2005年1月1日，创维CEO王殿甫京城促销。
2005年1月3日，创维宣布12月份销售彩电近百万台，销售额亿元，创历史最好纪录。
2005年2月2日创维在港交所发布董事会公告称，董事会选举王殿甫为董事会主席，接替原来黄宏生的职位。
2005年 2月3日，创维宣布1月份销售收入亿元，再创最好业绩。
点评：
金正公司股权结构变动频繁、产业转型的困难、市场及资金链上的问题，还有股东之间的矛盾，一起把万平推到了困境，而万平的被拘则成为金正危机的导火索。随后，金正业务均已终止，所有的厂房关闭、生产线和仓库被债权人查封，数千员工被遣散。其实，万平被拘并不一定会对金正造成“灭顶之灾”，当然更可怕的是，万平被拘后，一个企业出现了两种声音。万平在羁押中传出的内容矛盾的授权书让金正的商业伙伴如坠云雾，而以杨玉新和田家俊为代表的两派对金正控制权的争夺加剧了金正内部的混乱，致使金正一步步走向深渊。
但是，创维避免了同样的道路、灾难性的结果。
从策略上来说；危机出现后，具有相似市场背景的创维却清晰地“勾画”出利益供应链图形；并从最要紧的两条供应链作出实质性的公关；从而稳定了市场对公司的信心反馈。
渠道为王，得渠道者得天下。电视行业早已扁平化，扁平化乃大势所趋，供应商要在行业和消费市场上立足不败，不可能绕开末端渠道资源。随着供应商的市场策略逐渐向纵深方向发展，在大中小城市决战的过程中，熟悉当地市场特征、达到相当准入规模、拥有一定用户资源的商家必然成为‘大众情人’。
稳住四大经销商，四大经销商都表示力挺创维，合作伙伴是其坚强后盾。
资金链决定着消费者的信心。电视机的产品利润已经很薄，一台电视只有区区几百元的毛利，而其占用资金非常庞大。因此，消费者非常关心厂商的资金供应情况，深圳民生银行等7大银行的及时表态进一步稳住了消费者。创维的一班人还用最快的速度最快的声音将黄宏生“隔离出”创维管理层，并反复向外界强调这一观点，使得创维短期内在董事长被拘后未发生变故，达到稳定创维的目的。
美中不足的遗憾是；在“谁举报了黄宏生？”这些问题上，未能采取积极引导的措施。这给了媒体们可以大肆发挥的空间，从一定程度上来说给创维的公众形象带来了一定的影响，给公众以猜测甚至有混淆黑白不断变幻的信息传递感。
此外；创维应该在后期召开一个类似主题为“为民营企业创造良好舆论氛围”的座谈会，既有现实意义，也可以提高品牌影响力，对中国的民营企业今后的道路必将带来深远的影响，也为本次危机公关画上锦上添花的一笔。
案例2：康泰克与PPA
2000年10月份美国耶鲁大学的一份研究报告：服用含有PPA的制剂容易引起过敏、心律失常、高血压、急性肾衰、失眠等严重的不良反应，甚至可能引发脑出血（中风）。美国食品和药品局当即紧急建议：“在有其他选择药品的情况下，把PPA列为‘不安全’类药物，严禁使用。”
2000年11月16日，国家药品监督和管理局发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，而史克公司的两个主打产品康泰克（复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊）和康得（复方氨酚美沙芬片）正含有这种成分。康泰克一下子被推到了浪尖，几乎所有的人把目光一起投向了康泰克的生产制造商史克公司。 一些竞争对手似乎看到了机会，看到了感冒药今后的巨大的市场空间。
第八章 供应链优先策略（4）
感冒药企业中的领头羊中美史克被押上了媒体的“审判台”。当时，几乎所有报纸的重要版面都在谴责PPA，有的报道甚至还特指康泰克。一时间，PPA等同于康泰克，而康泰克又等同于中美史克。强大的舆论压力，似乎很快就要断送葛兰素史克在中国的前途。
之所以对史克的关注度如此之高，是因为史克公司的康泰克和杨森的玛丁琳曾被认为是在中国销量最大的两种西药制品，在过去的11年间，康泰克的销量达到了51亿粒，占据感冒药OTC（非处方药市场）市场份额的40％，1999年的销售额更达到7亿元，业内人士对这样的一个比例和销量都习惯于用“不可思议、不可撼动”来表达。即使是视康泰克落马为“最后发展机会”的三九制药，其高层从心底里对单厂单产的药品中能做到这么大的份额都表示了不自觉的钦佩。而在康泰克落马之后，海王药业开始大规模生产感冒药。
事件发生的第二天，中美史克的危机管理小组成立。
11月17日，企业着手从供应链的第一环——员工开始着手公关。因为生产线的停止让一半员工面临下岗的威胁，内部无法稳定下来，企业就无法进行有效的其他努力。公司召开全体员工大会，宣布“康泰克”和“康得”这两种药品制剂目前已进入停产程序。中美史克在没有解决好技术问题前果断地让“康泰克”退出了市场，虽然因此公司承受了极大的经济损失，但绝不因此裁掉一名员工。员工听到情况介绍后，企业内部达到了空前的团结。
