ary Hamel）在他著作里一个很有代表性的章节中这样写道。当然可以，我想。然后，我或许会让公司的喷气式飞机，带上我和我欣赏的属下一起去滑雪胜地阿斯彭游玩。
然而，当我放下这些大师的著作时，我感到自己好像刚刚触摸到一大袋辣味玉米片的底部。吃玉米片的时候，感到味道的确不错。但是，最终留给我的又是什么呢？例如，当我重新翻开吉姆·科林斯（Jim Collins）所写的《从优秀到卓越》（Good to Great）一书，随便阅读其中的一页时，我发现了这样的字句：“所有从优秀迈入卓越的公司都敢于直面当下残酷现实，并以此为契机，探寻通往卓越的路径。”说得很对！但是，还有其他的变通之法吗？难道要依靠对当下现实不切合实际的幻想实现卓越？《追求卓越》一书的作者自己承认， “过于袒护”、“陈词滥调”是此书的8大教训之一。随即他们又改变口吻，声称，这些老生常谈所具有的“强度”可以神奇地将其转化成更有意义的事物。他们用该书的续篇《追求卓越的激情》（A Passion for Excellence）的第一章，证实了这样的观点：他们的著作实际上是“对显而易见之事的一种炫目的诠释”。但是，照此说来，第二章是否真的有存在的必要？
然而，与这些大师著作相关的最奇怪的事情，并不在于其可疑的内容，而是它们令人难以置信的篇幅。你或许会认为，为价值数十亿美元的大型公司提供管理建议的市场需求量，与公司专机内饰设计的市场需求相当。鉴于提供此类咨询的大多数人自身并没有管理过大公司，而且似乎满足于用不证自明的言论抚慰读者，你或许会认为此类市场甚至更小些。但是事实上，告诉人们如何管理大企业自身就是一门大生意。这仿佛是一帮被解雇的公司专机装潢工，在小型货车的车主当中，发现了一群追随者。当我费力地阅读这些提供管理建议的书籍时，我不可避免地沉思着一个不太礼貌的问题：如此劣质的书籍怎么会如此畅销？
在我的咨询生涯开始后不久，我就发现，我优厚的薪水，甚至包括我极高的“身价”，仅仅是公司微不足道的一点小钱。事实上，管理咨询师之所以能为自己标出每年50万美金的价格，其中部分原因就在于，他们为之工作的那些人认为50万算不上是一笔巨款。
2006年，《财富》500强企业的CEO的平均报酬高达1500万美元。2007年，尽管经济已经开始衰退，CEO的平均年薪依然持续增长。如今，CEO的平均薪资大约是普通工人的400倍，而30年前，大约是40倍。连同金钱而来的，是人们对于工商界卓越领袖的无比崇敬之情。大学领导、慈善家、医院管理者以及政客都做出承诺，他们要像CEO那样管理自己的专属领地。乔治·布什是美国首位成为总统的MBA。在2000年的大选中，他将自己描绘成一位“CEO总统”。公认的看法是，无论需要解决的问题是一个寻求救赎的灵魂、一种濒于破裂的关系，还是一个陷入困境的超级大国，解决之道就是，将其转变为一家私营公司，然后像CEO那样对其实施管理。
进入咨询界——误打误撞的球门（6）
许多人有正当的理由质疑，如今工商巨子的表现是否无愧于如此巨额的薪酬、如此尊崇的地位。例如，家得宝百货公司（Home Depot）的CEO罗伯特·纳德利（Robert Nardelli）获取的离职赔偿金数以亿计；国家金融服务公司（Countrywide Credit）的CEO安吉罗·莫兹罗（Angel Mozilo）赚取的美金与前者不相上下，但是他所创建的企业却将抵押贷款发放给了那些根本无力偿还的人士。面对这种现象，人们势必要提出一些问题。在2007年进行的一项关于高管薪酬水平的调查中，美联社评论道：“CEO薪资的涨跌，与该公司股价或利润的变化方向并无关联。”美国的CEO平均赚取的薪酬是欧洲同行的2至3倍。但是，正如西北航空公司（Northwest Airlines）的主席加里·威尔逊（Gary Wilson）在《华尔街日报》的一篇文章中所说的那样，“就他们对股东的贡献而言，并没有证据显示美国的CEO表现得更好。”
