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惠氏以做药的理念和GAP做奶粉，他们在我们原来奶粉车间的基础上，准备再增加上亿元的投入保证产品质量，我开始时不能相信如此多的钱怎么投得进去，将来又怎么消化，当我们审批他们的工厂改建方案时，他们在坚持质量标准上投资的环境，化验室，环保和与消费者沟通的演示大厅，他们把对消费者的负责落实在工厂的每个环节每一个角落，落实到员工的良好工作状态，这些人性化的工厂建设，让我们大开眼界使对我们工厂对产品质量有一个认识的飞越。后来他们的这些工厂，质量的建筑理念和言语很多都给我们吸收，并运用在我们的乳品工厂。
两年后的8月份我们在锦江饭店正式签约合资了，那天我邀请到了市政府的领导社会各界，我在会上讲话时一句“我们今天的合作，就是为了明天的超越”，把从美国来的老外愣了半天，他问我，你刚才是这样说得吗，我说是的，我的目标是合作学习超越。那天的酒会隆重高贵，我更希望以此攀高结贵，中国的企业走向世界。
第五章 超越合作（5）
惠氏邀请我们去美国总公司考察的批复二年后才获批准，97年我们参观了惠氏公司的生产销售和培训基地，印象最深刻的是他们产品的创新，从小孩的年龄段，功能，不同地区的三个纬度建立的巨大的开发体系，以使他们保持了全世界婴儿奶粉15％的市场份额。最后走近了座落在纽约郊区一个农场的美国家庭用品公司总部，几千亩绿地簇拥着一座钢架构的大型建筑，远望和近看都给人一种征服的力量，据说美国的大公司都搬出华尔街，到青山绿水处寻求一片宁静。
从美国公司的副总裁和财务律师部门总监的热情接待中，我们在探求这个70年稳定增长而且盈利比销售增长更快公司的成功秘诀，他们很自豪的告诉我们70年前买1000元的股票，今天已经是几十倍的成长性，在总部300多名财务人员从投资管理，会计管理和税务管理三个方面实施对公司财务体系的管理，最利害的是他们有一本“天书”，严格严密严厉的规范了企业的资产、费用、合同管理的流程，规则和权限，财务系统是总部财务一管到底，在每个国家都有一种声音在说话，他可以保证经营理念的一致，充分体现现金为王原则，最重要的是每一个用钱的人都必须了解和熟读这边手册；生产市场经营则是分级管理，不受“天书”的管辖，尤其是市场费用必须在48小时给予答复。至于其他的行政类费用则是能少用尽量少用，能拖则拖，怪不得我们去美国的考察报告审批差不多三年，上海惠氏工厂的老外想去我们黑龙江工厂考察的报告也一直得不到上级的批准，这和我们中国现行的做法真是有太大的区别，前几年还竟然发生一个30万元注册的畜牧公司，借机轿车却买了7辆的大笑话。我们同去的吕公良付总问他们要了一本“天书”借鉴，回来翻译后，为我们财务系统的建设出了大力。
至于那150名律师不仅是体现美国法治社会律师多的特点，作为医药企业，他们有30多位律师和管理员在管理着全世界60多个国家的5万多个商标，他们把内外部发生的每一次经营行为都归结到合同和契约的关系，那律师就不会嫌多了。也难怪那时与我们签订协议如此费周折，不然惠氏这样一个庞大的法律管理体系不是变摆设了吗！
通过此次考察，我对世界一流企业的理解，变得鲜活而生动。
你的所到之处，做事处处精益求精，都要追求最好，所有的事都以价值衡量。怪不得我听国际调研公司盖洛普说起过，全世界职业经理人中，最敬业的是在美国。这个企业以人为本的经营理念，是有一整套的机制在推动运行的：他们的董事会每月都要听取经营和法律部门的报告，经营核心层的22个领导每两个星期就有专门会议汇报经营情况；同时对管理层和员工又都有系统的激励政策，员工有工资＋奖金＋股权，管理层有工资＋股权＋养老金；他们把员工的利益和公司的利益紧密结合在一起，并用机制来保证。
由于上海的惠氏公司经营的开始阶段一直处于预算亏损，我们经不起他们经营策略产生的亏损，2000年我们出让了惠氏的股权，很遗憾，光明奶粉没能跟随惠氏奶粉一起成长，在奶粉产品上我们的超越成了空想。
从美国回来后我们干了一件实事，就是把光明乳业的总部定到绿化丛中的吴中路，美国人帮我们设计了大楼，这使得这幢大楼以其历史性、文化性和人性化领先于上海很多办公楼，成为当年我们的一大骄傲。光明需要自信的成长，这是与美国惠氏合作的一大重要心得，尽管今天我们已经和美国惠氏公司没有什么关系，但这家公司一直是我们尊敬和喜欢的好公司。
