鳪E中高端的市场定位又与正泰的发展目标不谋而合，因此双方得以联姻。
南存辉认为，GE拥有世界一流的技术和管理水平，与GE合资将是正泰借力国际品牌，迈上国际化道路的重要一步。
“经过短时期的接触之后，我们就发现我们很多很多的习惯都在改变。”
第一财经：现在已经有感受了？
“老早就感受到了。GE最牛的是哪里？是法律部门。最牛！牛得不得了！就是GE的总裁来到中国，我们坐下来谈判，谈好了，签意向，对方总裁讲，对不起，我还不能签，我要打电话到总部去，请教律师，我要跟他谈这个意向，看我能不能签字。按照我们原来小企业的思维，我是老板，我自己投资，还要问律师？开什么玩笑！面子都过不去，脸都拉不下来。他不是的，他说，我一定要问律师，律师说行，我就签，说不行，我就不能签。他们是很规范的，在我们看来很官僚，但是很有用，尤其是大企业。对大企业而言，安全是第一位的。所以现在我们要求我们的法律部门，一定要向国际大公司学习。”
第一财经：能吗？法律部门在你这儿能发挥这么重要的作用吗？
“是的。现在我们已经发了一个文件，马上要发第二个文件，再次强调所有的部门、所有的公司负责人的所有协议、意向，第一时间要同步到达法律部门。而法律部门要把关，要审查，要能够符合WTO游戏规则的要求，包括解决好后面的一些知识产权问题。所以经过这次合资合作谈判之后，整个团队都得到了一些提升、提高，尤其是法律意识的增强。因此我觉得，我们合作的意义不仅仅在于合资企业的本身，而是一直延伸于它之外，这种收获是非常大的。”
第一财经：假如这次合作的试验比较愉快、比较成功的话，你会将整个正泰与GE合资吗？会有这种可能吗？有类似这样的计划吗？
“拿我们整个正泰合资，现在我们还没有这样考虑。除了GE之外，还有其他的一些跨国大公司，我们也都以不同方式分别在接触、合作。”
南存辉：减法做大，加法做强（5）
第一财经：很多媒体就会有这样的联想，这个模式接下来会不会发展成正泰很多其他产品也都跟GE共用品牌走向国际市场？
“不会。”
第一财经：难道GE也不会？
“GE不会干，我也不会干。我现在在动员跟我们进行合作谈判的这些大企业，把它们在欧洲的，甚至国外的工厂全部关掉，或者干脆把大基地搬到温州来。温州是最好的基地，成本低，效率又高，水平还可以，质量也不错，能达到国际化的要求，多好啊！”
第一财经：有人动心吗？
“有啊，现在都在讨论当中。所以我们提出目标，要把正泰所在的温州建成一个全球最具竞争力的低压电器的大基地。这是我们的梦想。”
“败家子基金”
南存辉鼓励子女一定要自主、独立，去接受社会的教育，让他们出去锻炼。
除了梦想打造出世界级的电器制造基地，南存辉更希望正泰能够基业常青。2003年，南存辉偶然发现，在企业高管的孩子们中，有一个按照父母股份多少排座次的游戏。这让他意识到了“接班”问题的严重性，如果简单按照股权顺序子承父业，很可能会给正泰带来灾难。
“一般的家族企业，老子传儿子是可以的。但是正泰现在怎么传，100多个股东，传给谁啊？我们自己的子女、高级管理人员的子女，怎么让他们进正泰锻炼？老板的儿子让老板下面的经理人去管，他管得了吗？他会想，万一有一天成了我的头儿，那不糟糕啦！因此他肯定要包庇，不足的地方他不会讲，他老是捡好听的话讲。这样，怎么培养接班人？将来这个事业靠谁来继承？这个竞争力从哪里来？这就关系到如何做好持续发展的文章的问题了。”
第一财经：你有什么想法吗？
“我提出建议，鼓励我们的孩子一定要自主、独立，去接受社会的教育，让他们出去锻炼。最好不要放在自己的身边，也不要放在自己的企业里。”
第一财经：不进正泰？
“我鼓励下一代，你们最好自己独立。我就跟他们讲，美国有三等人：第一等是自己创业，成功了，受到社会的尊敬；而第二等是子承父业，做得还不错，能够守业，守得住；第三代是公子哥、败家子，守都守不住。我问他们要做哪等人，孩子们都接受我的说法，说要向我学习，自己创业，我就鼓励他们去创业。”
目前正泰的117位股东中，9位是高管。南存辉希望这些高管的子女先在外面打拼成才，再由董事会聘请到正泰工作；同时，他还建议原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养活那些不成才的下一代。
“有些股东讲，我就一个儿子，我不让他来接班，我的股份怎么办？你想让他接班，我问你，你是想让他幸福呢，还是让他痛苦？假如他接不了这个班，你压给他，你不是让他痛苦吗？假如他守不住败掉的话，怎么办？所以我的想法是，最好我们这一帮原始的创业者，搞一个创业者基金，后来媒体把它说成是‘败家子基金’，我说它是一个创业者基金，交给职业经理人来管理，这是符合国际惯例的。”
