企业也是一个生命体，它需要有一种代谢功能，这样才能够始 终保持活力。而问题是，我们怎样建立这种组织敏感度？怎样发现 组织的拐点？然后怎样去变革？中国有相当数量正在流血奔跑的企 业，它们怎样避免吐血身亡呢？ 战略是一种机会，组织是一种能力。创业家领导的企业，它的 组织能力是虚幻的，实质上它拥有的只是创业家自身的个人能力。
企业就像一艘航海的大船，我们要把握好这样一些事情：首先是必 须知道目标，知道自己要去哪里；然后要会看航海图，要善于发现 潜伏的海浪和暗礁。这个部分的内容都属于战略层面的。第二部分 的工作是船上各个部位机器要正常运转，各个岗位的人员要各司其 职，配合到位。这些是属于能力层面的。否则，即便方向正确，我 们的船也可能出毛病，无法到达彼岸。
深圳平安保险公司是中国最早聘用大量外籍员工的企业。他们 花很高的代价从美国、英国请来大量的人才，安排在类似精算师或 者个人业务总经理这样一些关键岗位上。在1999年夏天的某个傍 晚，我去平安保险公司讲学和考察，通过深圳那个边防关卡的时 候，不经意间便也有几个这样的外籍员工谈笑着从关口通过。陪同 我的平安保险公司代表告诉我说，这几个人大部分年薪都要在四、 五百万元左右。
在平安保险公司的部门设置里，马明哲先生特别建立了一个“改革研究中心”。那里集合了一些十分年轻，但很有思想和魄力的 年轻人。他们的主要任务是向公司提出组织变革的建议。在20世 纪末，平安保险公司进行了很多大刀阔斧的企业变革，部门重组、 大幅裁员、把人逼得必须拼命的绩效考核等等。此刻的平安保险公 司，已经是一家业务不断发展、令人十分尊敬的企业了。而20世 纪后期，马明哲先生针对组织变革所做的一切工作和今天的结果是 一种什么关系呢？我们可以理解为那是一种能力准备。马明哲是一 位非常善于发现拐点、捕捉机会，同时又敢于变革组织的企业家。
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第8节：第二章（3）
20世纪90年代中期，他带领平安保险公司果断进入个人业务市 场，最终奠定了在行业中的优势地位。然后，他又迅速变革企业、 提升能力，从而使得平安保险公司能够在21世纪初成为拥有保险、 证券、银行业务的金融集团。
我相信，在中国的保险行业里，能够像马明哲一样去发现商业 机会的还大有人在，能够把公司推进到相同或相近高度的却很少。
差距在哪里？我曾经与朋友开玩笑说，马明哲的两只眼睛，一只眼 睛是看战略的，一只眼睛是看组织的。而别的人可能两只眼睛都去 看战略了。
必须有一只眼睛看组织。这只眼睛不能色盲，不能老花，尤其 不能近视。企业家需要以未来发展和竞争的要求，来衡量目前的组 织能力，去发现存在的差距，发现组织变革的拐点。近视的企业家 往往会根据眼前的运行情况，衡量企业的组织能力。这是远远不够 的。我们还必须赋予企业一种潜力，所谓潜力就是成长性，就是明 天的能力。有潜力的组织可以走得更远，登得更高。
创业靠机会， 基业靠能力，全国知名的家电连锁企业国美电器，此刻已经有400 家连锁店了。在20世纪90年代初黄俊钦、黄光裕兄弟仅仅拥有 北京珠市口一家门店的时候，对他们最多的考验是如何把握机会。
而当国美电器今天拥有400家店以后，对黄光裕更多的考验是企业 的组织能力。他必须把资金流、物流非常高效地整合好，必须具备 沃尔玛那样的一整套商业技术，至少是要接近沃尔玛水平，然后， 他还必须拥有一支优秀的团队。黄光裕家电商业帝国的蓝图，必然 要建立在国美电器的组织能力上。否则，他就只能开一家店，发一 点小财。国美电器的组织变革拐点在什么时候？或者是在20世纪 90年代后期，那时候他在北京有四五家门店。或者就在前两年， 那时候国美电器刚刚在香港上市。
组织变革的拐点会出现在什么时候？一种情况是出现在行业拐 点将要出现的时候。譬如说平安保险公司的组织变革。假如中国不 加入WTO，假如中国不进行金融体制变革，假如中国还保持传统 的福利体系，不加强加快社保体系的建设，马明哲就不一定要对平 安保险公司进行组织变革。因为企业组织能力的提高是要和未来趋 势对接的。行业将要出现拐点会导致企业组织变革出现拐点。
第二种情况是组织变革拐点出现在公司业务出现拐点之前。公 司业务拐点通常从两个角度判断。一个角度是业务规模的变化。譬 如说销售收入由10亿元到20亿元，商业门店由10家到100家等 等，公司业务将要出现拐点会导致组织变革出现拐点。另外一个角 度是公司业务形态多元化的时候。在业务单元多样化的企业里，组 织变革更主要的任务是怎样实现统一控制和专业管理的结合。有一 些实行产业多元化的公司提出“产业多元化，管理专业化”， 目的 也大致如此。比较危险的事情是，一家公司本来是从事房地产业务 的，他的很多管理经验、团队、文化都是来自房地产行业的，然后 他进入了高科技领域，并且把自己形成于房地产行业的管理经验， 移植到高科技业务里去。我想前景一定是不妙的。
