浙商自白：
中国企业要长大，就必须打造国际品牌。
——正泰集团董事长南存辉
品牌是企业长远发展的关键，缺乏自己的品牌，就只能为他人做嫁衣裳，拥有自己的品牌，企业才能获得长远的发展，真正成为百年老店。这是企业经营成功的定理。
1999年11月，徐勇水在汉城一家精品店里，看到自己8块钱一个卖给韩国PINE公司的打火机，只因为打上了PINE的商标，那只打火机就卖到了280元人民币。徐勇水在把这件事告诉记者的时候，说：“你说刺激不刺激？”
但是，令徐勇水更想不到的是，2000年，美国克里伯锐公司的代表对徐勇水说：“你的打火机卖给我，一个23。25元人民币。我打上克里伯锐的商标，在中国精品店里就卖170美元。”
这两件事直接刺激了徐勇水，他发誓要做自己的品牌，于是，“威众”打火机就产生了。
康奈总裁郑秀康对于品牌有独到的看法：“我认为品牌是由品和牌组成的，品就是产品、员工的人品，两者相加就是品，牌就是把自己的产品排进行业中，要不断地往前排。”
郑秀康对于品牌的最初体验，来自于上个世纪90年代初。当时，温州的鞋子要打进上海市场，但是，一个商场经理却对郑秀康说：“不是你的鞋不好，是你的出身不好。”
原来，当时许多上海的商家曾经看中温州的鞋子，一致认为温州鞋子的质量是可靠的。但是，由于温州鞋子的品牌不响亮，如果在上海销售，就只有打上海的牌子。
说起这件事，郑秀康还是很感触：“我考虑最多的就是，如何让温州的品牌重新响起来。我也认识到绝不能只走借牌销售的路子，要重塑温州品牌。”
于是，郑秀康设计了“康奈”品牌，并着力塑造“康奈”品牌的知名度和美誉度。“健康发展，其奈我何。”“康奈”传达的意思就是“只要我们好好做生意，别人对我们也就无可奈何了”。
庄吉集团董事长郑元忠也碰到过相似的窝囊事，他说：
“1992年，我在温州大学上学的时候，有一次逛街，买了一套西服。去看的时候，两个店，一个是精品店，一个就是我们平常的店，面料、质地、做工基本上外行是看不出来的，当时一个是苹果牌，他的卖价在1991年下半年的时候要1800元一套；隔壁那店是温州做的，也是挺好的，但才卖200元一套。当时我就产生了这个念头，牌子太值钱了，所以从1991年下半年买那一套西装开始，我就想在我的下半生能不能去创一个国际品牌出来，那是我真实的愿望，从那时候起我就兢兢业业开始办庄吉企业。”
一个企业要是缺少自己的品牌，那就不可能在商业中取得真正的成功。
当有记者问南存辉：“从1984年到现在，近20年时间，您从一个修鞋匠成了《福布斯》排行榜上的财富人物；同时，又从一个初中生到研究生。身份、角色变化的背后是您的企业从一个家庭作坊走向现在企业的历程。其中的艰辛、挫折是可以想象的。问题是您的内心里，是否有一种信仰、一种力量在支撑着你？”
南存辉这样答道：“问得好！是有一种信仰、一种理念在支撑着我走过所有的艰难。那就是正泰的核心理念：‘创世界名牌、圆产业报国之梦。’这其实是我早在10年前就已经提出来的。当时很多人认为我提得太空、太高了。人们不理解、不明白。”
“一个人去烧水，一壶水烧到99度，他满以为差不多了，就撒手去烧另一壶水，待另一壶烧到99度时，他又去烧其他壶的水……烧到最后，他连一壶水也没有烧开。”南存辉的这个故事告诉人们要烧好自己的一壶水，而对他来说，“最大的愿望就是要在世界工业电气领域叫响‘正泰’品牌”。
1989年，郑永刚在接手宁波甬港服装厂时，它是一个亏损超过1000万元，人员不足300人的小企业。
郑永刚接手宁波甬港服装厂后，把原本为国外企业做加工的生产模式改变为自主生产为主。他先注册了“杉杉”品牌，然后借钱在全国媒体上做广告，提出无形资产经营的理念，构建起了当时全国最大的服装市场销售体系。接着，郑永刚把企业全面导入企业形象识别系统，并成为中国服装业第一家上市公司。
为了寻求更大的发展，郑永刚把企业总部从宁波迁到了上海。
到上海后，郑永刚的改革脚步迈得更快了，他割舍了早期建立起来的营销渠道，大规模裁减营销人员，撤掉了遍布全国的分公司，取而代之的是特许加盟销售体系。正当企业品牌不断提升的时候，郑永刚却从服装生产领域抽身而退，将销售和生产全部外包给了其他企业，“杉杉”则只负责品牌的核心运作、推广及服装设计。因为郑永刚认为，品牌是第一位的，尤其是像服装业这样进入门槛较低的行业，最关键的环节就是品牌，提升品牌价值等于提升价值链上利润最丰厚的环节。因此，郑永刚把“杉杉”定位于国际著名品牌，并按照著名品牌的经营方式来经营“杉杉”。
