谁人不识宁高宁- 第2部分

　　　　“周总已经离开中粮”

　　　　2004年12月28日下午，中粮集团会议室，周明臣被宣布退休，原华润集团副董事长、总经理宁高宁接替周明臣任中粮集团董事长。中粮集团公关新闻部的两位资深员工29日相继在电话里向笔者证实了此次人事变动消息。他们说：“现在周总已经离开中粮，还不知道宁总具体什么时间到公司。”

　　　　中粮集团是国资委直属的大型国有独资企业，世界500强企业之一。至2003年年底，中粮集团的总资产为460亿元人民币，净资产为141亿元。国家规定副部级60岁退休，正部级65岁退休，而据知情人士透露，当时周明臣已是63岁。

　　　　“就在宣布决定时，在场的人都向周总致敬，并响起一阵阵热烈的掌声。”一位中粮员工说。周明臣在执掌中粮的12年里，大刀阔斧地对企业进行了一系列的重组改造和向实业型企业转型。

　　　　周明臣2004年8月初与笔者有过一次长达3小时的深谈，当时他这样描述他的抱负：“一是在中粮总部层面以增资扩股形式进行股份制改造，引入大型国企、国内银行、基金等作为发起人，引入发起人所持股份不超过中粮全部股权的20％；二是各主要发起人派代表进入董事会，完善法人治理结构；三是建立包括中高层管理人员持股、员工激励计划在内的薪酬制度，深化人事制度改革；四是在中粮下属的各经营层面引入战略合作伙伴，共同发展现有核心业务。”他预计用一年半左右的时间基本完成此项系统工程。此外，周明臣还有进军国内资本市场的想法。他曾表示：“我们并不否认在国内A股上市的打算。A股市盈率普遍比较高。”

　　　　但随着周明臣的退休，这一切似乎都会有变化的可能。

　　　　“我随时准备退休，但我不会等待退休。”周明臣在与笔者的一次谈话中将这句话说了两次。

　　　　中粮集团自周明臣掌盘后一直位于世界500强之列，中粮60％的利润完全依靠市场化业务的支撑。就在28日退休前几天，周明臣被评为中国“十大并购人物”和中国“十大最具价值经理人”。主持评选的万盟投资管理有限公司执行董事李斌曾这样评价：“他是国企领导人中不可多得的资本运作高手。”

　　　　周明臣在中粮的12年执掌生涯让人感慨。“我们都舍不得他走，他对我们、对中粮都充满感情！在宣布人事任免时，我们的眼泪差点要掉出来了。”中粮集团一位资深员工如此表白。

　　　　2005年2月27日下午，中粮集团在中粮培训中心小剧场举行“向老领导周总致意大会”，以隆重热烈的方式向中粮集团历史上在任时间最长的掌门人、刚刚于2004年年底卸任的原董事长周明臣表达全体中粮人的敬意。

　　　　在这次告别会上，中粮集团方面特别准备了一个精心制作的电视短片，精要地回顾了周明臣的企业生涯和执掌中粮集团12年的历史，让参加此次会议的280名中粮经理人代表为之动容。时任中粮集团总裁刘福春（现已退休）代表中粮集团领导班子对周明臣在中粮的12年做了系统评述，并高度赞誉周明臣是中粮12年来转型和腾飞的首功之臣，也是人生旅途中不可多得的良师益友。

　　　　接替周明臣的宁高宁更是高度评价了周明臣这位国企老帅丰富的精神世界和执著的人生追求，表示将和中粮上下一起把周明臣的“跑鞋”接过来穿上，在过去成绩的基础上不断地进行创新和改革。

　　　　“中国摩根”宁高宁

《谁人不识宁高宁》第一部分　《谁人不识宁高宁》第一章（2）

　　　　宁高宁与华润18载

　　　　2002年1月3日，中央电视台《经济半小时》评选出的“2001年中国十大经济人物”中，宁高宁榜上有名。美国《财富》杂志评出中国上市公司百强企业，华润集团旗下上市公司华润创业有限公司名列第九。宁高宁一时吸引了众多媒体的目光。