在现实社会中，有很多企业在推行多样化经营的时候都遭受了 重创。理论界和企业界在分析这些失败案例的时候，大多数会从资 源配置、多样化经营的时机选择、业务单元之间的结构关系等一些 角度去认识。通过这样的分析，会找到一些正确的答案。但我觉得 还不够。实际情况是，有一些企业在进入新的行业之前，以及进入 之后，始终难以建立对新业务的一种行业理解，这使得它们在新业 务上很难取得良好成绩。这里，我必须十分强调“行业理解”这四 个字，我认为它非常非常的重要。中国商人过去的一句老话，叫做 “不熟不做”，很多企业创业伊始是按照这个原则去选择业务的。当 然，到企业有了相当实力的时候，它可能要进入一些新的领域。我 始终认为，企业在进入新领域之前，一定要建立行业理解，否则就 不要贸然进入。这里的行业理解，不仅仅是对这个行业的盈利、技 术、未来增长要有了解，而且更加重要的是对这个行业的人才、组 织、经营理念要有超过对业务的理解。有一些企业不是这样，它可 能仅仅对业务有了理解，然后就进入了，结果是大败而归。对新业 务怎么叫作熟了或者叫作有行业理解了呢？我认为，重中之重的是 对专业团队、专业管理的熟悉程度。这里面需要进行组织变革。我 们不能够把形成于其他行业的管理经验在新行业中机械地套用，不 要把一种商业逻辑无限拷贝或者放大。
而同样，在原有业务不变但是迈向规模化经营的企业中，也需 要进行组织变革。这类企业组织变革的根本任务是提高团队素质和 商业技术。这里面的道理很简单，例如国美电器，它有400家店， 那么它需要400位合格的店长，然后，它的采购、物流、资金、客 户服务等等都必须足够完善。这就是规模化经营企业的基本功。一 家企业从小到大，怎么具备这样的基本功？一方面是积累经验，另 一方面是组织变革。
所以，做小企业靠商业技巧，做大企业靠组织技术。从这样的 角度去思考问题，企业家的两只眼睛一只看战略，一只看组织，是 否就顺理成章了呢？
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第9节：第三章（1）
第三章
有时候，规则需要破坏
第三章 有时候，规则需要破坏 通常，大多数领先型企业会扮演旧规则的卫道士。因为这样，它们就可以一直领先。而追赶型企业要超越领先型企业，却常常需要破坏规则。不破不立，破旧立新把企业推到一个更高的高度，是企业家的任务。
人们习惯说，世界总是公平的。这样的话在更多时候对人是一 种安慰。那些成功人士在说这句话的时候，他心里给自己的解释 是，我努力了，我的成功是老天安排的，我的成功是理所当然、合 情合理的。然后，成功人士就可以保持心安理得，对社会对他 人都可以泰然处之。失意的人也可以用这句话给自己以安慰。他可 以用这句话给自己一个合适的理由，以免过于自责。
但是，生活中的情况是，两个人或者两个企业用了相同的时 间，甚至用了相同的勤奋精神努力进取，而结果却大不相同。譬如 说一个企业用了20年时间，积累了上百亿元的财富，占据了遥遥 领先的行业地位，而另外一家企业也奋斗了20年，但它的结果可 能很差，可能负债累累。当然，我们不能据此便得出结论，说世界 是不公平的。我们可以对那家同样努力但结果不佳的企业抱有同 情，但不能抱怨世界不公。社会的公平是有选择性的。它选择那些 愿意勤奋、善于勤奋的人或者组织，赋予他们成功；对于那些不勤 奋或者不善于勤奋的人和组织，则给予失意。
公平不是绝对的，是有选择性的。天道酬勤，也并非只要勤劳 便有收获，方法是很重要的。那两家同样奋斗了20年但结果迥异 的企业，差别在哪里？我们可以从许许多多的角度去剖析他们的不 同。但是，归根结底，我们会发现成功的那家企业总是抓住了一些 至关重要的机会，而失意的那家企业却恰恰相反。这绝非一般意义 的运气好坏。一支足球队赢了一场球可能是运气，但如果赢了一届 联赛冠军，就不一定是运气了。如果连续赢下几届联赛冠军，那就 肯定不是运气成分了，那是一种实力。这种实力体现在球员的组 合、球员的管理、战术的安排等等方面。对机会的发现还仅仅是他 们的眼光，对团队、对组织的不断变革，才是从根本上提高了他们 能力的原因。