第一财经：但是你最终的想法，比如说再过20年，是不是还想把企业给你自己的孩子？
“我是这样想啊。自己的孩子，把他当成别人的孩子来对待，是非常难的。把人家的孩子当自己的孩子，说说很容易，轮到你的时候确实很难。但是如果一定要这样做的话，我是这样想的，自己的孩子也好，别人的孩子也好，只要他具备了能力，让他们比赛。看看西方工业发展史，从道琼斯指数上看，原来最早上榜的，现在只剩下一家了，其他都是新的。所以，我们无非就是在考虑如何使企业延长下去。我认为，假如我们保守地考虑，就停留在家族企业上面，那肯定不是长久之计。当然，家族企业做得优秀的也很多，就拿正泰来说，完全可以保留家族原来的影子，保留家族企业原来的优势，然后再加上社会的资源、科学管理的方法，朝着现代文明不断地去优化、演变，我觉得这才是我们的积极创新之路。”
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郑秀康：自有品牌闯世界（1）
工作也是我的爱好，是我的一个乐趣，而且要将自己的身体健康和企业的健康发展结合起来。
—康奈集团有限公司董事长郑秀康
郑秀康简介
1947年出生于浙江温州。1980年创办红象皮鞋作坊；1989年任长城鞋业公司总经理；2001年组建康奈集团有限公司。曾获第四届中国优秀创业企业家、中国企业杰出管理者代表、2004年度“十大风云浙商”等荣誉。
康奈集团有限公司简介
创办于1980年，主营中高档康奈牌皮鞋，兼营皮件、服饰、内衣、鞋模等。公司现有员工4 000多名，资产5亿元，占地160亩，拥有国际一流水平的制鞋工艺和装备，年产中高档皮鞋达900多万双。全国设有康奈专卖店2600多家，产品远销欧美、东南亚及香港等10多个国家和地区。从2001年元月开始，已在法国、美国、意大利、西班牙、德国等国开设了120多家康奈皮鞋专卖店，成为中国皮鞋行业首家走向国际市场的品牌。
“在国际上，我们坚持康奈中国制造和中国康奈的品牌，这样才能实现创建康奈国际品牌的愿望。”
中国是全球的“制鞋工厂”，2005年，中国总出口69亿双鞋，平均全世界一人一双。虽然出口量大，但中国鞋的品牌含金量低，有实力的中国企业要想打入发达国家市场，只能靠与国外品牌合资“借船出海”，或是收购国外品牌改头换面暗度陈仓。但温州的康奈集团显得与众不同。
2006年7月，以自有品牌“康奈”命名的专卖店在巴黎市中心夏特莱－雷阿尔商业区开张，这是康奈在意大利、美国等10多个国家开设的上百家专卖店中的一家。同时，康奈已在40多个国家注册了自己的商标。
海外战略
郑秀康的海外战略是：依托遍布全球的温州商人，以合作加盟的形式共建当地代理公司，再雇用当地人销售。这不仅解决了国际化人才短缺问题，也降低了经营风险。
康奈是国内制鞋业的龙头企业之一，注重自有品牌的建设一直是康奈的经营特色。最近，康奈开始大规模地在全球布点，积极把自有品牌的产品推向国际；同时，作为一个传统的家族企业，康奈又请来了职业经理人做老总。
第一财经：先不说爱不爱国，在商言商。有些企业有意识地模糊自己的产品是中国制造，甚至要体现自己是外国品牌，或者源自外国的设计。他们觉得似乎国际化更容易让外国消费者接受，或者价钱能卖得更高一些。而你为什么一定要特别突出这是一个中国的产品，从商业上是如何考虑的？
“现在大部分国家的轻工产品，中国制造的占了很大的分量，但却没有中国的品牌。所以假如把自己制造的中国品牌换成国外品牌的话，康奈就失去了发展的意义，也失去了一定的世界份额和地位。因此，在国际上，我们坚持康奈中国制造和中国康奈的品牌，这样才能实现创建康奈国际品牌的愿望。我们坚持这个原则，在国外，法国、意大利、美国、西班牙等等，我们门面的装潢也是中国式的。”
第一财经：装修的风格是中国式的？
“风格是中国式的，颜色也是中国式的，但鞋不一定是中国式的。品牌是中国康奈，但鞋的样式、脚型一定要符合当地消费者的需求。”
第一财经：你们的鞋是卖给欧美人，还是卖给那些生活在当地的华人？
“一开始，华人顾客可能会占到百分之五六十。但我们现在在法国的专卖店，外国顾客占到80％以上。因为外国人多，如果专门卖给中国人，销售路子就很窄。所以我们就组织从法国开始试点，开发适合外国人的产品，而不是中国人。”。 最好的txt下载网
郑秀康：自有品牌闯世界（2）
