一网打尽:贝佐斯与亚马逊时代- 第5部分

　　　　出版社的首席执行官们都说，他们每个人都曾单独思考过亚马逊垄断式的成本以及其冷酷无情的企业性格，然后才决定采用代理模式。这一选择并非没有代价。付给零售商30％的佣金，出版商每本电子书的利润相较于他们坚持采用的传统批发模式会更少，在传统模式中，他们一般能得到列表价格的一半收入。“虽然代理在短期内更昂贵，但是其战略优势非常强大，我们甚至觉得自己是独立的——这正是我们要走的路。”一位出版业主管告诉我。

　　　　有一个人提出了反对意见，这就是兰登书屋的首席执行官马库斯·多赫勒（MarkusDohle）。他担心代理定价在经济上不利。如果维持现状，他觉得会更好。因此，在六大出版商中，只有兰登书屋决定暂时坚持传统的批发模式，所以苹果拒绝在新建立的电子书屋中销售兰登书屋出版的图书。

　　　　2010年1月27日，苹果在旧金山的芳草地艺术中心推出了ipad。这是乔布斯的最后一次公开露面，这位卓越的企业家吟唱出了一曲引人入胜的天鹅之歌——杰夫·贝佐斯曾明确表示了钦佩之意，并将其视为一个主要的竞争对手。发布会后，《华尔街日报》的专栏作家沃尔特·莫斯伯格问乔布斯，既然亚马逊电子书的价格更低，还会有什么人从苹果买电子书？“价格会一样的，”乔布斯说，他漫不经心地掀起了反垄断的红色大旗，表明所有的公司全都参与其中，“出版商实际上正在从亚马逊撤出商品，因为他们并不快乐。”

　　　　其他出版商通过电子邮件或电话将情况告知亚马逊，麦克米伦的首席执行官约翰·萨金特亲自飞到西雅图，并告诉亚马逊公司他们将转向代理定价模式的消息。在20分钟紧张的会谈中，萨金特与Kindle的高管们谈判——包括劳拉·波尔科、鲁斯·格兰迪内蒂和戴维·纳加尔，萨金特同意授权亚马逊采用旧的条款和批发价，但须在出版几个月后才能得到电子书。亚马逊以压倒性的力量全力反击了代理行动，它将麦克米伦的纸质书和电子书从网站的购买按钮中去除。消费者仍然可以在亚马逊网站上购买麦克米伦的印刷书籍，但只能通过第三方购买。而Kindle的版本则完全消失，当年1月的所有周末都没有它们的书。对于那些并不了解亚马逊和出版商之间紧张关系的人来说——那些令人痛苦的“猎豹和瞪羚的”谈判等——突然爆发的敌意让人感到非常震惊。“我认为每个人当时都以为目睹了一场近身肉搏，”国际创造管理公司（InternationalCreativeManagement）文学部的负责人斯隆·哈里斯（SloanHarris）当时说，“而且看起来我们好像已经丢掉了核武器。”

　　　　几天后，因为作家和客户在战斗中遭到伤害，在阵阵批评和指责声中，亚马逊做出了让步。贝佐斯和Kindle团队联合发布了一条公开消息：“通过暂时停止销售所有麦克米伦的书籍，我们已经表示强烈反对，也表示我们之间严重的分歧。最终，我们想让你们知道，我们将不得不投降，并接受麦克米伦的条款，因为麦克米伦已经垄断了自己的书籍，我们也想降低定价，因为我们觉得电子书的价格没必要那么高……Kindle是亚马逊的一项业务，也是一种使命。这个使命我们从未想过能轻易完成！”

　　　　具有讽刺意味的是，转向代理模式令Kindle更有利可图，因为亚马逊被迫为电子书收取更多的费用，而亚马逊在电子书销售方面处于近乎垄断的地位。这就使亚马逊不断降低Kindle的硬件价格。不到两年，最便宜的Kindle电子阅读器只需79美元。

