃熟悉的中低端市场，冲击强手林立的中高端领域。依靠艰苦创业的精神，依靠本地产业带的支持，依靠产品廉价的竞争优势，南存辉和他的战友们把温州柳市镇这么一个小小的地方变成了世界瞩目的电器生产之都。而正泰所走过的路应该说是浙江民营企业一个典型版本。正泰的发展史，既是一家民营企业的创业史，更是一个中国自主品牌的成长史。
股权释“兵权”
南存辉通过各种形式转让正泰股份，在增加了正泰的核心股东数量、减少南存辉个人以及南氏家族股份百分比的同时，使得正泰集团发展迅速，南氏家族的财富急剧增加。
和犹太人一样，温州人天生具备商业头脑。20世纪90年代初，低压电器热销，温州柳市镇的低压电器企业蓬勃而起，柳市也成为中国最大的低压电器生产基地。但假冒伪劣成风，国家对柳市的低压电器行业采取了严格的生产许可证制度，80％的企业因为无证而陷入困境。拿到了生产许可证的正泰借机和许多企业达成协议，由他们给正泰贴牌生产，正泰收取品牌费和管理费。到1994年，已经有38家企业和正泰贴牌合作。但在迅速壮大的同时，正泰也陷入了管理混乱中。
“那个时候集而不团，因为利益不一致，很多想法也不一致，因此协调不起来。我叫他到东，他说东边对我没利益，我不去；我叫他往西跑，他在那里等着，但不动，看看到底行不行。利益不一致，所以我就讲，必须股份制改造。100来个股东吧，征集了160多条意见，又拉到雁荡山，开了两天半会议，谁都不准下山，统一好了再下去。开始，大家你一句他一句，意见很不统一，但到了最后，还是统一了。大家都说，其实我这样是被你正泰吃掉了；我说，现在是我正泰被你们吃掉了，因为你占有了正泰的股份。到了现在，大家都觉得挺好。”
1994年，南存辉通过出让正泰的股份，控股、参股或者投资其他企业，完成了他对38家合作企业的兼并联合，正泰的股东猛增到40名，南存辉的个人股份也下降到40％左右。通过股权释“兵权”，南存辉加强了对分公司的控制力，健全了股东大会、监事会和董事会，使正泰从家族企业摇身变成企业家族。
第一财经：股份化的一个作用就是可以留住人，让大家利益一致；另外一个作用就是，由股东大会和董事会来约束总经理，约束企业当家人的个人行为，这也是你自找的吗？
南存辉：减法做大，加法做强（2）
“家族企业有它的好处，当规模小的时候，很简单，我是老大，我说了算，大家都相信我。这样的话，管理成本很低，也很方便，决策起来也很快。但是规模大了以后，家族的能力或者家族的利益就成了问题，而且涉及家族的家族、家族的家属、亲戚的亲戚。”
第一财经：想法不一样。
“这些，你怎么摆得平呢？而且这样下去的话，规模大了以后，管理上一定会有问题的，即使短期发展没问题、看不见，那长期发展呢？”
第一财经：早晚是个问题。
“是的，早晚会有问题的。当时由于自己的能力不够，水平也不够，而且发展机会又太多了，一个人根本干不过来的。所以我就动员我们周边的几个亲戚朋友，我们要向社会开放，要把人才引进来。原来我投100万都是我的，现在大家一共投了1个亿，我按持股比例占有其中的200万，多了一倍了，股份少又有什么关系？”
1998年，南存辉再次挥舞股权魔杖，但这次不是以物质或资金形式入股，而是以“知识”和“本领”入股—通过给管理、技术、经营人员等配送股份，正泰的核心股东扩充到118位。此时，南存辉个人股份下降到总股份的20％，南氏家族股份下降到总股份的40％，但正泰集团的迅速发展却使南氏家族的财富急剧增加。
第一财经：如果正泰还100％是你们南家几兄弟的，它会不会发展到今天这么大？
“温州人的观念很有意思的。比如我说分点股权出去，大家都觉得，我是主人，他也是主人，都一起来干。按照专家的话来说，‘三感’就来啦—贴心感啊、成就感啊、压迫感啊，这样一来的话，他就拼命干了。所以大家就可以不断地建设这个团体，不断地把能力继续放大。”
加法与减法
南存辉认为，在中低端市场做减法，在中高端市场做加法，是正泰今后唯一的出路。
业内常用“两大一小”来描述国内电气市场格局。“两大”指国有电气企业和跨国电气大鳄，它们以做附加值高、技术含量高的高压强电为主；“一小”指以正泰、德力西为代表的民营电器企业，它们以做附加值低、技术含量低的低压弱电为主。
在250亿人民币的中国低压电器市场中，正泰占据了28％的份额，连续多年位居第一，但正泰始终面临来自“老乡”和“老外”内外夹击的困境。“老乡”是同处柳市镇的德力西、人民等民营电器企业，它们的武器是同质化的产品和低价格战；“老外”则是以GE（通用电气消费与工业产品集团）、施耐德等跨国电器巨头为代表，它们占据着高端市场，并不断向中低端市场施压。
南存辉认为，在中低端市场做减法，在中高端市场做加法，是正泰今后唯一的出路。
“也就是说，老外会从高端、金字塔顶端往下走，我们则是从低端往上走。所以在当中的这个阶段，竞争将来会越来越激烈。”
第一财经：跟外国企业竞争和跟国内企业竞争，你用的招数是一样的，还是不一样的？
