入、融合与成长，光明是否能成为今日的光明？是否能创造昨日的那么多奇迹？答案都是未知的，因为历史只提供了一种结果，但我知道，因为邓小平在1992年提出的开放政策，让包括香台在内的资金得以进入，这让正处在青春发育期的新光明一下子得到了充足的养料，飞速成长只是时间问题。
在我进入牛奶公司的1992年，如何引进外资仍是一个“政治话题”。
这一年，国务院颁布的各项通知，仍然是“继续转换企业经营机制”，“继续限产压库”、“继续抓好品种质量效益”、“继续清理三角债”等等，而由于效益不彰，搞活无策，庞大的冗员越来越成为国营企业不堪其重的负担。在改革风气较盛的华东地区，大胆尝试引进外资成为新的改革风标。这年春天，浙江省杭州市生产保健品的青春宝集团与泰国正大集团合资，从而让“靓女是否应该先嫁”成为社会讨论的焦点，这个问题此后一直缠缠绵绵的热议不断，没有定论，但却在你来我往的争论中，江浙和上海的国有公司纷纷开始了合资的尝试，尤其是与香港台湾商人的合作。我对于这种新改革，一向抱持着积极和开放的姿态。
1993年初，上海统战部给我引荐了一个人，此人姓王，名云程，我第一次见到他们时，是父子两人同行而来，由上海统战部部长作陪的，令人讶异的是统战部长与这王家关系非常密切，后来我才了解到，王云程老先生是国家副主席荣毅仁的姐夫，王先生是我国政府的重要统战对象和朋友。他们此次来找到我，是想跟我们合作冰淇淋项目。
在与王家谈合作之前，同样通过统战部的介绍，我已经在1992年10月跟另一家叫南桥的台湾公司谈过合作，会长是台湾很有名的企业家陈飞龙，他想在上海寻找冰淇淋和为麦当劳提供食用油的合资伙伴。陈会长原籍上海，见多识广，能言善辩，加上在台湾商场上积累了丰富的企业运作经验，是我们公司理想的合作伙伴。当时他在参观我们技术中心看到我们精密的中式设备时赞不绝口，他说在台湾，冰淇淋已是个竞争异常残酷的市场，他们的原料和技术中心只占成本的20％左右，包装和营销才是他们的最大开支，这点跟我们牛奶公司的模式大不相同。他滔滔不绝地讲述着他们在台湾市场的竞争故事，包括他80多岁的母亲每年春节团圆会，都要亲自上阵慰劳鼓励一线将士；包括披露诸跨国公司抢夺香港dairyfarm的内幕和竞争逻辑，这些交流第一次让我把理论和市场结合在了一起，跟陈先生的合资谈判最后虽然因为台湾方面的政治原因而没有成功，但是台湾南桥的陈飞龙却成了我市场合资意识的启蒙者，从而一直留在我脑子里。
与陈飞龙相比，此次来寻求合作的王云程更加具有合作的可能性。当年王先生举家到香港，在世界各地开厂做纺织生意，后来在台湾开办了福乐冰淇淋工厂，在冰淇淋领域里积累了丰富的经验。然后他准备到上海发展，我们公司的背景对他很有吸引力。我原准备用八厂的冰淇淋车间与他合资，带他们去看过后他们没有表示什么意见。但当我向他介绍上海金桥开发区时，他却提出要去考察一下。我们驱车前往正在七通一平大搞建设的金桥开发区，达到后王先生走下车只看了5分钟，就告诉我们，“我的厂就定在这里，定金付在那里？”
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第五章 超越合作（2）
我跟同行的人都呆了，“这就是所谓的厉害的台湾商人？”大家心底都有个大疑问，因为当时这里还只是一片在开发的处女地而已，难道王先生已经认定这里是生财之宝地了？我们的不理解直到几年后才变成了敬佩：若干年后，王以高出50％的价格将我们的合资企业卖给雀巢时，我们才知道这个5分钟决定的价值。
