一、谁破坏了我的舒适？
1．招聘的人靠不住
大多数人都有过对所招聘并给予了信任的人感到失望的经历，我们交给他重要的职位和工作，然而，他却无法胜任。
许多小企业主在缺乏人手的时候，总是急于招聘、急于寻找人才，然后将希望完全寄托在新上任的员工身上。
在企业主享受了短暂的舒适后，由于招聘来的人“靠不住”，致使企业的一大块业务瘫痪，局面变得无法控制。
对人盲目的信任源于我们与所信任的人之间缺乏理解，或缺少对他必要的关注，再或者，由于我们在某些方面技不如人，产生了盲目依赖和信任。
真正的信任应来自于对人的了解，而不是盲目地相信。
这是每个人都必须明白的道理，特别是企业主。
除了了解你自身外，你还必须清楚地了解他人的现状：
什么是他知道的，什么是他不知道的；
什么是他愿意做的，什么是他不愿意做的；
他怎么做事情，他是什么样的人……
只有这样，你才不会盲目地将信任滥施于人，也才能有效地掌控你信任的人。
2．不理性的规模
处于舒适区的企业主容易被眼前的“成功”所迷惑，他们认为自己简直是天才，于是他部署企业扩张任务，“招人！我们要扩大规模！我们要上市！我们要……”
然而，扩张之后才发现，招聘的人靠不住，摊子越来越大，局面已经无法掌控了。怎么办？缩小！
缩小，缩小，再缩小。多小算小？1个人？10个人？60个人？150个人？对财富500强的企业来说，1000个员工的公司算是小的；对1000人的企业来说，300人的公司算是小的；而对于一个只有10人的企业，2个人的公司算是小的。
其实，真正的问题并不在于企业要缩得多么小，而在于它究竟能够自然发展到多大。
很多时候，企业主强加给企业的规模限定是不客观的，要么盲目地扩张，要么盲目地缩小。
企业主在困境中缩小企业规模是一种被动而非主动的行为，由于局面失控，痛苦和恐惧迫使企业主不得不这么做。
企业主把企业规模简化到他能够掌控的程度，也就是退回到企业主的舒适区中，他可以边工作边等待，希望机会可以再出现。这样的情况就像孙悟空被押在五行山下，原来的自由形骸，现在被困囹圄，但又满心期许他人的解救，重获自由。
毫无疑问，缩小规模是技术型企业主的自然倾向，他为了逃避自己不了解的事情，逃避企业问题，就不按照企业发展的要求去做。为了保护自己不受侵害，企业主把企业缩小到自认为最安全的状态。然而，经营企业仿如逆水行舟，不进则退，缩小规模的企业最终将被淘汰。这是迟早的事。
这个结果让很多人无法接受，投资收不回来，企业主和所有员工的梦想都破灭了。即使公司规模不大，但总有人的生活因为企业的破产受到很大影响。
二、被动突破舒适区的三个后果
当企业的发展超出了企业主能够控制的范围时，如果企业主不能主动地突破自己舒适区的限制，让自己去适应企业的发展规律，那么企业只有三条路可以走：缩小规模，过度膨胀，或者原地踏步。书 包 网 txt小说上传分享
第四章 创业者致命舒适区（2）
1．缩小规模
面对青少年期的混乱，企业主通常采取的最稳定且最可预见的方案就是缩小企业规模。如果不能控制混乱的局面，那么就让混乱消失吧！
当企业回到原来你自己做所有事情的时候，你就不用担心员工，不用担心过多的客户、过剩的库存，你也不用担心承担不起的开支和收不回的款项了。
回到企业最初简单的状态，回到婴儿期。
成千上万个企业主就是这样做的。他们解散员工，清除库存，缩减开支，租一个小办公室，把生产机器放在屋子中间，旁边放着电话，自己做所有的事情。
他们又回去身兼数职，做生产工人、财务人员、销售人员、库管、打杂——做一切需要做的事情。虽然只有一个人，但他们会感到一切又尽在掌握。
“什么还能出错？”他们自言自语，立刻忘了以前的困境，对一切又信心十足了。然而，即使这样，他们也会为此付出代价。
也许是企业缩小规模的六周或者六年后，一天早晨，不可避免的事情发生了。
你从梦中醒来，你的妻子（ 或者丈夫 ）转过来，说：“怎么了？你看起来不太对劲儿。”
“我没觉得哪儿不对劲儿。”你回答。
“公司怎么样了？”她（ 或他 ）问道。
“很简单，”你说，“我不想干了。”
然后，你的妻子（ 或者丈夫 ）问了你一个答案清晰的问题：“如果你不去公司，谁会去呢？”
突然间，你遭到当头一棒。
你意识到一个这几年一直在回避的问题。
此刻，你不得不面对这样一个事实：你拥有的是一份工作，而不是一个企业！换句话说，不是你拥有企业，而是企业拥有你！