但是，与当今这些经营管理的超级英雄有关的最重要的问题，并非他们是否“物有所值”，而是这样一个疑问：究竟是谁为谁工作？经理人是在为他们的公司效力，还是恰恰相反？在这样一个董事会成员往往是CEO最亲密的朋友，董事会主席经常兼任CEO，股东在公司的地位变化无常的世界中，这并不是一个无聊的问题。这与古罗马人看到罗马帝国开始变得难以驾驭时，他们扪心自问的问题是同一种类：Quis custodiet ipsos custodies？ （大意是：谁来管理经理人？）
这次物质世界之旅激起了我心中一种似曾相识的感觉，这或许是此番旅行最令我惊奇的事情。徒有其名的专家、证明无知的学问、写得异常糟糕的书籍，以及谁在掌控企业这一恼人的问题——我以前在哪见到过这些现象？不管是在其最好还是最糟的时刻，管理学都让我想起了那门我原以为已经被我摈弃的学科——哲学。在我提前退休之后，我终于有机会深入审视管理学文献，这种感觉就好像是无意中走入一个陌生而凌乱的后院。我发现，管理学与其说是一门学科，还不如说是由一些尚待解决的问题和秘密议程组成的结合体。在这门学科中，提出一个正确的问题，要比找到正确的答案重要得多；各种问题与其说是得以解决，倒不如说只是得到暂时的调和，最大的奖赏往往属于那些能够专注于一件真正重要的大事的人。
我逐渐明白了一件事情，即管理学实际上是人文学科中被忽视的一个分支，它隶属于哲学史研究（假如真的将其归类的话）。我意识到，管理理论家之所以缺乏深度，是因为他们仅仅用了一个世纪的时间，去探究哲学家和富有创造力的思想家钻研了数千年的事物。这就说明了，为什么未来的商业领袖阅读一些历史书、哲学随笔或者仅仅看一部精彩的小说，都要比追求商学院的学位更有收获。实际上，这也是为什么如果工商界人士放弃他们的商业学位，我们大家的境遇会变得更好的原因。
不幸的是，管理学本质上是一门人文学科这一事实，并未得到广泛的认知。几乎一个世纪以来，在商学院、管理理论家以及咨询师当中，对管理学本质占支配地位的认识与之截然不同。我现在认为，我穿梭商业世界的历程中所遇到的种种似是而非的论调，正是源自对管理学本质这种被广泛认同，但实际上却是大错特错的观点。我撰写此书的目的，就是为了追溯这一思想的演变历程、揭露其缺陷，并提出取而代之的观点。
进入咨询界——误打误撞的球门（7）
传统观点认为，管理是一门技术——它由一堆技巧组成，以科学观测为根基，由专家为其提供养分，而且是可以传授给学生的。“如果你的车库里有两部轿车，每间房子都有一台电视机，每个口袋里都装有数字化设备，你要知道，这一切全是拜现代管理理论的发明者所赐。”加里·哈默尔如是说。他还将管理学的创设与燃气汽车的发明相提并论。彼得·德鲁克（Peter Drucker）将与之相似的管理学基本思想，视为理所当然的事情。他声称：“管理已经改变了世界上发达国家的社会和经济结构。”管理是一门技术学科的观点，可以追溯至早期一些很有影响的思想家——特别是亨利·法约尔（Henri Fayol）、玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follett），尤其是所谓的“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）。