这就是台湾福乐的王家。王云程先生已经86岁高龄了，我们尊称他为王老先生，他特别不高兴的说，我只有80多岁，你们不能把我叫老了，称我王先生就可以了。他对上海的冰淇淋市场特别看好，坚持要和我们一起合资，哪怕我们只愿投30％，而且当时还没有现金，他都同意我们可以推迟到合资企业投产时再出钱。他把持着王家的前程，合资以后自任合资公司的董事长，他60岁的儿子只能是负责筹建的执行董事，30岁的孙子是公司市场营销总监，他们还请来了原来台湾福乐公司的总经理杨亮，这种对合资方的看重和尊重，让我们有机会在工厂的建设期中，分享和学习到华人企业搏击市场的经营理念和运作经验。
福乐公司占地不大但建设和设备安装特别精细，充分彰显其优质制造企业的高标准高质量，以至于我们内蒙古合资企业的王爷看后赞不绝口的称道“不用去国外了，这就是国际水平，最一流的水平”。他们建厂时一丝不苟的工作态度令我们惊讶，合资公司由此成为我们公司工程部以后在全国建设5个工厂的样板。此外我还直接参与过合资公司冰淇淋设备的国际招投标大会，亲眼目睹开标后失利一方代表发青的脸色和失态的言语，而中标方即使晚上打开庆祝香槟酒时的脸色，也因为标的的成本企高，而有些苦涩和尴尬，导演这一切的又是精明又认真的王家。
为了确保在中国投资的稳健，上海福乐公司只投了一条超高温牛奶生产线。1995年，上海福乐的首个常温牛奶上市，明明是风味奶，他们却起名为“全仕奶”，纯真的咖啡牛奶，夸张的卡通广告加上全分销的通路网络，“全仕奶”一下子在上海疯起来了，福乐的第一战营销取得巨大胜利。紧接着他们开始策划冰淇淋战役，这才是他们的主要产品方向，经过很长一段时间的筹备，他们做了一个非常完整、非常有特色的市场方案：将产品的名称定为“圣麦乐”，并计划4月1日在上海的华亭宾馆搞一个隆重的新品上市推介会。一切准备就绪，我们看到计划后都非常有信心。但没想到的是，就在推介会即将举行的三天前，几千个联合利华的“和路雪”冰箱一下子将上海的大街小巷铺满了，全城是一片“红色风暴”，不但把这年的冰淇淋风头全给抢走了，而且造成先入为主，把消费者的注意力全给转移了。后来我们才意识到商战的惨烈，以及强中还有强中手的真实含义。三天后，虽然福乐的新品发布会策划的很有特色，会也开得很成功，福乐的冰淇淋在上海也很有市场影响力，但“全仕奶”的风暴没有了，“今年夏天圣麦乐”的大势没能席卷上海滩。
与台湾福乐的合作我学到很多东西。它的董事会很规范也很有质量，后来我才知道，王家的股份中，有24％是美国高盛公司投资的。王先生严格的管理和要求着这家公司，一步步的实现公司的预算和规划，每次会议都会把做市场营销的总经理追问地下不了台。尽管如此，市场还是玩着优胜劣汰的游戏。有一年，福乐推出了运动饮料“欧啦啦”，由于当时上海还没细分市场，“欧拉拉”饮料几乎全军覆没，投下去的市场费用全打了水漂。两年以后，王家的执行董事王建民坦诚地告诉我们，王家的钱袋不够深，经不起几年的亏损，他们准备卖厂了。我当时惊讶地看着王先生，半天说不出话来。后来他说如果我们愿意买也可以卖给我们。一时间我心绪如潮，无法抉择，因为在我的内心，一直有份对冰淇淋难以割舍的情感。其后，我们又经历了很多波折，最后以50％的溢价和王家一起将冰淇淋卖给了雀巢公司，从投资上来看，这是一个很赚钱的项目，但我内心却开心不起来。
