这样的经典被无数企业高层熟读于口，烂记于心，然当危机猝然来临，又有多少能够应对自如，从容过关，从而成就新的经典？
答案令人悲观。同样的情况，类似的处理，得出完全相异的效果，原因何在？
危机管理的最高目标是降低风险、化解风险。不管最后结果如何，站在两大可乐巨头的立场上顽强与不妥协的代价是巨大的，不仅降低了当地消费者的信任度，而且失去众多市场份额。
事件初期，两家可乐公司采取的策略与程序是调查事件确立态度，这相当于沿用了西方风险管理教科书的条条框框。即先花费漫长的时间去检测、调查产品的含量是否超标，这在西方应该是无可厚非的，但放在印度，就忽略了印度的国情。可口可乐和百事可乐希望这场危机能在调查事件后再给消费者一个说法，希望被当地消费者淡忘或者淡化，因此采取缄默政策。
印度公关专家塞特说：“在美国和其他西方国家，沉默是保持尊严的一种方法。但在这里，人们都把沉默视为有罪。你必须卷起袖子，上街抗争。可口可乐和百事可乐不了解这一点。”
第十二章建立系统实用的危机管理机制（2）
有一个细节值得关注，政府卫生部门还未对软饮料中杀虫剂含量进行调查，媒体报道一出印度境内便群情激愤（在媒体的巨大影响力、崇高话语权与非理性问题上，与中国的环境颇有相似之处）。在印度北方邦瓦拉纳西，非政府组织人民通讯社9月3日组织了抗议示威。事态向扩大化发展，大部分地区处于停止销售的局面。
综上所述，两大可乐巨头如果在第一时间发出声明，对消费者产生的疑虑和不安表示歉意，然后再着手调查软饮料中杀虫剂含量，就完全不至于激化矛盾，到了难以收拾的程度。撇开非市场因素，某种意义上，可乐巨头先着手调查软饮料中杀虫剂含量，对消费者的疑虑保持沉默是导致危机管理失败的直接原因。
而根本原因则在于，文化和环境的差异没有被纳入综合的考虑。西方的管理，无论多么经典、多么百试不爽，也不可能照搬到东方世界，毕竟全球化尚未使东西方文化完全趋同，本土有自己的国情。危机管理在世界范围内并不存在一个统一的标准，危机发生地的基本情况永远是应对措施中最重要的一环。中国式危机管理与外国危机管理有质的区别：
外国的危机管理更多的可以称得上理性，而在中国则是情绪化的，原因可能是多方面的，诸如媒体有崇高的话语权、垄断的话语权、狭窄的报道线路与空间；消费者非理性，缺乏自主判断的能力；地方风俗习惯的迥然不同，导致金科玉律失效。
话说回来，导致金科玉律诞生的时候，专家讲话的时候，还不是今天的网络无所不在、无所不能的时代。所以，产生金科玉律的环境变了，其定律失效也就不奇怪了！
危机处理——系统工程
诚然，危机处理需要及时而有针对性的措施，但不是一个头痛医头脚痛医脚的简单问题，而是一个绝对的系统工程，虽然在这个系统中可能因具体情况而对某个方面有所侧重（当然这也是必须的）。
从横向上，危机处理包括与政府部门、媒体、消费者相处调和的三位一体的内容；在纵向上，则包括危机前的预警、危机时的应对，以及危机过后的回顾总结等一系列的过程。以下拟对前者略作分析。
在芬达、美年达等软饮料致癌消息公布后，虽然两大可乐巨头迅速作出了回应，但这样的自我辩解显然并不足以令其消除危机，倒是随后中国饮料协会、国家质检总局的声明却成为真正的转折点：它们通过检测声称苯含量在安全范围内，不会对人体健康造成威胁。由此，警报信号得以解除。
如果说这是与政府部门沟通的正面教材的话，那么严介和的倒掉，则是与媒体关系的负面教材。面对南京中院对严介和起诉一事，我们不但没有看到太平洋建设集团或者严介和本人对公众及时澄清，也没有看到公司在准备积极的策略性回应，以致直到“九家银行逼债”之言蜂起，公司才不紧不慢出来“辟谣”，但为时晚矣。
严后来探讨太平洋建设的危机处理能力时，提到自从他辞去太平洋建设集团的董事局主席职位后，公司与媒体的沟通渠道基本只剩下他自己的一部手机。他的失败，败于与媒体的周旋上，归根结底，败于自身。
请注意，无论是诚信问题，还是其他严重的品牌危机，积累久了，其危害性不亚于产品质量危机！
而SK…II，虽然在整个应对过程中它是过于的消极被动，但它的致命伤却在于消费者关系，一味的辩解，为消费者退货设置障碍……虽然仅仅不到两个月，SK…II恢复了在华销售，但是否意味着宝洁又重新拿回了中国这样一个利润似乎永远取之不尽、所有商家都虎视眈眈的市场呢？是否因为这个结果是他们想象中的理所当然而就此表明危机已然远去了呢？
以上三者，或成功或失败，但它们的经历并不是没有借鉴意义的，我们不难得出一个结论：对于危机处理这一系统工程，政府部门、媒体、消费者是有机联系的整体，任何旨在以一个突破口为目标的单方面的措施，想要收获全面的成功，是不现实的。