　　　　但亚马逊并没有坐以待毙或让别人决定自己的条款。在接下来的一年中，亚马逊采用几种方法做出了强有力的回应。鲁斯·格兰迪内蒂从服装转到Kindle团队，刚刚从兰登书屋挖来的戴维·纳加尔轮流拜访了中型出版商如霍顿·米夫林出版公司（HoughtonMifflin）。据这些公司的几位高管说，他们得到警告说他们并没有杠杆可以转移到代理定价模式，而且如果他们这么做，亚马逊就会停止出售他们的书籍。亚马逊也更加关注自身的直接出版业务，这在未来几年中让出版商们再次窘迫不已。

　　　　为了减少亚马逊对电子书市场的控制，出版商和苹果为自己制造了一个很大的新问题。

　　　　根据法庭文件的记录，与麦克米伦对峙了一天后，亚马逊向联邦贸易委员会（FederalTrademission）？美国司法部发布了一个白皮书，列出了一系列事件以及自己的怀疑，它怀疑出版商和苹果非法勾结，阴谋制定电子书的价格。

　　　　许多出版业的高管怀疑亚马逊在挑起的法律争端中发挥了重大作用。但是，反垄断调查人员可能不需要过多的刺激。令人难以置信的是，尽管史蒂夫·乔布斯于2011年秋天去世，但是他早期的评论让苹果和5家出版公司更深入地挖掘了法律的漏洞。在史蒂夫·乔布斯的传记中，沃尔特·艾萨克森援引乔布斯的话：“亚马逊在苹果介入之前就把事情搞砸了。一些书商开始撤出亚马逊。所以我们告诉出版商，我们会采用代理模式，你们定价，我们得30％。当然了，客户要花更多钱，但这就是你们想要的吧。”

　　　　乔布斯俨然如恩人般的言论对出版商非常不利。如果他们曾一起努力要让客户花“更多的钱”，反托拉斯案件就可以在此基础上立案。司法部于2012年4月11日控告苹果和5家出版商，指控他们合谋非法抬高电子书的价格。所有的出版商都不承认负有责任而最终解决了自己的麻烦，唯独苹果单独坚持声称自己没有做错任何事，而其目的只是为了扩大数字图书市场。

　　　　当年6月，针对苹果的案件在曼哈顿的一个法庭内开庭，历时17天。地方法院法官丹妮丝·科特（DeniseCote）发现苹果应负一定的责任，判决苹果勾结图书出版商消除价格竞争并抬高电子书的价格，因此违反了《舍曼反垄断法》（ShermanAntitrustAct）的第1条。苹果发誓要上诉。本书出版之时法院仍在召开损失听证会。

　　　　在法庭上和市场上，电子书的战争公开打响了。但是，虽然媒体报道了这一案件，可它还是从侧面显示出亚马逊当时的业务增长很快——公司因经济大衰退而中断的上升趋势重新恢复了新的活力。

　　　　2009年初，经济危机的迷雾进一步加深，亚马逊的季度增长率重新回到了衰退前的水平，而且在随后的两年中，股票价格上涨了236％。全世界都普遍承认了亚马逊的潜力——Prime服务的潜力、亚马逊强大的网站实力，以及AWS的前景、它在亚洲和欧洲持续赢利的能力。还有部分原因是在电子书价格战中，投资者开始了解到，Kindle可以占领图书业务的大部分份额，而且该设备对书店的潜在影响就像iTunes对唱片商店的所作所为一般。分析师集体提高了亚马逊的股票分级，共同基金的经理将亚马逊加入他们的投资组合。亚马逊第一次与谷歌和苹果同台竞技——不是跟班，而是地位平等的老大。它已经步入高速运行的轨道。
亚马逊的“魔鬼管理者”
　　　　史蒂夫·乔布斯以他对顾客需求的深刻理解而著称，但同时也会因为与同事不睦而闻名。据传这位苹果公司的创始人曾经在电梯里开除过员工，曾经对业绩不佳的高管大声呵斥。或许是快速发展的技术行业造就了这样的性格，因为CEO们的工作压力太大了。比尔·盖茨过去时常大发脾气。他的继任者史蒂夫·鲍尔默（SteveBallmer）发脾气时有扔椅子的毛病。英特尔长期CEO安迪·格鲁夫（AndyGrove）非常严厉，曾使一位下属在一次业绩评估会上昏厥过去。