和王家的合作今天回顾起来还是那样甜蜜、快乐。作为华人企业家的代表，他们经历了旧中国与官僚资本的抗争、海外游子创业立足的艰难，但他们身上不屈不饶的奋斗精神和老马识途的生存妥协能力，尤其是他们谦和中的坚定、大度中的精明、左右逢源的中庸，充分展现了几十年、几代人的积淀，也是他们优秀民族气节的升华，这一切都深深感染、影响着我，在企业经营上的老道、果断、高标准也将永远是我学习和榜样。直到今天，王老先生还健在，每年去香港我都会和他通电话问候，他每次也都会亲自到他最喜欢的文华酒店去点最好的菜，然后兴致勃勃地陪我们吃饭。前年他已97岁高龄，他告诉我们，每天他还在上班，还要看6张报纸，这种精神给我留下的只有震撼。
第五章 超越合作（3）
惠氏姻缘
在和台湾福乐合作冰淇淋项目的同时，我们还展开了多项与外资的合作，比较成功的是和美国惠氏公司合作生产婴儿奶粉的项目，不过，这次如果不是我们自己争取的话，惠氏可不会成为我们的“新娘”。
美国惠氏公司是世界前十大的著名医药公司，是世界医药公司，但很多人并不知道，他们还是做婴儿奶粉的好手，在全世界拥有17％的婴儿奶粉市场， 1994年，这家公司决定到中国来发展婴儿奶粉业务，他们从农业部那儿搞了一份中国乳品公司的名单，开始在中国找寻合作伙伴。从东北的完达山、金星、龙丹到华北的三鹿，一路南下，当到达上海后，便找到了我们，几次交流，惠氏的“爱意”渐浓他们喜欢我们的开放，进取和务实的作风，在他们看来思想观念的认同，，远比投资建设的基础设施要重要的多。况且我们二厂几千万元的进口奶粉塔正在安装中，我们想了多年的速溶奶粉此刻正在准备上市的推广计划，这些基础条件在全国也是一流的，而对于我们而言，如果有机会和世界第一高手合资来提升我们的市场和产品能力，这对我们更是一举两得的好事。于是在郎才女貌二情相悦的情况下，我们决定抓住机会，争取合资成功。
但是，正当我们要发力时，却发现有两个巨大的障碍横在这桩姻缘中间：其一，当时农场局下属的新安乳品公司已先期和丹麦宝隆洋行投巨资办了生产婴儿奶粉的英特尔公司，并有一个政府领导参加的会议纪要，纪要中明确注明上海以后不能再建婴儿奶粉企业；其二，美国人看不中我们的乳品二厂，他们想在上海新建一个更大规模的工厂。这两个横生的意外都有可能让合作夭折，但我想去努力争取，不到最后时刻，我不会轻易放弃突破原纪要的政策束缚，是我们首先要攻破的。丹麦的老外要保护自己的既得利益，所以才会有这种排他性的要求，但决定权却还在中方，而中方的关键就在我们主管局，因此我把工作重点放在说服我们农场局领导身上。那年夏天，在一个电闪雷鸣的晚上，我鼓足勇气敲开了农场局分管副局长的家门，我说明来意，希望得到领导的支持。这位分管我们的领导，不喜欢当时牛奶公司的保守作风，因此在他的支持下，新安乳品公司才与丹麦宝龙洋行建了英特尔婴儿奶粉合资公司，当我也要求他支持我们引进外资发展婴儿乳品，请求建立公平竞争的市场环境时，他就显得被动而尴尬了，于是他极力劝说我把重点放在牛奶酸奶的合资上，别再发展婴儿奶粉了。我不同意他的观点，因为第一是婴儿奶粉在未来定是个战略制高点，利润丰厚，放弃这个等于放弃了重要的增长机会；第二，放弃总是容易的，又能让工作简单，又能不违拗领导意思，但那不是作为一位领导者该有的意识，我现在是牛奶公司的领导者，我必须抓住一切成长的机会，努力争取，这些关键点，是在我进领导家门前便想明白的，因此我坚持我的申述。最后，领导总算没有关门，他说如果我能做通罗局长的工作，就还会有戏。
一线曙光在前。