若干年后，当中国的经济学家们开始讨论“市场换技术”，“市场换资本”并予以批判的时候，我可以说，在我们还很弱小的时候，我们同样走了这样一条合资之路，和王老先生的公司如此，和惠氏的也一样，但我们和大部分后来被证明的失败的企业不同的是，我们通过这种交换，真的从弱小走到了强大，我们不仅换来了技术，还换来了促使中国公司成长起来必须的借鉴的拥有国际水准的“传统的管理”：一丝不苟，严密细致，以及真正的系统和正向的商业逻辑。
我想，这是我们学习的代价。
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第五章 超越合作（6）
上实带来资本运作
和金融资本的合作是在1995年。
那年，香港上海实业集团借助十年在香港打下的产业基础，开始雄心勃勃地筹划进入资本市场。在一番与上海联动的资本运作下，上实控股作为红筹股上市，募集了大量国际资本，成了一家拥有国际资本背景的投资型公司。上海市政府以这样的资本平台，投资资产质量高的国有企业，一来能充分发挥上海公司利用香港成熟资本市场的融资功能，二来通过间接方式，能让更多上海的国企走上资本市场。虽然我们牛奶公司不是当时政府指定的重点合作企业，但我在市委党校的同学卓福民，对我们公司有所了解和欣赏我们的改革举措，此时他从上海市体改委调到上实控股任总裁，考虑要投资我们公司，进行资本合作。
我跟他的一次深入的交谈，使我初涉资本运作：“双方共同投资，以上实控股投资的现金盘活我们的存量资产，继续由我们的管理团队经营，继续用光明品牌，加快做大乳品这块蛋糕，实现我们提出的用全国资源做全国市场的战略”。这是一个很诱人又务实的想法，我怦然心动了。因为我觉得在产品上和国际跨国公司合资，能大大提升我们的战略视野和市场能力，接受金融资本的注入，既符合国企多元投资的思路，又可以让我们放手在市场上拼搏一把。况且对方又是上海政府在香港的公司，容易取得我们农工商领导的认同，共识在这样的众多有利条件上快速建立起来。我认为此役对牛奶公司举足轻重，这是牛奶公司继国企改革后的又一次股权变革和体制改革，必须全力抓住这次重要的历史机遇。
我们公司的经营班子很快就达成共识，我把工作重点放在农工商的领导上。在我与罗大明局长多次单独沟通中，罗局长均开明的表示支持我们的改革，他提了两个想法：一是要求合资的股权比例对等，关于这点我不担心，因为此前跟上实沟通时早就知道他们的态度，后来上实集团的董事长和罗大明局长见面时很快就达成了共识，毫不费力的解决了。，但我听到了农工商集团的不同声音，这正是罗局长的第二个想法。我主动与农场局的有关处室沟通，取得共识。在得知罗局长要开局长办公会议讨论此事，我在会前一一拜会了参会者，尽可能地化解疑虑和担心，取得宝贵的共识。那天我走出最后一位领导的家，已是晚上11：30了，但我知道这样事前地沟通达到认识上的统一，可是一切决策的根本。当第二天的办公会议在争论中罗局长拍板顺利通过我们与上实资本合作的决定时，我的兴奋和喜悦不在脸上而真正是发自我的内心。
1996年的11月份，我们正式和上实控股签约成立光明乳业。我把上实控股的投资作为国际资本，我要充分借助国际资本的力量继续国企的深层次改革。
作为牛奶集团的董事长总经理，我把我们公司最核心的12个经营单位的资产盘活，以高价和上实控股合资建立光明乳业，牛奶集团还留下的60％的资产，包括余下十几个规模相对小的乳品厂、牧场、房产和商业项目，我当时的考虑是：新光明必须以真正意义上的企业进入市场运作，牛奶集团一方面要承担和处理国企历史问题的责任一方面继续，用最快的速度和最好的方法把余下的乳品企业培育成优质资产，然后继续出售给光明乳业公司。这是一个特别好的制度设计，虽然需要时间有过程，但如果坚持方向做成功一定是一举两得，所以我需要迅速梳理清业务，制定操作规则，只有严格以法行事，才是保证公平和长久的基础。因此在与上实的谈判过程，从我们合资企业建立的第一天起，我们始终把严格规范合资企业与集团公司的利益关系作为重要原则。我们设计牛奶集团中与乳品的相关企业全部交给光明公司托管，光明租赁集团公司的土地、厂房、设备、商标，人员，所有的经营活动和交易全部按照市场价付费； 牛奶集团一年有2000万元的收入，可以维护一个公司的发展和经营，这些想法一一得到认可后，最终我们用合同把所有的过程法律化。