　　　　这个时候，人们才对宁高宁有了基本了解。1983年，宁高宁从山东大学经济系毕业，随即作为美国富布赖特基金会（Fulbright）资助的第一批中国留学生，被选送到美国读MBA，主修财务。1986年，宁高宁学成归来。

　　　　宁高宁进入华润集团纯属偶然。那一年；宁高宁拿到美国匹兹堡大学的MBA学位，之后到了香港，帮朋友收购一家银行。结果银行没买成，人却留在了香港。1986年的华润集团，正处于调整时期。

　　　　进入华润集团后，宁高宁从最基层做起。几年后，华润集团抱着试一试的心态，请宁高宁主持改造旗下一家上市公司永达利。结果宁高宁在这个近乎“烂摊子”的项目上为集团赚回4亿多港元。后来，宁高宁回忆此事时不免感慨：“先是在企业发展部做了3年，然后到华润的一家上市公司，当时叫永达利，很小的一家公司。当时问题比较大，差一点把它卖了。”

　　　　1992年，华润注资永达利，并改名为“华润创业”，年仅34岁的宁高宁也成为华创的董事总经理。出于一种特别的激情与使命感，宁高宁在华润一干就是18年，其中的艰辛可想而知。但宁高宁没有轻易放弃自己的使命。用他的话说，这种使命就是“为国有企业改革蹚出一条路来，试出一种成功模式，不要在我们手上弄砸了”。

　　　　1999年前后，宁高宁出任华润集团副董事长兼总经理。之后，宁高宁不仅实施了以“6S管理体系”（6Systems）为核心标志的“宁氏新政”，而且开始提出了“面向内地、再造一个新华润”的大胆主张，从而在中国内地的资本市场上刮起了华润旋风，宁高宁本人也开始全面走入公众的视线中。

　　　　作为一家老牌的国有企业，面对政策与市场环境的急剧变化，华润如何能够继续立于不败之地，这成了宁高宁必须面对的现实问题。“应变、求变、前瞻、发展、有危机感和使命感。”在2001年华润集团的一次高层工作会议上，宁高宁语重心长地说。这也是华润新的发展理念与追求。

　　　　2001年，华润集团终于公开了大举投资内地业务、再造一个“新华润”的发展战略，被称为“华润的资本长袖善舞”。华润集团横跨房地产、零售业等主体行业，目标都直指行业领袖地位。宁高宁凭借资本的力量为华润开创出巨大的发展空间，加速了国内产业整合的步伐。人们将他称为用资本整合产业的探索者，媒体则把他誉为“中国摩根”。

　　　　在一次零售连锁战略研讨会上，众人一致要求他介绍华润战略。宁高宁直截了当地表明，“现在没什么可以讨论的竞争战略，只有整合”。

　　　　以并购手段完成垂直整合，迅速形成规模，是宁高宁的整合思路之一。他的目标是，“所涉足行业，华润必须能进入前三名”。他说，只有成为行业领导，才能对商品市场有控制力、对资本市场有号召力。

《谁人不识宁高宁》第一部分　《谁人不识宁高宁》第一章（3）

　　　　就在宁高宁此后为中粮转型和再造忙得热火朝天的时候，他曾经主导的华润集团一系列再造工程在2006年获取了不菲的“回报”：截至2006年12月31日，华润集团业绩再创新高，总资产达到1578亿港元，营业额达913亿港元。这些成绩的取得显然与宁高宁和华润集团很多年来积极调整企业战略、不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开。这个时候的华润集团已经成为一个名副其实的产业帝国：旗下拥有4家上市公司、17个一级利润中心。

　　　　这不能不说是宁高宁胆识、智慧和魄力的“结晶”。

　　　　在宁高宁2004年年底空降中粮集团时，有人问他返回北京有什么感觉。他回应有点儿寂寞，毕竟在华润集团已经18年，“不是说很舍不得，是很miss，香港有一个值得信赖的环境。我不喜欢讲最什么什么。”