　　　　杰夫·贝佐斯和他们十分相似。在凝聚共识和改善员工操守方面，他所拥有的狂热内驱力和胆魄使过去的传统型领导相形见绌。私下里，他也能展现出非常可爱的一面，而且能当众搞怪，但他也会突然间大发雷霆。？米？花？书？库？ ；http：//__

　　　　贝佐斯经常喜怒无常，有些亚马逊员工甚至私下里叫他疯子。如果员工问题回答错了，或者编造一个“正确”的答案，或占有其他人的功劳，或稍微起一点内讧，或者在争论激烈的时候稍微迟疑或意志不坚定，贝佐斯前额的青筋就会爆出来，然后整个人失去控制。他在这些时候善于动用夸张和野蛮的招数，数年来他一直对员工发威。有几个经典的桥段，被亚马逊的老员工们广为传颂：

　　　　“你说这是我们的计划，但我不喜欢。”

　　　　“对不起，我今天吃傻瓜药丸了吗？”

　　　　“我有必要下楼取来证明我是公司CEO的证件吗？我能让你不对我提出质疑吗？”

　　　　“你能把别人的成绩据为己有吗？”

　　　　“你是懒惰还是无能？”

　　　　“我曾相信你能把世界级的公司运营好，然而你让我失望。”

　　　　“如果我再听到这个主意，我就会自杀。”

　　　　“连这个问题的答案都不知道，难道不感觉羞愧吗？”

　　　　“我为什么毁在了你的手里？”

　　　　（当员工提交完建议书后）“我们需要人工智能来解决这个问题。”

　　　　（看完供应链团队的年度计划后）“我想明年供应链环节不会有大的起色。”

　　　　（看完员工的展示文件）“这份文件明显是出于B组之手。能否给我A组的文件？我不想在B组的文件上浪费时间。”

　　　　一些亚马逊员工现在把这一现象归结为：像史蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨和拉里·埃里森一样，贝佐斯缺乏同情心，这导致他对待员工像是要榨尽他们的血汗一样，丝毫不考虑他们为公司作出的贡献。这也会导致他在分配资源和人力时表现得非常无情，因此只要其他高管发泄情绪或冒犯他时，他就会作出超越理智的商务决策。但他们也承认贝佐斯在提升公司业绩和顾客服务上确实身先士卒。吉姆·雷切米勒说：“他不是以让人难堪为乐趣，他不是那样的人。杰夫只是不能容忍愚蠢的行为，即使是偶尔为之也无法容忍。”

　　　　无论对与错，贝佐斯都能让人理解，因为他经常是为了回应批评者的质疑声而这样做的，这也令他的员工感到惊讶和愤怒。亚马逊前副总裁布鲁斯·琼斯说当时为了创建新的算法，他曾带领5人组成的技术人员团队，想让订单履行中心分拣工的效率最大化，公司此时也正在寻找解决批量问题的途径。团队在这项工作上花了9个月的时间，然后向贝佐斯和高管团队展示。琼斯说：“我们制作的文档非常精致，每个人也都准备得很充分。”贝佐斯读完之后说：“你们做得不对。”然后起身站起来在白板上写起来。

　　　　琼斯说：“他没有任何控制论的知识，运行系统方面也是一无所知。他只在配送中心有过些许经验，从来不花费几周或者几个月的时间深入一线。”但贝佐斯在白板上列举了许多观点，琼斯说：“他写的内容确实都是对的并且有事实依据。如果能反驳他的观点还好，关键是找不出任何理由。这是贝佐斯典型的沟通方式。他对一些不懂的事情有着超乎寻常的理解力，并且令人不可思议的是，他什么都知道，他在传递这些信息时简直让人没有还手之力。”

　　　　2002年，亚马逊改变了库存的方式，从后进先出法，也叫LIFO，到先进先出法，也叫FIFO。这一变革使亚马逊能够更好地分辨哪些是自有产品，哪些是由合作伙伴如玩具反斗城玩具公司和塔吉特公司提供的产品。