你想过关闭它，但是你不能，因为如果它关闭了，你就得不到任何回报。
你想过离开它，但是你不能，因为如果你走了，没有人会在那里工作。
你想过卖掉它，但是你不能，因为谁愿意花钱买一份工作呢？
这时，像大多数小企业主那样，你感到绝望，感到生活没有任何意义。
你发现，曾经的梦想，不论它多么渺小，现在也消失了。拥有梦想，也只不过是一直忙，再忙，不断地忙。
客户变成了问题而不是机会，如果有人来买东西，你还得去工作。
现实是残酷的，生活索然无味。
哀莫大于心死。最后，你关门了，再也没有什么值得留恋的。
据统计，中国每年有几十万家这样的小企业倒闭。
你的企业，一度为你的生活创造辉煌，现在却光芒不再，逐渐变成了梦想的坟墓。
2．过度膨胀
青少年期的企业还有一个不那么痛苦，但比“缩小规模”更彻底的死亡方法，那就是在不改变企业状况的情况下，继续越来越快地发展，直到企业自然灭亡。
所有走向破产的公司都是由技术型企业主在创业幻景的驱使下开办的，他们关注企业的错误和产品更胜于关心企业本身。
随着新技术的爆炸性发展以及投身新科技产业的人越来越多，大量的技术人员涌向商海。这些奇才对技术无止境的追求，使新科技产品如同潮水一般冲向市场。
不幸的是，大部分产品在还没有进入市场之前，就被商海的巨浪吞没了。
许多人相信运气、发展速度和技术创新是企业发展最重要的元素。然而，当企业发展得越来越快时，混乱局面也越发不可收拾，企业主和他的员工们很难从这种状况中解脱出来，看到企业的未来。
对企业而言，拥有运气、发展速度和技术创新是远远不够，在企业的长河中，总有人更幸运，技术发展得更快。青少年期的企业一旦进入超速运行的轨道，就很难有充足的时间听从各方的意见，而企业主，他们此时脚步是不由自主的，全凭运气蹒跚着前行。
第四章 创业者致命舒适区（3）
几乎所有类似企业的结局都是悲惨的，企业膨胀得爆炸了。灭亡是青少年期企业快速发展难以避免的结果。
“过度膨胀”就像是高科技时代的轮盘赌，不知道谁什么时候会赢，可企业主还在不断疯狂地下注，直到一无所有甚至负债累累。
3．原地踏步
你是一个意志坚强、固执、有主见的人，你决定不能被打垮。
你每天早上怀着复仇、绝对自信的心情来到公司，商场如战场，你已经准备好了做一切的努力使公司活下去。
不管用什么手段对待你的员工、客户、朋友或者家人，你都要让公司活下去。你确实做到了，公司还活着。然而你也知道，只有一个办法能让公司挺着，就是你必须每时每刻都坚守岗位。
维持在青少年期，你被你的企业压迫着，你又被失去企业的痛苦折磨着，终日患得患失。
你为企业付出了一切，无论用什么办法，你都让企业维系着生命。
日复一日，你下着同一盘棋，而且用着同样的方式。
你从未改变。
每夜，你回家希望寻求放松，得到的却只是对明天更多的焦虑。
最后，你的企业还没垮掉，你却崩溃了！
你如同一部单汽缸的发动机想要输出十二缸的马力，你喘着粗气，企图发挥十二个气缸的动力。
但最终，你已经工作到极限了——单气缸发动机永远也不可能输出十二个气缸的马力，无论它多么努力。
如果你曾经开创过企业，你就会有同感；如果你开创企业的时间还不长，总有一天你会有同感的。
这种状态是婴儿期和青少年期的小企业主都要面对的，它使大多数小企业终结。在青少年期，这些小企业主耗尽了精力和热情，最终放弃。
但是这并不是企业发展的必然结果，还有更好的办法可以让企业有更好的发展道路，那就是企业主主动突破自己的舒适区。
三、深刻反思：我为什么创业？
当企业成长时，不可避免地会超出企业主的控制能力，而企业主应该亲自监督企业的成长过程，了解他所能控制的范围，就像每个技术人员需要掌控自己手边的工作那样。
你只做那些你会做的事情，而不去探究你不会做的事情，你把管理权下放给其他的人，比如老张。你希望老张可以处理，这样你就不必再烦心了。
其实老张知道的事情恰恰是你要学习的，是你应该了解的。
并且，老张也有自己的需求，他也是个技术人员，他需要更多的指示：他需要知道为什么要做这些事；他需要知道他对什么结果负责；他需要知道工作绩效评估的标准；他需要知道企业的前进方向；他还需要知道他的工作该怎样迎合企业的整体战略规划。
为了高效生产，老张需要的是技术型企业主不能给他的——管理者！而如果缺少管理者，企业就会滑入低谷。
怎么办？你必须深刻反思自己的做法，理清自己的问题。你突然想到，在企业创立之初，就应该首先回答下面这些问题：
我希望自己在什么位置？