对管理的这种认识根植于美国的历史。这种思想是为了以一种适合于*国家的方式理解经济权威与合作而进行的一份有价值的努力。它的力量汲取自美国社会中最重要的对峙：*国家主张平等的本能，与现代国家建设所需的等级安排之间尚未解决的冲突。在这方面，它横跨于那场始于18世纪末期托马斯·杰斐逊（Thomas Jefferson）与亚历山大·汉密尔顿（Alexander Hamilton）之间的争论。当前，它在支撑引领现代大学制度的精英主义理想方面发挥着举足轻重的作用。只要导致它产生的基本矛盾依然有效，这种管理思想将依旧是美国思想的一大特征。
但是，现代管理思想绝对是极其错误的，它已经将我们引入了危险的境地；它让我们错误地为没有科学性的问题寻求科学的答案；它给实际上属于道德和政治范畴的问题提供虚假的技术性解决方案；它让人们对管理技能的本质和价值产生出一种很容易被利用的幻觉；它诱使我们在性格形成时期，投身于那些并不存在的学科的培训；尤其值得注意的是，它促使人们对于繁荣的源泉产生误解，让我们忽视了我们的福祉所依附的社会、道德和政治基础。
16世纪的英国哲学家弗兰西斯·培根认为，偶像只不过是我们头脑中出现的幻觉（有时是源自我们有限的理性能力，而语言的误用以及庸师的诡辩术，经常会进一步加强这种幻觉）； 这种幻觉导致对这个世界产生误解，使非理性行为得以延续。按照这一定义，这种管理思想就是我们这个时代的偶像。这是一个涵盖一大堆浅薄问题的大而无当的词汇。正是这个由语法错误、错误感知以及迷信组成的大厦，使得众多本应该关门大吉的企业得以继续运营。在《偶像的黄昏》（Twilight of the Idols）一书中，尼采发誓，“要用小槌敲击偶像的肚腹； 听它发出空洞的声音”。我希望说明的是，管理偶像同样需要被好好地敲打一下。“那么，英国究竟有多少家酒吧？”
“我不太清楚，很多吧？”我冲口说道。
“你为何不猜一下呢？”亨利说。此刻，他脸上的笑容肯定是一种自鸣得意的坏笑。
“是不是20万？”
在尴尬地沉默了一会之后，我终于明白，原来他是在考验我。我应该给出一个可以自圆其说而又令人信服的答案。和我一起打桌球的老兄，并没有提醒过我“案例面试”方面的技巧。这种技巧在咨询师圈内已成为一种规范，以至于商学院专门开设这方面的培训课程，为学生日后面试做准备。
英国大致的人口数量和当地酒吧一种啤酒的价格，是我唯一能想到的与之相关的事实。我深深吸进一口气，然后缓缓呼出，开始进行一长串数字的运算，其中有很多数字是我刚刚从发热的头脑当中拽出来的。在疯狂地四舍五入并顺便添加一些附加因素之后，我最终得出结论：英国有10万家酒吧。正确的数字应该是76 000，亨利说。
当然，准确性并非问题的关键。此番演练的目的，是观察我是否能基于一些几乎是完全虚构的事实，毫不费力地谈论一个我几乎一无所知的主题。现在回想起来，这的确是对管理咨询的一次极好的介绍。
“即兴发挥”是一位管理咨询师所必须具备的最重要的一项技能——尽管我的脑子里还冒出其他一些不太礼貌的措辞。在我整个咨询岁月中，我一直都感到自己是在“现编现讲”。实际上，有时我感到自己的咨询生涯仿佛是一部独幕剧，一场比一场荒谬可笑。
每个人都受到自身经验的限制。在某些方面，我的经验要比大多数上过管理课程的人更加有限。我在本书的某些章节所讲述的，并不是严格意义上的好行为的模型。事实上，我帮助创建的这个公司的历史，与其说是关于当今管理世界正确的一面，倒不如说是关于其错误的一面。不管怎样，当我在书中呈现出我工作经历中的一些场景的时候，我希望诸位读者能够明白，我这么做的原因，并不是因为我的故事有何特别之处，而恰恰是因为，这大体上是一种普遍现象。