星期天，我又敲开了罗大明局长的家门。罗局长的开放意识、竞争意识、发展意识在当时上海局级领导层中实属前行者，我知道牛奶公司对外开放发展，是罗局长最盼望和急切的。因此当我见到罗局长的时候，心里已然定了大半。我开门见山，详细述说了婴儿奶粉的合资可以盘活我们现有资产，可以快速做大我们业务量，好处极多。最后在进行一番可操作性的讨论后，罗局长同意我，由他去做通政府有关部门的工作。我满意地离开了罗局长家，临别时，我看到罗局长和蔼可掬的笑容，我想他是满意当初让我入主牛奶公司的那个决定的于是我又继续沟通了外资委、农委等部门，争取到了这些领导们的支持。
我必须让我们的存量资产活起来，说服美国佬和我们乳品二厂合资。美国惠氏公司的婴儿奶粉70年代进入台湾和香港，80年代后期进入中国的广东，一路过来成功赢得市场，在上海要合资的工厂也是为了扩张华东和华北市场的产品准备。惠氏公司负责谈判的大胡子凯文先生是个澳大利亚籍的美国人，他开朗豁达，在业务上精明细仔很有经验，特别令人喜欢的是他几里以外都可以听到的朗朗笑声，我们每次的见面都是充满笑声和欢乐。即使很艰苦的谈判我们也尽量把严肃的说服工作演变为轻松愉快让彼此都能接受的过程。我们一大堆关于和乳品二厂合资可以说服政府赢得进入上海的准入证，可以省时间，省费用，利用政策的理由说得老外也心悦诚服的同意我们的意见。
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第五章 超越合作（4）
就在我们以为一切已经顺理成章的进行下去时，却发现此前扫除的两个大障碍只是个开始，接下来的两年时间里，我们还将跟惠氏进行持久战。
第一回合是关于协议的。决定合作后，凯文先生带了董事会秘书爱琳小姐和我们开始合同谈判，爱琳是惠氏母公司的董事会秘书，也是上市公司的大律师。美国人法律意识特别强，我们和他们的谈判在细节上也就特别小心。最先的焦点集中在品牌费上，惠氏公司先发制人提出了6％的品牌费，这是我们不能接受的。于是我动用当时上海外资委几位领导的力量，告诉他们这个比例是政策不允许的，，最终把品牌加上技术费用下降了，初战可谓中方获胜。但在合资企业的销售区域问题上，美国佬硬是抢回了一场。他们严格限定上海合资企业的销售区域只能在华东以北，我们坚持说可以在全中国销售，官司一直打到上海的外资委，如此来回好几个月的协调，我当时特别想不通，认为这又不是大事，美国佬为何如此死心眼？但后来我才知道，销售区域的划定是系统管理的重要组成部份，他们从已往的失败中总结成了法定制度。这个过程使我对跨国公司的核心价值和管理重心有了深刻的感受和理解。
就在我们和美国惠氏公司艰苦谈判的同时，我们公司在国内的收购和合作也正拉开序幕，我们也开始带着律师去项目谈判，重视合同章程的规范性和法律严肃性，注重品牌，技术等无形资产的价值，我们自己戏称此举为“活学活用”，而我们严肃认真的工作态度，和超前思路，赢得合作方更多的尊重。
他们在中国做市场发展的张先生也开始和我们就工厂，市场进行广泛的交流。这位张先生为惠氏公司已经工作20多年了，他曾经成功的开拓了台湾市场和香港市场，是美国惠氏公司在亚洲的精英。他已年近六十，但是瘦高个的身材全身没有一块赘肉，他说这是他坚持锻炼的结果，不管走到那，他的运动鞋带到那，他每天1小时的跑步从不间断，他告诉我们，只有你把锻炼作为工作的一部分，你就能坚持下来。这次总部把他调到上海，期望他的市场经验能激活我们新的合资公司。张先生