康奈的国际战略始于2001年。之前它已经借助为国外品牌代工的机会，摸清了不同国家对鞋的各种偏好。虽然“中国鞋”在许多国家仍是“低档低质鞋”的代名词，但郑秀康坚持用“中国温州”和“康奈”做招牌，打入国际市场。他的海外战略是：依托遍布全球的温州商人，以合作加盟的形式共建当地代理公司，再雇用当地人销售，这不仅解决了国际化人才短缺问题，还降低了经营风险。现在，康奈鞋出口量占到其总产量的14％，除去5％为贴牌代工产品，其余8％均以自有品牌销售。
第一财经：如果在巴黎这样的城市卖鞋，可能时髦性就变得非常重要。康奈的鞋会不会让那里的消费者觉得很土？
“我们要在法国建立信息中心，设立开发人员，用国外的人才和信息为我们的产品服务。而且在不同的国家，做不同的款式，美国的鞋和法国的鞋就不同，法国的鞋和意大利的鞋也是两样。”
在美国和法国，中档鞋的售价在70～100美元。因为品牌较为弱势，康奈的售价在60美元左右。和许多中国鞋类企业赚取微薄的加工费相比，这已经算利润丰厚了。
“我们的鞋在中国专卖店是人民币300元，在法国要卖到人民币600～700元，多赚300多元，虽然还要扣除一些国外的店面、广告宣传、工资的费用，但是总体来讲，外销要比内销赚得多。”
第一财经：也就是说你现在的主要思路就是将自己的品牌大规模地向国外推进。这是你的主要战略，还是辅助性战略？实际的重点在国内，还是在国外？
“在‘十一五’计划中，我们重点还在国内，中国的销售点计划要达到3000多个。”
第一财经：现在有多少？
“现在是2000多个。”
第一财经：还要再增加1000多个？
“是的。‘十一五’计划在国外要达到1000家专卖店和专卖柜。专卖柜就是商场提供给我们一个柜台，米长，可以摆30双鞋。开专卖店的话，费用就高了，店铺要50平方米以上，最起码要200个品种，投入就会大很多。”
第一财经：你刚才说外销的鞋现在只占10％，那么5年以后，你希望它占到多少？
“5年以后，与内销相比的话，也只能占到30％。”
第一财经：销售比例占30％，利润呢？
“国外都是合股的，比国内的利润高一点。但我们在国外赚的利润，并不是都要收回来，而是用于扩大国际市场。我们将来再发展的话，国外可能要增加到2000个销售点，那么宣传力度、人才培养就需要大笔的钱，所以目前我们在国际上赚的钱都用在人才培养和网络建设上了。”
“削藩”“收权”
康奈海外战略的推进，依托的是其国内市场的稳定地位。
第一财经：款型和材料类似的鞋如果在国内卖的话，一般会是什么价位？
“康奈在中国市场的定位很清晰—中高档。中高档的消费者来源于蓝领阶层和白领阶层，中档应该是蓝领阶层，高档是白领阶层。中国蓝、白领阶层的月工资大部分在两三千元左右，消费得起五六百块的鞋子。假如将这种价格的鞋子卖给一般的工人，他的月工资只有1 500元左右，根本买不起，因为要保持收入和开支的平衡。换个角度来说，将来如果我们的产品定位再改变的话，就要抓住这个平衡点，制订相应的策略。”
第一财经：你会顾及你的竞争对手吗？现在国内鞋业的竞争还是很激烈的，假如对手降价了，或者推出一些策略，你的价格会跟着变吗，还是按照既定的价格？ 。。
郑秀康：自有品牌闯世界（3）
“假如他们提价了，就会失去原有的消费群，想赚钱但赚不到。消费者会质疑涨价，虽然原材料或者其他成本在提高，但对于所有的企业都是如此。所以，这些提价的企业的库存会突然变大，就只能降价，进行处理。因为产品和价位已经定偏了，消费者就不可能买，最后只能处理掉。”
郑秀康33岁学会了制鞋，虽然后来搞了20多年企业管理，但手艺依然纯熟。也许正因为他更注重技术，所以和近年依靠品牌营销异军突起的不少温州同行相比，康奈的品牌提升一直是个弱项。郑秀康似乎也注意到了这一点，2007年上半年，康奈开始大规模整合国内的2000多家经销网点，许多地区的经销权以“合作”的方式收回到康奈手中。
“我们的‘十五’计划、‘十一五’计划里都已经明确了市场整合这个思路。整合就是将创品牌的因素关系整合在一起。假如不整合的话，就很难实现在公司里坚持一种目标，即提高品牌的目标。”
第一财经：你们的终级目标是什么？是不是以后不再有代理商，全部变成你们自己直接管理的经销队伍？
“我们要掌握市场，要向NIKE学习，学习它是怎么运作的。但如果整合的话题对每个经销商、每个销售终端都讲的话，就会造成我们内部的混乱。所以‘十一五’计划就是把全国一些代理整合成我们自己的，成为我们自己的分公司或者控股公司，或者纳入我们自己的公司。‘十一五’计划完成以后，肯定还有更高的目标。这些都是我们创世界品牌过程中的一步。总的来讲，康奈要创世界品牌，必须有几个体系的保证，要按照耐克的方向去做。”
第一财经：在这个过程中肯定会碰到一些阻力，或