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第十二章建立系统实用的危机管理机制（3）
瓶颈如何在来年打破
既然每年都不可避免地出现数不胜数的危机事件，既然事件的出现无法预测、难以预防，那么任何祈求灾难不要降临在自己身上的幻想无疑都是不现实的。既然无可选择，既然没法逃避，与其退缩祈福，不如勇而面对，为这样时刻的到来提前作好准备。
在今天的中国，阻碍危机管理市场咨询的是观念：企业在前期鲜有投入，甚至不愿投入。站在企业的角度，如同一个常人，在身体无恙的时候是不愿意掏腰包的，也想不起来去学习如何应对。
而企业一旦遇到危机，临时请来的顾问对信息掌握不全面，对企业情况不了解，对问题解决就会非常棘手，对企业来说加大了风险。并且，在危机发生后，企业与顾问双方之间缺乏信任与了解，往往需要花费时间来回讨论合同价格、合作方式等问题，这是在严重浪费企业的生命，是在浪费危机处理的最佳时间。
生于忧患，死于安乐。企业应做的，就是前期投入，在预警时就开始合作。否则，面对危机时常常手忙脚乱！
第十三章 国外危机应对案例参考（1）
案例1：1993年百事可乐
“注射器骗局事件”危机公关
背景：
1993年6月10日西雅图一家电视台报道说当地一对夫妇在一罐百事可乐里发现了一支注射器。第二天，临近地区的一位妇女也声称在一罐无糖百事可乐中发现了一支皮下注射器的针头。很快，这两起百事可乐事件经由美联社开始在全国范围内广泛报道，引起极大震撼。
美国FDA因此发布了一个地区性提议，呼吁消费者先把百事可乐倒到玻璃瓶里再喝。公众和司法部门的集中监督，百事可乐中可能含有有毒注射器的可怕形象，以及整个事件可能对7月4日假日销售高峰的影响，使百事可乐公司的商标和声誉受到了前所未有的挑战。由于生产厂家没能为这一系列奇怪事件提供合理的解释，食品发展协会提议“无收回过程”。但是媒体对这一提议感到陌生，他们坚持报道“受害者”的申述，并要求百事可乐公司作出解释。
企业应对：
百事可乐公司迅速成立一支危机管理小组，由总裁兼CEO Craig Weatherup直接领导。但公司在评估两起事件之间的关联度、全面检查西雅图工厂的同时，在公众面前却坚持自己的无辜立场。百事公司处理问题的这种态度和处理手法遭到众多危机专家的指责。一位传播领域的教授甚至警告说：“他们太低估谣言之间相互作用的潜在破坏力了！”
6月13日，FDA局长David A。 Kessler警告华盛顿、俄勒冈、阿拉斯加、夏威夷以及关岛地区的消费者要“仔细检查无糖百事可乐罐是否有破坏痕迹，并将饮料倒入杯子后再饮用。”
随着各方批评的加剧以及同类案件的增加，百事可乐公司依然坚持自己的立场。尽管有评论家不断催促该公司召回所有产品，公司仍然坚持他们的灌装技术绝对安全可靠。公司向消费者保证，“我们有99％的把握，确信任何人都不可能打开饮料罐，然后再完好无损地重新封装好。”此外，因为“那两起事件并没有对当事人和大众的健康造成任何损害”，公司促请它的灌装厂商和总经理不要将饮料从商店货架上撤掉。
6月14日，百事可乐公司对灌装厂商和总经理发布了一份“消费者咨询内部说明书”，介绍了对之前几起指控事件的初步调查结果：
1．之前发现的注射器是糖尿病注射胰岛素专用。我们的生产车间从来没有这些东西；
2．所有百事可乐罐都采用了新包装，从来没有重复利用或重新加灌。生产过程中有两道外观检查程序：第一道是在加注饮料之前，第二道是瓶罐在加注生产线过程中。然后这些瓶罐才会被封盖。
百事可乐的有力推断基于以下两点：首先，以灌装生产线的速度和安全程度基本上不可能有任何外来物体进入未开启过的饮料罐的情况；第二，之前消费者发现的物体不是在工厂内被放进罐里的。
6月14日，从路易斯安那到纽约，从密苏苏里到俄亥俄州，从费城到南加利福尼亚，全国很多地方都出现了同类百事可乐饮料污染情况的报道。雪上加霜的是，百事可乐还陷入了一场从未经历过的媒体风暴：
“一个陷于惊恐的公司正在为自己的名誉而战”——《纽约邮报 》
“FDA告诫无糖百事饮料消费者”——美联社
“无糖百事饮料消费者被警告小心垃圾”——《今日美国》
“无糖百事没有任何召回计划”——《纽约时报》
一时间，百事饮料污染事件的报道占据了所有全国性媒体，并连续三天成为晚间新闻和网络早间节目的主角。全国各地的地方新闻则将他们的镜头对准当地的百事灌装厂。公司总裁和6人公关小组一天要回答处理近百个质询请求。公司陷入一场注射器污染的噩梦之中。
直至6月15日晚，百事可乐公司取得第一个突破。一位中宾西法尼亚的男子因为谎报自己在百事饮料中发现了一支注射器而被捕。
第十三章 国外危机应对案例参考（2）