1996年11月，我们正式和上实控股签约成立光明乳业责任有限公司。我在合同上签完字后，心里心绪如潮，我知道从那刻开始，牛奶公司便是一个国际资本经营的新光明公司了，这将是我们一次新的创业和革命，每个光明新员工都需要重新定位和学习。
随后，我们在新锦江宾馆召开了新闻发布会。那是我们首次对社会宣告说：新光明将定位在做中国乳业的排头兵。为了这个定位，我还做了很多应对记者质疑的准备，因为我们在香港时曾经被记者们穷追猛打地追问过。没想到上海记者那时还不习惯直截了当地当面提问。但我相信，那一刻，他们同样在怀疑，光明究竟能否言行一致，光明拿了那些投资到底会做些什么事情？
1996年，正是中国“国退民进”开始试验前夕的一年，一场实验前的大讨论在我们这个国家国务院的悄悄进行着。而在另外一个领域，1995年，“量大面广、数以三十万计的中小国有企业的乱麻如团的情况，已经引起了决策层的关注，在时任国务院副总理的###的带领下，一个考察团进入山东诸城进行调研，后来，确立了所谓的“诸城经验”，这也是决策层对国有企业改革思路的一次战略性大调整，在某种意义上，这标志着开始于1978年的、以机制改革为主题的国有企业改革运动的终结，在国有企业中进行抓大放小的重点扶持策略，开始上马了。
在同一年，同一个领域，还有一件大事让我印象深刻，这一年，中央纪委信访室接到匿名举报，对红塔集团褚时健展开调查，并且这个我所尊敬的，创造了红塔奇迹的企业家最终锒铛入狱。作为我们哪个时期人人景仰的企业家，这多少有些让人心酸。
在1996年，对于国有企业进行大面积，策略型调整的时刻，不管是企业内部的问题，还是引入外资，或者进行国有制改造都是将决定“命运”的时刻。
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第五章 超越合作（7）
作为同样一个国有资产的管理者，我很清楚，我们的这次合资同样困难重重，但前途光明。
我正是在这样的压力下，开始了后来经常让我“寝食难安”的“平衡工作”。
作为光明乳业董事长和总经理，我们必须按香港公司的法则运作，把非企业因素坚决果断的处置掉。我们在母公司牛奶集团建立两个中心，把近3000名离退休员工、1000余名富裕劳动力从企业的经营中分离出去，比较彻底的从组织上解决了国企历史的遗留问题。但改革毕竟不可能一帆风顺，总有一些难点要犹豫和反复思考，对于光明乳业12个工厂牧场的后勤服务部门是否要分离，我有些为难。这些部门都已是工厂的组成部分，即使分离以后工厂依然需要这样的部门，而且员工与资产划分毕竟不同，员工分离还会有思想问题，解决不好同样会影响到改革效果。我和党委书记去基层走访去找解决地办法，深入基层，员工的智慧总会给人惊喜，况且中国从来都是一个“藏智民间”的国度，擅于发掘与寻找灵感是很多有为企业家的共同特质。在与党委书记一起走访后，我们找到了解决国企员工分离的最好方法，我们将之称为：“离岗不离厂”，这与后来的“停薪留职”说法有异曲同工之理。我们决定在牛奶集团建立第三个中心——劳动服务中心，同时进行了人员方面的重点配置，我们请来一位非常敬业和富有爱心的书记做服务公司的经理，她的敬业和对关爱员工的精神使难题和矛盾一个个迎刃而解。
国企改革中，最难的部分便是人员分离，我们在往现代公司前进的道路上要分离如此众多的人数，工作量和工作难度都可以想象，但我们坚定地借着国际资本的势，从容不迫的闯过了这一关。
运作国际资本就要有国际资本的产出，这也是国际资本的一个重要要求。与经营国企相比，我们的压力骤增。
合作前，我们的利润经香港财务审核后缩水了50％，4000万元的利润只剩2000多万元，投资回报率不到5％，险些过不了香港的董事会。合资后，光明董事会要求我们1997年的资本回报率达到12％，并要制作年度预算！这是我们第一次听到有这样的要求，此前我们每年都做计划，但还没有预算的概念和能力。我们派财务总监到上海家化去学习，他在闭门思过了1个月后，按照董事会的要求编制了1997年的预算，虽然是基本搞定过关了但充其量只能算是“纸上谈兵”。
1997年7月，香港回归，上实董事会组织参加香港回归的庆祝活动，上实的董事会很看重我们，也邀请我同去。此行感触很深，尤其是他们对于企业家的理念。在他们看来，企业家能创造价值，是公司和社会的宝贵财富，这与在国企工作被认为是16K一张纸的理念截然不同，为此让我们受宠若惊。在香港我强烈感觉到，我们是站在国际资本的大舞台上，诺