供应链的第二环是经销商，11月18日，被迅速招回天津总部的全国各地50多名销售经理，带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》奔往全国。应急行动也在全国各地按部就班地展开。在中美史克总部，公司专门培训了数十名专职接线员，专门负责接听来自客户、消费者的询问电话，作出准确统一的回答以消除疑虑。11月21日，15条消费者热线全面开通。 经销商得到了中美史克公司明确的允诺：没有返款的不用再返款，已经返款的以100％的比例退款，中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。
供应链条的第三环节是股东，这将成为成败的关键，股东们的信心是产品再生的发动机。为了说服公司的大股东恢复对公司的信心，继续向公司投资，史克高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气；同时，还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感新药的可行性。另外做出一套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资源，而这一切都有科学数据作支持。总部在这番科学论证中，看到了重新获得的商机，同意继续追加投资。股东的信心、充裕的流动资金和良好的商业信誉使得中美史克在整个过程中并没有出现严重的财务危机，不仅扛住了康泰克停产带来的直接经济损失，而且还有后续资金进行新药的研发。
供应链的第四环节是消费者：媒体的有效利用，传达准确的信息给消费者，公司的危机管理团队一直谨慎地进行着工作。此外，为了确定是否使用康泰克商品名，中美史克在全国二十几个大城市作了大规模市场调查，调查结果表明被访者对康泰克的认知度高达，而超过90％的人愿意考虑重新购买新康泰克。消费者对“12小时”药效的承诺非常熟悉。准确的品牌定位，以及对这一诉求的坚持，使得“康泰克”在国内成为家喻户晓的名字。中美史克的决策层据此认为，康泰克仍有巨大的品牌号召力，因而决定新产品依然使用康泰克名称。
2001年9月4日，北京国际饭店，杨伟强隆重宣告康泰克的替代品——新康泰克上市； 据报道，“新康泰克”仅在广东上市一周，便获得高达40万盒的订单……
应该说在危机发生的24小时内；中美史克排列出了最要紧的供应链；最优先的供应链；并采取了一系列马不停蹄的公关措施；这为危机的解决、企业损失最小化奠定了成功的基础。但是在康泰克停产、新康泰克如何保持先前的感冒药市场份额这一举动上；还缺乏一套有效的组合拳——但无论如何；中美史克的危机公关为医药品企业树立了成功的典范。
第九章 质量问题4步走策略（1）
第一节 质量问题4步走
策略的应用背景
质量，对于消费者来说，永远是最能吸引他们的话题，也永远是他们作出选择的最重要决定因素；对于企业来说，追求产品质量，也永远是他们持久不懈的目标。
然而无论企业如何将这种追求付诸于努力，金无足赤，企业所能做到的仅仅是将产品出现质量问题的可能性降至最低而已，不可能保证产品永远不出问题。退一万步，即使产品质量真的达到完美，来自售后服务和代理商的失误，同样也会导致与质量相关问题的危机。实际上，质量危机，避无可避。
企业对待产品质量危机，须知之前的开拓市场、形成品牌，到今天的稳定而持续增长的市场份额，都不能代表公众和消费者对产品永远的绝对忠诚。消费者作为经济社会的理性人，他们看重的是产品带来的性能和利益。当这些好处与其他相比不具有明显优势甚至会害及他们的利益时，无论对产品如何感情深厚，他们都会毫不犹豫地放弃并毫不迟疑地将购买力迅速转到别的同类产品上去，尤其当产品质量可能威胁到生命健康时，这样的转移就更是瞬间完成，并且同样的心理变化也会出现在公众——潜在消费者处。
企业意识到这点非常重要，决策者们因此不会再以为自我品牌优越而对来自外界的威胁不屑一顾。质量危机往往就是一个企业的分水岭，扁鹊与蔡桓公的故事众人皆知，需要强调的不仅仅是及时医治的问题，更是一种勿以事小而不为的心态，千万要相信，一幢大厦可以因为一个细小的裂缝而轰然倒塌。
一般来说，正常的危机发展客观上有四个阶段：信息传播、信息放大、造成影响和企业被动，当然这四个阶段有时候并不是区分得那么明显，但总体来说还是会在或长或短的期间内存在着。
信息传播几乎是所有危机的开始阶段，随后会因为媒体的追踪和公众的质疑而逐渐扩散，再往后可能就是对产品的销售和企业的声誉有了直接的影响，如果这时候还没有积极有效的行动措施，企业就完全处于被动挨打状态，这样的状态持续得越久，企业翻身的机会就越渺茫。