现在，他领导的杉杉集团旗下已经拥有21个服装品牌，2家上市公司，总资产近50亿元。
12。品牌是一种无形资产（2）
锦天集团董事长卢志红进入重庆时，靠的就是资金实力和管理水平。卢志红认为，浙商的优势在于，在别人还不知道品牌为何物时，浙商就开始打造自己的个人品牌、产品品牌和企业品牌，并且把维护个人和企业信誉视若生命。“有时候，从人品就能看出，你能生产什么样的产品！许多浙商都有过这样的经历，这是一种自发的诚信行为和强烈的品牌意识。”卢志红说：“企业达到一定规模以后，重要的是打造企业品牌；企业不具备规模时，重要的是打造产品品牌；产品都还没有人认识时，那么就只有树立个人的品牌了！”
13。创造自己的品牌
浙商商道：
品牌是产品畅销的关键。
浙商自白：
我是有实力的，有品牌的，能走在产业链的高端的。
——浙江建龙钢铁投资有限公司董事长张伟祥
日本著名推销专家山上定说：“现代畅销商品的条件是什么呢？一是命名，二是宣传，三是经营，四是技术。”
可见，产品的商标对于产品的畅销起到了关键的作用。
山上定说：“一个能够表明制品特点和使用方法、性能的命名，往往能左右该种商品是否畅销的大局。”
日本著名企业家盛田昭夫在讲到索尼公司命名的情形时说：“我们觉得确实需要一个公司的名字来传播我们的信息。我们花了好长时间决定公司的命名，每天都写了许多可能使用的名字，一有时间就进行讨论。我们所要求的新名字必须在世界各处都容易辨认，人们用任何语言都能同样拼读。我们做了几十次试验，查阅各种字典，寻找一个响亮的名字。”
如今，索尼（SONY）已经是家喻户晓的商标了。
在决定要生产抽油烟机的时候，父子俩在注册商标的名称上发生了分歧。
茅理翔希望仍然以“飞翔”来注册，因为，飞翔集团倾注了自己大半辈子的心血。茅理翔认为，这个商标是全类注册，什么产品都可以做的，现在重新去注册，又要花一年的工夫，万一人家注册了，怎么办呢？
茅忠群的想法却和父亲不一样。茅忠群认为，抽油烟机是厨房用品，应该有一个与生活更加贴近的名称。
后来，父亲茅理翔终于同意重新命名商标。茅忠群回忆道：“我们当时取了一大堆名称，都不太理想。后来一个偶然的机会里，我看到《方太世界》那本杂志。后来又了解到，香港有方太这么一个人，她主持一个烹饪节目，而她的杂志又把炒菜发展到厨房文化，当时，我就感觉我们要上的项目和方太有很强的相通之处。其实我们当初倒没想利用方太的名人效应如何如何，因为方太这个人在广东地区知名度很高，但是在内地知道的人就很少。而即使不知道方太这个人，仅从字面上看，这两个字作为我们新的品牌名依然非常确切，你可以联想到方便太太、方便家庭，等等，都是褒义词。而且作为品牌最基本的要求是简单、易记、上口，方太两个字完全符合这些取名的要素。所以当时虽然有90％的人反对，我还是定下了这个名字。”
事实证明，方太这个品牌确实博得了消费者的好感，仅仅两年的时间，方太抽油烟机就在同行中站稳了脚跟。
当杭州娃哈哈食品集团公司还是一个规模不大的普通食品厂时，厂长宗庆后就想开发当时市场上比较冷门的儿童营养液产品。
为了一举打进儿童营养液市场，给产品取一个响亮的商标，宗庆后煞费苦心。他通过新闻媒体向全社会进行有奖征集商标名，果然，应征信如雪片一样飞来，但是，遗憾的是，没有一个应征名让宗庆后感到满意。
后来，当宗庆后听到那首新疆民歌时，一下子就被当中的“娃哈哈”三个字吸引了，由于这三个字的元音字母都是“ā”，叫起来特别响亮，尤其适合刚学说话的孩子发音，而且，娃哈哈的意思又能充分表达商标对孩子们的希望，希望他们能够喝营养液，能够健康活泼，开开心心。于是，娃哈哈商标就这样诞生了。
宗庆后又找人精心设计了两个活泼可爱的小娃娃形象作为商标的图案。
为了保护自己的利益，宗庆后在产品还没有投放市场时，就先进行了商标注册，同时，为了避免其他人恶意模仿，他又将包装上的主要图案也进行了注册。
接着，宗庆后就开始在媒体上进行大规模的广告宣传。果然，一听到“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语，许多孩子都被吸引了，尤其是广告最后那句奶声奶气的“妈妈，我要喝，娃哈哈果奶！”娃哈哈的市场一下子就打开了，而且，因为先入为主及广告语琅琅上口，孩子们只认娃哈哈。
为了巩固娃哈哈的品牌地位，宗庆后在广告上的投入也是不菲的。光1991年，宗庆后在娃哈哈上投入的广告费用就达3000万。当年，娃哈哈成为江浙沪地区的紧俏商品。1992年，宗庆后又趁热打铁，一举推出娃哈哈清凉饮和娃哈哈酸梅饮。现在，娃哈哈的产品种类已经很多，但是，娃哈哈的品牌地位一直保持领先。