我打算什么时候达到那个位置？
那需要多少资金？
那需要多少人？
怎么做这项工作？
必须掌握哪些技术？
需要多大的空间？
第一阶段，第二阶段，第三阶段的标准是什么？
明确目标、理清步骤、核算资源、设定时间等等，这些都需要写下来，然后对照分析自己在哪些方面做得不足。
你也许会想到自己以前所在的公司，为什么它能够正常运转？老板不在的时候同事们也不会无所事事，每个人都有自己的工作规范和任务指标，自己在那里干了这么多年，没看到老板像自己这样辛苦呀，况且自己就是因为看老板做得这么轻松才会创业的呢！
成功一定有方法。一定有一种方式，可以让企业脱离你而正常运转，并且不需要依靠你才能活着。
经历了婴儿期的忙乱和青少年期的煎熬，你应该有意识地寻找适合你的企业经营模型了。
第一章 企业成熟期（1）
成熟期是企业发展的最高境界，世界上最好的公司都达到了这个阶段。比如，麦当劳、联邦快递以及迪斯尼。
一个成熟的企业知道自己的目标在哪里，也知道要达到这个目标需要做些什么。
企业的成熟期不是经历了婴儿期和青少年期后的必然结果，不善于学习的企业，永远都无法达到这一阶段。
有的企业，像麦当劳、联邦快递、迪斯尼这些公司，它们从创立之初就直接进入了成熟期。它们的开创者从一开始就有着与众不同的视角，他们知道企业应该是什么样子的，并了解企业应该怎样运转。他们的企业，尽管规模大小不同，但是从一开始，其运转方式就是正确的。这样的企业能够轻松地跨过婴儿期和青少年期。
一、用创业者的视角看企业
我曾经听过一个与汤姆·沃森（ Tom Watson ）有关的故事，他是“蓝色巨人”IBM公司的发起人之一。
当有人问他为IBM标志性的胜利做了哪些贡献时，沃森是这样回答的：
IBM成为现在这个样子有三个原因。第一个原因是，企业开创初期，我的脑海中就有一个非常清晰的蓝图，它描绘了IBM最终将建成的样子。也就是说，在最初阶段，我很清楚地知道我的梦想和远景，实现后将是什么样的。
第二个原因是，当我有了这样一幅图画之后，我就开始不断地问自己，怎么做可以使IBM变成那个样子。于是，我又勾画了另一幅画面，它明确地说明了IBM建成后，应该怎么运行。
第三个让IBM成功的原因是，当我知道了IBM的样子及怎样去运行时，我就努力去实现它。
如果不是我们一开始就以那样的方式工作，IBM永远也无法达到现在的成功。
换句话说，IBM必须在成为伟大的公司之前就像伟大的公司那样去运行，否则就无法成功。
一开始，IBM就是根据我们的想象建立起来的，每一天我们都会把它和我们理想中的模型进行比较。一天结束后，我们就会问自己今天做得怎么样，然后找出现实与理想之间的差距，第二天就着手弥补它。
我想，我们在IBM的每一天，都在为企业做着贡献，我们在IBM做的并不是生意，而是在创建一种企业模式。
尽管没有逐字重复沃森的话，但这段话已经告诉了我们一些非常重要的东西。
它揭示了怎样创造一个伟大的企业。
它告诉我们，最好的企业是依据一个有效的企业模式建立起来的。
它还告诉我们，从创业者的视角可以看到，创办企业最重要的不是为了卖商品或单纯地去工作，最重要的是企业本身：它的外观，它的运行，以及它怎么达到预期的目标。
这段话体现了汤姆·沃森先生对企业本身的热情。
可惜的是，大多数创办企业的人没有建立一个有效的企业模式，创业的目的变成了工作或做生意，他们从一个技术人员的视角看企业，与创业者有很大不同：
创业者从他视角问这样的问题：“企业要怎样运作？”
技术人员从他视角问这样的问题：“什么工作需要做？”
创业者把企业看成是为客户生产的产品，是一个系统，它的效果以利润来体现。
技术人员把企业看成是人们生产产品的地方，技术人员的工作就是生产自己的工资。
创业者的视角开始于一幅细致描绘未来的蓝图，然后回到现在，意图改变企业使之符合远景目标。
技术人员的视角开始于现在，然后看看不确定的未来，希望保持现状。
第一章 企业成熟期（2）
创业者的视角将企业看成由部分构成的整体。
技术人员的视角将企业看成构成整体的部分。
创业者的视角是一种从整体观察世界的方法。
技术人员的视角是一种从部分观察世界的方法。
对创业者来说，现在的世界是根据他的想象力创造出来的。
对技术人员来说，未来是根据现今世界创造出来的。
创业者的视角更广阔，它把企业看成整合各种元素的网络，每种元素都有助于形成一种更大的模式，这些模式按照一种系统的经营