2005年8月初，在海南房地产博鳌论坛上，天津顺驰集团大股东 孙宏斌先生有一段略带幽默的讲演。他在谈到房地产企业实现规模化 经营的时候，对房地产行业普遍存在的能力平庸心存忧虑。孙宏斌认 为，中国房地产的真实情况是，能够把一个项目从资金、流程到管理 都做好的经营者，在全行业有1000人；能够把一个地区十几个项目这 样一些工作都做好的经营者有100人；而能够把分布在全国十几个地区 几十个项目这样一些工作都做好的经营者可能只有一个人。
孙宏斌领导的顺驰集团从2003年开始，便成为一家受到全行业 关注乃至全中国关注的“黑马”企业。这里面的原因在于他们令人 难以置信的增长速度和咄咄逼人的行事风格。2003年，顺驰集团的 销售业绩是40亿元人民币。2004年，顺驰集团的销售业绩是近百亿 元人民币，一举超过包括万科集团在内的行业领先企业。孙宏斌领 导的企业从零开始到百亿元销售，用了10年时间，但是王石领导的 被全行业推崇备至的万科集团，在成立20周年时也并没到达百亿元 销售的高度。登过珠穆朗玛峰的王石，没有人相信他能接受被别人 超越的事实。更加令人无法接受的是，孙宏斌不仅仅以同行们难以 理解的高价格在全国大举买地，而且还以行业前所未有的速度把这 些项目开发出来，迅速地销售出去。顺驰集团的项目开发速度是全 行业最快的。一个10亿元销售收入的项目，从获得土地到把房子卖 掉，再到最终把房子交付给消费者，别的开发商可能需要三年，但 顺驰集团只需要两年。同样这么一个规模的项目，前期规划、施工 准备这样一些工作，别的开发商需要半年，而顺驰集团只需要三个 月。孙宏斌把顺驰集团对速度的追求统一称之为“戴尔模式”。
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第10节：第三章（2）
顺驰集团很另类。顺驰集团给中国房地产行业带来了一些同行 们根据自身经验很难看懂的东西。譬如说，按照行业大多数人的理 解，房地产就是钢筋、水泥加环境这样一些东西，任凭怎么想象也不应 该和戴尔扯上关系。譬如说，中国的房地产开发商以前获得土地的 方式是协议转让，开发商只要与政府有良好沟通，有好的谈判技 巧，就可以用很便宜的价格获得土地。所以，当政府从2003年采 用土地公开招投标和拍卖的方式进行转让的时候，开发商已经对日 渐上涨的土地价格心存不悦。而在这时，顺驰集团却在各种土地拍 卖会上出现，频频举牌高价买地。一时间，同行们甚至把顺驰集团 看成了害群之马。因为他们的行为，一些地方政府把土地价格抬上 去了，并且，习惯了以便宜价格获得土地的开发商在许多地方，因 为遭遇顺驰集团而空手而归。顺驰集团绝对另类，就像戴尔创业之 初在美国的IT行业也是另类一样。顺驰集团破坏了中国房地产行 业的一些遵循已久的规则，当然也破坏了一些潜规则。
任何行业都是有规则的，我们可以把它叫做行规。譬如中国 房地产行业，利润丰厚是它的一个规则，它关系到每一家企业的 生存状态。顺驰集团把土地价格抬上去了，房地产的利润就少了， 这是破坏规则。开发速度缓慢是中国房地产业的第二个规则，因 为这样开发商可以坐享土地增值部分的利润。顺驰集团的“戴尔 速度”把这个规则也破坏了。尊敬老大是中国房地产行业的第三 个规则。从20世纪90年代后期开始，王石以及他领导的万科集 团就受到全行业的推崇，其权威程度几近武侠流派的至尊掌门， 威严不可冒犯。但顺驰集团也冒犯了。从中城联盟（中国房地产 业权威民间组织）2003年成都会议开始，孙宏斌就死咬万科集团， 公然挑战。顺驰集团把尊敬老大的规则又破坏了。孙宏斌以及顺 驰集团破坏了这个行业太多的东西，他甚至都犯众怒了，至少是 犯了老大和老大追随者的怒了。所以，2004年的时候，全行业不 相信顺驰集团能够全年销售百亿元，都翘首以待等着年底看顺驰 集团的笑话。结果这一年顺驰集团实现了90多亿元的销售额。这 使得很多人陷入尴尬，因为他们曾经断言顺驰集团不可能。2005 年，中国政府实行宏观调控，房地产是调控的重点行业。许许多 多开发商销售收入下降，资金链绷紧。一些人预言顺驰集团会垮 掉，因为它速度太快。但是到2005年9月底的时候，顺驰集团还 活着，并且，看起来似乎还能够继续活下去。
我无意为孙宏斌和他的顺驰集团作辩解。虽然我与孙宏斌早年 都曾有在联想集团的工作经历，但彼此形同陌路。我们仅仅共事过 半年多，并且在不同的部门。为顺驰集团叫好或者诅咒顺驰集团都 是没有意义的。我们需要做的事情，是理性地去认识顺驰集团对行 业进行的所谓破坏。其实，顺驰集团没有破坏什么，它只是按照自 己的理解去做一些事情。因为顺驰集团的理解跟这个行业的理解不 同，所以，我们看顺驰集团做事情就感觉不合规则，属于不按常理 出牌。我们也可以认为顺驰集团所做的事情，对这个行业的的确确 存在破坏。因为，正是顺驰集团的出现，才逼迫我们要思考一些新 的事情，包括对中国的房地产行业