　　　　宁高宁多少显得不愿再多谈从华润集团离开之事。

　　　　宁高宁开出的“诊断书”

　　　　如上文所述，与周明臣的“官员”背景不同，宁高宁是一步步从华润集团的基层员工做起的。

　　　　但宁高宁与周明臣相同的是，他俩都善于利用资本工具频繁对公司进行重组改造，希望把公司打造成一个国际化的有核心竞争力的大企业集团。自20世纪90年代起，宁高宁就率领华润利用资本在内地多个行业掀起并购浪潮，如啤酒业、房地产业、纺织业和电力行业等。华润集团曾一度拥有6家香港上市公司和4家内地上市公司，资本市场上刮起了一阵阵“华润系”旋风。

　　　　当时就有分析人士认为，国家之所以让宁高宁接任，是因为宁高宁有丰富的资本运作经验，还有华润与中粮都是原外经贸部的老外贸企业，中粮集团不至于因人事变动而影响既定战略，且两家公司都是红筹大佬。

　　　　宁高宁曾坦言自己最爱看《资本论》。他在华润集团上演过一幕幕资本大戏，相信能在中粮集团续演。正如宁高宁后来接受媒体采访时表示，他在华润创业以及华润集团的经验一定有助于中粮集团后续的发展，而并购经验也能派上用场。事实也的确如宁高宁所表示的那样，从2006年开始，宁高宁就主导中粮集团一次次地刮起“中粮系”的资本旋风。

　　　　虽然宁高宁以前所在的华润集团也是国有企业，但是，由于总部在香港，受国际文化和商业氛围的影响比较大。相对来说，处于皇城根儿脚下的中粮集团，官商的气氛要浓一些，国有企业的弊端也要多一些。但是，能将宁高宁派往中粮集团，国家也正是看中了他对国企大胆改革的精神。宁高宁到了中粮，向中粮集团的经理人们分析了他所认识的国企和他眼中的中粮，并针对国企的弊端，提出了自己的认识和发展方向。

　　　　他说：“我觉得承认我们是国企是我们的前提，国企身上确实存在很多问题，这是我们不能不面对的，解决这些问题是我们的责任。建立搞好国企的理论依据，是我们企业使命的重要内容。”

　　　　在2005年中粮经理人年会上，“空降兵”宁高宁做了一回医生，对中粮进行了彻底的把脉。

《谁人不识宁高宁》第一部分　《谁人不识宁高宁》第二章（1）

　　　　“空降兵”宁高宁调研中粮

　　　　将“跑鞋”接过来穿上

　　　　书生意气

　　　　有一位名叫陈勇进的人这样评价宁高宁：有行伍中人的书生意气。

　　　　为何这么说呢？1979年，宁高宁考大学时想当作家，第一志愿报的是中文系。在山东大学当教授的舅舅知道后，跟他说靠写字不一定能吃上饭，于是，他转学经济。可是当了商人之后，他读书写字这个嗜好一直没丢，二十几年来共写了四十多万字的经济管理散文，以至于《中国企业家》杂志给他开了专栏。

　　　　这位陈勇进继续写道：

　　　　看来这位当过兵的宁总是十分有“才”的，他在华润的时候曾经对“华润”的名字做出过自己的解读：“实际上是中华的‘华’，毛润之的‘润’。毛泽东字润之，一个公司以领袖的名字命名，寄托了中央对华润的厚望。”没听他说过现在的东家“中粮”的名字何解，“有才”的宁总可能会有“有才”的解释，但是不管宁高宁会不会哪天心血来潮解释一下“中粮”，我们现在能肯定的就是：中粮集团“用自然的力量来重新塑造一家企业、一个人，甚至一个社会”的宗旨正在被宁高宁慢慢地解读出来。