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吃人的鲸鱼（1）
“鲸鱼”指的是一种曲线图。它的正式名称叫做“累积客户收益率”（Cumulative Customer Profitability）； “斜表”也是它的一个常用名。在做咨询师的头几年，我不分昼夜地埋头研究各种各样的图表，但“鲸鱼”却是这段经历的精髓所在。对我来说，它就像是一块玛德琳蛋糕。一看到它与众不同的曲线，我的脑海中便浮现出昔日的情景：裁剪、粘贴各种图表与教科书；匆匆地穿梭于机场；为那些西装革履、满腹狐疑的人士解释幻灯机播放的各种资料；在价格高昂的酒店中，醉眼惺忪地与同事交流各种荒唐无比的故事。“鲸鱼”腹部的某个地方，是咨询智慧的精髓——令人意想不到地洞悉数字对生活的掌控力。同时，我也不由得在这个曲线图中，看到了某种行业已落空的“承诺”，就如同依附在砖墙上的一扇窗户、旧照片上一张毫无表情的面容。
“鲸鱼”永远是故事的一部分，每一个与“鲸鱼”有关的故事都有其特定的背景。 “鲸鱼”的形状各有不同，不仅要考虑到受众的需要，还要满足演讲者的雄心。但是，从某种意义上来说，所有的故事又都是相同的，故事情节、人物角色，都是一样的：倒霉的委托人、极其聪明的咨询师、令人意想不到的见解以及皆大欢喜的结局。我的第一个与“鲸鱼”有关的故事肯定是在纽约听到的，大约是在我入行之后，接待第一个付费客户之前所度过的那一两个月“待业时光”中的某个时候。我记得，当时我正和一群年轻的同事，懒洋洋地坐在一间没有窗户的会议室中，公司的头头们正在通过简短的幻灯图片，讲述他们最新的“航海奇遇记”。
最好的讲述者是一位叫做罗兰的高级合伙人，他对我随后的咨询生涯影响最大。招募我的合伙人亨利，削瘦而冷酷，宛若一个人体刀片。而总是乐呵呵，长得胖呼呼的罗兰，总会让遇见他的人感到人生原来如此美好。他是一位真正意义上的猎手。我经常看到他穿着灯芯绒长裤，以及那种肘部带有皮革的夹克，前往某个小旅舍。他在中欧森林的深处有一处居所，我们经常在追踪潜在猎物时在那里会面。我曾经在他的客房休息过，那间小屋简直就像是一个动物陵墓，挂满了目光呆滞的动物头颅，这些动物有的来自非洲，有的来自亚洲，还有的出自美洲。罗兰有其单纯且吸引人的一面（虽然这是以恶作剧的方式表现出来的）。
“我问乔（抑或是别的什么人），”罗兰通常会这么说（或者与这种意思相差无几的说法），“乔，对你的下属正在做的公司业务，你究竟了解多少？你能不能现在就告诉我，你的哪个客户有利可图？”乔可能是一位笨拙的委托人、某家大银行的高级经理等诸如此类的人士。
在咨询公司的体系中，罗兰类似于一个鱼叉。他擅长将带倒刺的鱼钩，深插于毫无猜忌心的客户的机体之中。他有一种不同寻常的本领，能够发现对委托人而言真正重要的事物。“委托人理解此类事物的运作方式，是非常重要的，”罗兰曾对我这样解释道。“这类似于搭乘平行的两部电梯，彼此之间，需要互相扶助。”罗兰不仅仅是向乔兜售某种东西。他已变成了乔，承载着乔在与某个大型组织的危险处境进行抗争的过程中，困扰着他的所有希望、恐惧与不安全感。他学会了像猎物一样思考，就像古代在洞穴作画的画家，罗兰敬畏他的猎物。书 包 网 txt小说上传分享
吃人的鲸鱼（2）
“乔让我看他收到的各种报告，”罗兰继续说，轻蔑地哼了哼鼻子