借第一次拘捕行动的出现，百事可乐开始反击。
媒介策略：
百事可乐的媒介策略集中于一点：电视。百事可乐认为传统平面媒体的作用有限，于是公司传播主管决定举办一个巨大的新闻发布会：通过卫星画面向全国电子媒体提供信息以表明百事可乐在这一污染事件中的立场。
第一条视频新闻稿（VNR）介绍的画面是公司正在运作的高速灌装生产线，由一位工厂经理做画外音解说，突出介绍生产过程高速、安全、流畅的特点，发生产品污染的可能性微乎其微。该新闻稿的目的就是要说明灌装过程是安全的。这条VNR在全美178个地区的399家电视台播放，收看人数高达亿（高于同年超级杯比赛的收看人数）。
第二条VNR拍摄的是公司总裁Weatherup以及另外一组生产镜头，以介绍谎报百事可乐饮料污染的第一次拘捕行动为要点：1）不同城市间对无糖百事可乐罐中发现注射器的指控相互没有任何关联；2）污染行为有在饮料罐被打开后发生的可能；3）软饮罐是食品类产品中最安全的包装形式之一；4）没有召回产品的必要。这支录影带在136个地区的238家电视台播放，观看人数为7000万。
第三条VNR以总裁Weatherup口述的形式，播放了一家便利店的监视摄像头拍下来的一名妇女正往一瓶打开了的无糖百事可乐罐中塞注射器的画面。Weatherup在VNR中对消费者的支持表示感谢，又宣布了几宗新的谎报拘捕行动，并再次明确表明百事可乐公司没有召回产品的决定。这条便利店的监视画面在159个地区的325家电视台播出，有9500万人观看，真正扭转了百事可乐公司的“惊恐”形象。
除了卫星播放VNR，百事可乐公司媒介反击战还包括安排公司总裁和一位产品安全专家在所有能够排入日程的“脱口秀”节目中亮相，其中包括ABC的Nightline，CNN的Larry King Live，等等。
政府关系：
与此同时，百事可乐公司还与FDA及Kessler局长密切合作。与其他消费品厂商对监管机构持对立态度不同，百事可乐公司对FDA的调查全面合作。
实际上，正是FDA犯罪调查办公室（OCI）对中宾西法尼亚男子的谎报事件进行了通报，令案件取得突破。FDA除了对西北太平洋地区的消费者发出警告之外，Kessler局长也表示，这起污染事件存在恶意破坏的可能。后来，Kessler先生还与总裁Weatherup一道亮相Nightline节目，并前所未有地宣布“市场已经恢复平静……产品没有召回的必要”。
6月17日，Kessler局长在华盛顿特区举行发布会，明确将这起事件定性为“骗局”，是“具有误导作用的个人行为，媒体为吸引注意力的夸大报道，并引发大量恶意模仿行为”的结果。
6月21日，百事可乐公司总裁Weatherup致信总统克林顿，感谢Kessler局长的“出色工作”以及FDA“在揭穿这场污染产品骗局中的出色表现”。
雇员关系：
在雇员关系上，包括对公司内部职员和灌装厂商，百事可乐公司都采取了一种开放的信息披露政策，即在第一时间向大家全面披露事件最新进展。
公司的消费者顾问每天至少一次，危机时期则是每天二至三次赶赴公司400家灌装现场，向厂商和总经理介绍事件的最新进展、媒体报道、政府举措，以及公司的响应情况。
此外，顾问们还向工厂经理就如何根据《产品污染处理指南》与自己的雇员和消费者沟通等问题提供建议。危机发生期间，公司总裁Weatherup也定期以个人名义致信给灌装厂商和总经理，确保他们掌握事件最新动态。当获得便利店的监视录像带后，Weatherup先生连夜将该录像带和Kessler局长的新闻发布会的视频录像寄给所有百事灌装厂商，并建议他们“将这些信息和消费者共享”。
6月18日，也就是百事可乐的声誉和产品遭受严重挑战的一个星期后，百事可乐公司借助一则全国性的广告宣布自己的胜利：百事可乐公司高兴地宣布……一切正常。
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第十三章 国外危机应对案例参考（3）
不过最让百事可乐公司高兴的是，在FDA/OCI逮捕了55位与这起事件相关的犯罪嫌疑人之后，公司不仅毫发无伤地走过了媒体风暴，维护了自己的声誉，公司的销售额更令人惊喜。根据总裁Weatherup的报告，虽然在危机最高峰时公司销售额下降了3％，损失约3000万美元，但七、八月百事可乐的销售额提高了7％，创造了五年来最佳销售记录。
结果评估：
注射器事件发生7天后就终止了。虽然这次危机花费了百事可乐公司2500万美元，但在夏季中旬其销售额迅速反弹，创下了同季度5年来的最高销售记录，比上个夏季增加了7％的销售额。不管是在收银台前还是在危机事件期间和结束后的态度和意识调查中