基于各方面的原因，比如企业对自身品牌吸引力的过度自信，对危机的风险程度低估，对消费者易受唬弄的传统习惯心态，或者仅仅是决策上的纯粹失误等，企业总是在处理产品质量危机时丢三落四、罔顾规律，代价是沉重的。
广州本田在婚礼门如此重大事件引致的汽车质量危机面前，居然想仅凭几句“尽快配合展开调查”和对死难者的哀悼来打发公众，以新车的下线仪式来转移公众注意力或者淡化先前发生的事件，这样的做法太不明智，也非常不到位。对生命的尊重无论在任何时候都是不可让位的，在这个问题没有得到确定无疑的答复之前，公众和消费者不可能放下悬着的心。有谁会热爱一个名牌胜于热爱自己的生命？本田公司如果不是太高估自己的品牌魅力就是太低估公众的理性质疑能力了。
应付质量危机，针对上述四个危机发展阶段，处理上也包括四个步骤，虽然不是严格的一一对应，却能够将影响降到最低，损失减到最少。规律总结的意义，就在于此。
当质量危机来临时，企业的决策者应该把这一时刻看做企业的分水岭，看做威胁企业的一场火。
分水岭的两端，一边是延续过去的成功；一边是今后的衰退。因此，奋不顾身救火是唯一的选择，在火苗刚刚燃起来的时候救火还比较容易，只要企业“用心”，是能够找到规律的；如果等到大火把所有的房子、设备、品牌都烧焦了，一切灰飞烟灭，谁也救不了，包括一些规律理论都成了“马后炮”，这个道理类似于“扁鹊与蔡桓公”的道理！
产品质量危机处理为什么要经历四个阶段；原因是多方面的。
1。 站在企业的角度来说；相对于品牌危机；产品质量问题需要调查核实事件经过；公司确立如何给消费者一个处理方案；对于已经存在问题的产品质量是否改进生产等；它是多步骤的，复杂的。因此，产品质量危机管理步骤也是多步骤的；至少4个步骤。
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第九章 质量问题4步走策略（2）
2。 站在消费者的角度；产品质量危机哪怕是零部件引发的产品质量危机；由于它已经或者可能对消费者产生危害；所以；用户的关注度比品牌危机要来得高。如果企业简单地发一则声明或者以一个单纯的步骤来应对；客户的感觉是企业不重视客户的利益；不重视用户的感受；用户的信任度就会降低。所以从消费者的角度；也需要企业在一个过程中一段时间内来妥善处理这一危机；改正其中可能发生的错误。这一特征要求企业推出的措施是多方位的。
3。 站在舆论的环境来说；如果企业没有后续的组合措施跟进；则相当于一个话题没有被行业讨论完；这一问题企业重视程度是轻描淡写的；甚至于企业想逾越这一阶段停止这一话题；而媒体要代替用户关注用户的感受；必然还要继续就这一话题进行讨论。媒体环境、舆论环境同样要求企业以更为重视的态度、更为丰富的内容来更为踏实地处理产品质量危机。
所以；上述三个角度都决定了企业在应对产品质量危机（哪怕是配件零部件危机；如汽车的刹车问题）不得少于4个步骤；必须有一个过程的进展。
危机的发展客观上有4个阶段——信息传播、信息放大、造成影响、企业被动，与此相对应的需要4个步骤；至少4个阶段才能消除影响；或者将影响降低到最小化。
第一步，正面回应或者侧面回应，意在赢得消费者的理解，获取同情，或者使得大众有个对称的信息。在没有复杂背景的情况下；应采取正面回应原则。但无论如何；必须在第一时间回应消费者。
正面回应意味着你回答，你对所发生的问题有一个态度，而不是置之不理，也不是虚假推委。是yes 或者no； “to be or not to be ”，都要旗帜鲜明地告诉消费者，让消费者听到你的声音。如汽车刹车片的质量问题，某企业必须明确告诉外界，我的产品没有问题，已经有检测结果。如肯德基含有苏丹红事件，必须迅速告诉消费者，自己有，立即停止相关生产。
第一时间的回应意味着企业对自己产品问题的发生有个明确的态度，而绝不是置之不理或者虚假推托，承认或者否认，反正一定要有企业的坚定的声音。意在博得消费者的理解或者是为争取谅解而作铺垫，甚至仅仅是使公众得到对称的信息，不至于其后过于被动。
第二步，阐释企业对消费者负责任背后的种种努力。意义在于：质量危机要消除负面影响需要一个过程，这一步骤有利于进一步赢得消费者的谅解与同情，与第一步形成呼应而不重叠的关系。
第三步，展示整改举动。亮出实际行动，拿出解决问题的诚意必须着眼于行动，这可能是修改产品的配方，调整产品线，也可能是废止一个有害的产品生产。
这是4步走的重头戏，前面的所有都是为这一阶段的措施的行之有效而做的准备。公众可不是光听企业吹吹就能唬弄过去的，真正能够说服他们重拾信心的是实际行动。这也是考验企业对消费者的诚意和对自身责任态度的至关