要创造一个名牌，就要做好设计、宣传、保护及发展四个环节的相关工作，在这方面，宗庆后很有先见之明，娃哈哈成了中国的驰名商标。
浙江建龙钢铁投资有限公司董事长张伟祥：“浙江的民营企业靠辛苦，靠低成本的发展以后可能会走不下去。所以我觉得浙商要树立一个形象：我是有实力的，有品牌的，能走在产业链的高端的。我们要让别人对浙商有这样一个高端的定位。”
如今的浙江产品，越来越多地挤身于名牌产品之中了。方太、娃哈哈、苏泊尔、波导、雅戈尔、杉杉、报喜鸟、博洋、康奈、奥康、万向、大红鹰、利群……这就是品牌的作用。
14。变则通，通则久
浙商商道：
变革不是一时的行为，而是一世的策略。
浙商自白：
企业要发展，必须要求变。只有冲破旧的外壳，才能开拓新的价值。不变是暂时的，变化是永恒的。变革是通往光辉未来的必由之路。
——华立集团董事长汪力成
所谓变则通，通则久。在美国经商的义乌商人陈健华认为，发展从一定意义上讲就是变革。企业要发展，必须要变革，以变革求发展，是陈健华经营活动的辩证思想。
比如，从商场内部看，每一个组织结构都有一定的生命周期，当其处于成绩平平或下降阶段时，变革则势在必行；从外部环境看，由于竞争对手、社会经济发展等因素的变化，也迫使商场或公司通过变革来适应环境，以求得新的发展。
用陈健华的话来说，“变革不是一时的行为，而是一世的策略”。
楼金炎在接手杭州大厦时，杭州大厦是家亏损企业。但是，楼金炎并没有被困难吓倒，反而把自己的行政关系都转到杭州大厦，信心十足地干了起来。
对此，楼金炎是这样说的：“第一，搞企业必须要以市场为导向。把企业比作是一条鱼，把市场比作是大海的水，鱼离不开水，市场跟大海一样千变万化，必须按照市场规律，必须以市场为导向。第二，就是必须以改革为手段，只有改革，不改革是没有办法的。只有动真格，搞企业不动真格是搞不好的。第三，是以发展为目的。杭州大厦现在每年、每月、每天都有新思、新方法新目标，杭州大厦每年都有30％的增长。”
1991年，南存辉在与朋友合作创办的求精开关厂解体后，南存辉吸收弟弟南存飞、外甥朱信敏、妹夫吴炳池等家族成员入股，组建了典型的家族企业——温州正泰电器有限公司，当时，南存辉个人占股60％以上。
凭着家族式的股权结构和优势，正泰发展表现出了良好的势头。1993年，正泰的年销售收入达到5000多万元。但是，南存辉并没有满足于这些财富，他心里想的不仅仅是赚钱，而是做事业。
但是，在接下来的发展中，家族企业的种种弊端暴露无疑。这让南存辉意识到，要想把正泰做大，必须对家族制度进行变革。
于是，南存辉先后将当地38家企业纳入麾下，这样，正泰的股东一下子增加到数十个，而南存辉个人股权则被稀释至40％左右。
1998年，尽管组建后的正泰集团迅速扩大了规模，形成了门类齐全的产业格局。但是，成员企业却出现“占山为王”、“集而不团”的现象。南存辉思考着是否要打破家族股东一元化的体制，吸引其他非家族的股东加入。最终，南存辉毅然决定弱化南氏家族的股权，吸收新的非家族股东。南存辉进行了股份制改造，并在集团内推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才。这就是正泰的“要素入股、管理入股、技术入股、经营入股”这次变革的结果是，正泰的股东由原来的10个增加到现在的100多个，南存辉的股份下降至20％多。
南存辉认为，企业做大了，不是属于他个人的，最终还是属于社会的。当企业发展到一定规模的时候，上市是必须的。
上市是企业融资的重要渠道，但是，对于正泰来说，上市并不完全是为了融资。在南存辉看来，上市的根本目的是规范自己的经营行为，提高企业的核心竞争力。
现在，南存辉在正泰的股份仅占20％多。南存辉家族成员所占的比例也已不到1／3。在由一百多人组成的股东会中，南氏家族之外的股东占了将近80％。家族色彩淡化，给企业带来的却是不断发展，正泰已经走上了规范化的经营之路。
正泰的发展目标是“创世界品牌，圆产业报国之梦”。南存辉认为，未来正泰将实现三大转变：从劳动密集型为主，向技术密集型与劳动密集型相结合，再向知识密集型转变；从内向型为主，向内外并举、外向型为主转变；从产业经营为主，向产业经营与资本经营转变，并以资本经营促进主业做精做强，实现资本价值最大化。
“企业要发展，必须要求变。只有冲破旧的外壳，才能开拓新的价值。不变是暂时的，变化是永恒的。变革是通往光辉未