“完全不一样。比如我们常常出口到欧洲、到美国，对手就给我们来一个标准提高，制造技术壁垒。标准一提高，我们得重新改标准，也使我们的水平得到进一步的提高。”
第一财经：逼着你……
“逼着你往上走。在低端市场没有碰到过这个问题。原来在国内，你便宜，我比你更便宜，这样一来，弄得大家到最后没有办法投入再研发、再发展。我们后来就想，跟他们去拼，倒不如让给他们，我们将更多精力投向国际市场，投向大工程、系统工程，到高端市场去竞争。”
南存辉：减法做大，加法做强（3）
2004年，正泰在国际市场的销售额只占总销售额的10％。但到2005年前几个月，这个数字已经有较大增加。南存辉认为，正泰的产品不仅能在质量和技术指标上达到国际要求，服务和价格更是制胜的法宝。
“现在来看，大公司、跨国公司，其服务一般走的是上层路线。”
第一财经：怎么解释？
“上层路线就是说，公司太大了，项目经理怎么可能到下面与具体的办事人员去接触呢？不会接触的。”
第一财经：也就是在服务方面可能会有问题。
“所以比较而言，我们的机制比较灵活。我们就派出项目经理，也就那么多的项目，一人盯一个或一个团队盯一个。你那边有什么信息，我这边立刻知道；你那边有什么需要，我立即快速反应。我就告诉我们下面所有的经理，客户永远是对的；假如错了，服从第一条，没有商量的余地，你必须照改。所以我们的服务比起大公司来，有很多优势。技术一样，质量一样，服务相对来讲还有优势，还有第四个更大的优势，就是价格对比优势。我们的员工一年的平均收入，大约是人民币2万元。”
第一财经：普通的流水线工人？
“是的。因为是计件工资，跟国外，尤其是与西方一些国家相比，我们的效率比他们高得多了。因为工人们年轻，动作很快，与高端企业对比的话，我们的成本要低得多。”
第一财经：多到什么程度？
“我举一个很小的例子，在欧洲的一个投标当中，我们报的价格比国内的价格高了6倍。”
第一财经：这已经是暴利了啊。
“结果所有的外国大公司全部退出了，为什么？因为他们的价格是国内市场的12倍，比我们高得太多了。这样一来，老外急死了。所以现在进入高端市场的话，我们不怕老外，我们怕的是老乡。”
第一财经：老乡又去杀价，是吧？
“是。但我们现在参与国际竞标的话，应该说，我们的竞争力还是非常强的。”
不仅在低压电器领域加强竞争，正泰大规模提升产业层次的战斗已经打响。南存辉计划在7年内投资160亿元，利用温州的集聚效应、上海和杭州的信息科技优势，打造出跨地域的先进电气制造基地，最终使正泰从低压弱电走向高压强电，并将“发、输、配、变”的整条电气系统都纳入到自己的未来版图中。
第一财经：这样有没有风险？你把国内该让的也让出去了，最后在国际市场上，比如因为一些技术壁垒，或者其他一些原因，你没有取得想象中的成果；或者也不是因为外国人，而是老乡们又一片混战打到国外去了，你会不会就一下跌入上下不接的困境？
“我们为这个计划做了10年的准备。为什么做了10年的时间，现在才开始正式有动作？我们充分评估了这些风险，所以我们以前没有付诸行动，而是在准备我们的专利技术，准备着高水平的产品，现在成系列了，一个系列都出来了，而且还在不断地投入。现在我们提出来要建立国家级的研发中心，以及全球性的研发体系，不断地开发高新技术产品来支持我们向中高端发展，向这些被跨国公司巨头封锁的领域进军。那么对于低端、中低端的产品，也不是一刀切下来不管了。中低端市场，我们现在强调要提升它，所以提出科技化、国际化、产业化，作为我们近三五年的一个战略发展方向、指导方针，我们称之为‘三化战略’。” 。。
南存辉：减法做大，加法做强（4）
取经借力
南存辉认为，GE拥有世界一流的技术和管理水平，与GE合资将是正泰借力国际品牌，迈上国际化道路的重要一步。
作为南存辉产业战略的一部分，2005年2月15日，由正泰电器股份有限公司与GE合资新建的“通用正泰电器有限公司”正式挂牌。这家公司今后将借助GE的技术，生产中高端低压电器产品，并采用GE和正泰的双品牌销售方式。在586万美元的总投资金额中，正泰以49％的股份“屈居”二股东。
第一财经：你跟GE合作，到底是吃亏了，还是占便宜了？怎么外界总猜测你让步让得太多了呢？
“应该说目前我们是搭GE的车。在这个项目上，我们双方的股权比例是它51％，我49％。这个项目很小，在小项目当中，我们有我们的想法。当初我们想全面合作，提出的股份合作比例是50％对50％，但后来我们认为还不到时候，不具备这个条件。GE太大了，单是一个工业消费品部，去年的销售额就140多亿美金，我们才有多少？所以我们就建议先搞一个小项目，开始合资。”
目前，GE在全球电气市场中排名第一，正泰虽然仅次于西门子、ABB（Asea Brown Boveri Ltd。）和施耐德之后排名第五，但其14亿美元的年销售额，却只是GE电气年销售额的1％。GE看中的是正泰在中国市场拥有的强大产能和出色的*络，而GE中高端的市场定位又与正泰的发展目标不谋而合，因此双方得以联姻。
南存辉认为，GE拥有