　　　　这是2006年10月的事情了。2005年年初，作为一个空降兵，宁高宁用一篇《空降兵》的专栏文章表达了自己的内心感受。华润集团总部在香港，而且，宁高宁有在西方受教育的背景，无论是生活习惯，还是工作节奏，好像都与中粮集团有着很大的差别。不单是宁高宁本人，包括中粮集团的员工，也很担心这种差异所带来的影响。

　　　　面对自己的感受和新同事的疑问，宁高宁通过文章来表达自己内心的真实想法。他直言，一开始不是很习惯，从气候、谈话方式、用词到工作节奏，确实都不习惯，但也不是差得很远，因为华润也是国有企业。其实这不是问题，人不一定是特别习惯或者特别享受现在的环境才做事情。他觉得中粮是一个很容易沟通的团队。

　　　　他接着说，他与中粮之间的互相影响和改变是潜移默化的过程。中粮有一个非常好的氛围。比如，他有一天一进门看到“中粮经理人回家”几个字，他说写得好。他自己都忘记了，这是他在会议上建议过的，要让年会给大家一个回家的感觉，他就说了一次，再没重复这件事，大家就把这几个字写上了。因此，他觉得人性化的东西穿透力很强。“如果有一件事情你觉得很吃力或者很别扭，你老催着别人去弄，催不动的。现在社会变了，人都是有思想的。如果我讲完了，大家不认可，甭管这件事本身是对是错，总之证明我一定讲错了，因为讲话的目的是让大家认可。如果大家不认可，那就是我的错误。如果能做到心灵深处的沟通，谈出我们真正的心底的东西，比较符合人的本性的东西，我觉得更容易推动。”宁高宁这样说道。

　　　　宁高宁怎样带领中粮前进

　　　　中粮缺什么

　　　　中粮下一步要加快发展，还缺什么？这是宁高宁的疑问，也是所有中粮人的疑问。接下来，宁高宁用自己对中粮的认知，回答了这个疑问。

　　　　他说，从人力资源上看，中粮每一个人的能力、经验和对工作的投入程度都很好，比市场平均水平要高。从财务的资源看，虽然负债比不是很低，但还是有相当强的资金调动能力。从品牌看，不缺市场地位和品牌认可，也不太缺政策的支持和社会的认知。那么，中粮需要改进的地方到底在哪里？

《谁人不识宁高宁》第一部分　《谁人不识宁高宁》第二章（2）

　　　　第一，中粮缺能够清晰划分、有长远规划、有坚定的行业定位和方向、有资源支持、有执行力且经常回顾评估的战略定位。这种战略定位不清晰，造成在做某一个行业的时候，往往想单项细节比较多，整体部分想得比较少；被机会吸引比较多，产业建设规划比较少；当业务遇到困难的时候，想放弃的比较多，从长远来看坚定不移干下去的少；某一个行业的战略定下来之后，调动所有的资源来支持这个战略的行动也比较少，整个团队和资源没有调动起来，导致难以形成一个真正长远的产业，从而在行业中建立有力的竞争地位。当然，在过去做的许多项目中，也有一些做得很好，但是从产业建设来讲，可以做得更好。

　　　　第二，缺团队的管理方法。“我觉得，我们个人都很好，放在一起有的时候也很好，但是在部门与部门之间、在领导之间、在某个问题上，协作程度、沟通程度、理解信任程度还不是很高。”

　　　　除上述两个方面外，宁高宁认为，还需要开放、坦诚、直接、实事求是、包容、比较随意、比较幽默的企业文化，只有形成这样的企业文化，才会有工作的信心和快乐的目标。

　　　　中粮将走向何方

　　　　宁高宁将带领中粮走向何方？带着所有人的疑问，宁高宁最终这样规划中粮集团的战略目标：“用5年时间使中粮成为中国粮油食品业真正最强大的企业，10年成为全球最富有进取精神、最优秀、最令人尊敬的企业之一。”

　　　　相对于中粮的远景目标，面对中粮人的“拷问”，对作为空降兵的宁高宁来说，还是要从实际工作中的一点一滴来改变中粮。而素有企业哲学家素养的他，尤其注重