　　　　琼斯的供应链团队负责这一复杂的工作，当软件被病毒入侵时，他们曾经度过了最艰难的几天时光，亚马逊所有的系统连收入都无法调出来。第三天，当贝佐斯冲他大发脾气时，琼斯不得已在过渡阶段更换了高管团队的成员。数年后，琼斯回忆起当时的情景时依旧记忆犹新：“他骂我是‘十足的大傻瓜’，并说他不知道为什么公司要招像我这样的傻瓜，然后又说，‘我让你马上整顿你的团队。’简直太粗暴了。我当时都想马上辞职。我成了造成他失败的罪魁祸首。一个小时后，他又恢复如常，但还是有所不同。他可以让你觉得好像什么都没发生过一样。”

　　　　当琼斯离开FIFO会议室时，杰夫·维尔克的行政助理把电话递给了他。这是维尔克从度假地？利桑那州打来的，他听说了这两个人之间的针锋相对。琼斯回忆道：“他说，‘布鲁斯，我想让你知道我会全力支持你。我对你非常有信心。如果你需要帮忙，尽管到高尔夫球场找我，我会尽力给你帮助。’”
贝佐斯的开会方式
　　　　贝佐斯在公司文化上实施了两大变革。为了更合理地安排好他的时间，其中一项规定就是今后不再与下属进行一对一的会面。其实这些会面都是关于一些琐碎的事情，有时经常还扯上一些政治话题，很少触及问题解决的方案和创意思维的碰撞。即使现在，贝佐斯也很少单独找某个员工谈话。

　　　　其他的变革也非常特别，或许创下了公司历史的新纪录。直到那时，亚马逊的员工还依旧使用微软的PPT和Excel办公软件在会议上做展示。贝佐斯在萧氏公司的老同事杰夫·霍尔顿说：“幻灯片不能充分反映沟通机制，很容易把一些隐藏在重要观点背后的内容遗漏了。这样就不会全面表达你的思想。”他就是凭借这个观点进入高管团队的。○米○花○书○库○ ；__

　　　　贝佐斯还宣布员工不能再用公司的固定模式来展示，要用散文的格式来展示，他把其称为陈述文（Narratives）。公司的高管团队和贝佐斯就停止使用幻灯片展示这一问题展开了激烈的争论，但贝佐斯依旧坚持自己的观点。他想让员工表达深刻的思想，并用心表达自己的观点。“我不想把这儿变成乡间俱乐部，我们需要严肃对待我们的行为。这不是养闲人的地方。”当贝佐斯不断敦促员工并给他们施加压力时，他经常喜欢这样说。

　　　　曾有一段时间员工们怨声载道，因此不得不进行相应的调整。会议开始时，不再像以前那样——某人站在前面发号施令，永远占据着开会的时间。而是把写出来的东西分发下来，每位员工都花15分钟或者更长的时间来阅读文件。起初，没有页码的限制，迭戈·皮亚琴蒂尼把这一疏忽称为“备受折磨”，因为这会导致员工花上数周的时间来炮制多达60多页的文章。后来，又补充了一项规定：文章限定在6页以内，可以加上脚注。

　　　　不是所有人都喜欢这些规定。许多员工都认为这对擅长写作者有利，但对于高效率的员工和有创意思想的员工不利。尤其针对技术员们来说，他们突然要在文章遣词上花费很多精力，好像被一下子拉回到中学九年级学习语文的阶段。当时负责生产商公关部的副主管林恩·布莱克说：“把所有的想法都用文章来描述跟表格描述没什么两样。”连布莱克自己都认为这是走过场（实际上不是）。

　　　　贝佐斯进一步改进了这个模板。每次开展新业务和发布产品时，他都命令下属按照虚拟新闻稿的样子来做。目标在于让员工从中提取精华，从顾客能看到的东西入手——如公告——然后再重新审视一番。贝佐斯不相信，如果不了解与外界的沟通方式和这些被称为上帝的顾客的想法，如何来开展新业务或开发新产品。