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柳传志和李健熙， 这两个各自国家企业界的领袖级人物，都准确预见到了未来的变 化，都带领各自企业提前做好了调整工作。2005年8月，中国台湾 地区最后一条笔记本电脑生产线被拆除，运往大陆。这意味着20 世纪80年代之后，以生产制造及贸易跻身于世界舞台的“亚洲四 小龙”，它们的传统业务正式让位于中国大陆。接下来的问题是“亚 洲四小龙”在战略方面何以立足于世界。同样的问题也表现在中国。
10年前的预见已经成为现实，中国既成为了世界最大的消费市场， 也成为了全球最大的制造工厂，廉价的中国商品涌向世界，价格昂 贵的外国商品充斥中国，中国在未来10年，在全球的经济定位是 什么？即使还是工厂，那也必须思考做什么样的工厂。没有哪家企 业会愿意一辈子生产附加值很低的产品。
中国需要作出反应，中国的企业需要作出反应。当今的市场竞 争，企业需要具备一个反应迅捷的神经系统，否则，就根本无法生 存下去。狼之所以能够吃羊，除去狼自身的攻击本性之外，还在于 狼具备比羊敏捷许多倍的神经系统。弱肉强食，什么是弱？什么是 强？攻击性的区别之外，还有一个区别就是神经系统的敏捷性。反 应快的为强，反应慢的为弱、为笨。郭士纳在20世纪90年代对 IBM公司改造的根本任务就是要让一头很笨很笨的大象变得灵巧起 来。20世纪90年代，杰克？韦尔奇感言，最具竞争力的企业是那 种具备“大公司体魄，小公司灵魂”的企业。杰克？韦尔奇有如此 言论，其实也表明他心里有恐惧感，他担心公司规模大了之后，失 去灵活性。
但是，在大公司不多的中国，我们可以发现很多反应迟钝的企 业。他们似乎没有嗅觉系统，对环境感应很慢，目光短浅，然后， 企业的经营策略和组织管理很多年一成不变。面对大量这样的公 司，让我们有时会感觉到，企业发展前行的道路似乎就是一条笔直 笔直地通到天际的轨道线。当然，事实肯定不是这样的。在工业经 济时代，技术的稳定和长期性，市场的区域性以及竞争的不充分， 行业或者市场可能5年才会出现一次拐点，组织可能10年才会出 现一次拐点。所以，那个时候的企业，变革的频率不高。但是今天 的情况不是这样的。行业拐点、组织拐点出现的频率大大加快了， 我们必须有10倍于过去的敏捷，然后不断地变化。这样，我们才 可能始终保持强大的竞争能力。
2004年，中国的彩电业再次出现全行业亏损。这个行业中的领 导企业——TCL集团也难以幸免。这使得前几年因成长速度骄人和 国际并购而风光无限的董事长李东升先生倍感焦虑。这一次彩电的 行业性亏损，表面看起来是竞争过度，但深层次原因是中国民族品 牌在技术方面再次被世界品牌拉开距离，并且国产品牌原有的成本 优势、渠道优势也因为洋品牌在中国的本土化程度日渐提高而逐步 丧失。这是一笔旧账，只不过中国的彩电企业在2004年开始偿还 而已。中国民族品牌彩电和洋品牌彩电在中国本土市场的实力对 比，再次发生不利于民族品牌的变化。
20世纪90年代初期，中国彩电厂家利用本土优势向洋品牌发 动攻击，至90年代中期，成功颠覆了洋品牌在中国长达10年以上 的优势。这是一次非常好的集体行动。尽管没有任何人来组织这次 颠覆行动，但是大家都很合力。为什么会有这样不约而同的合力 呢？因为大家都看到一个拐点，看到了一个机会。首先从技术上 看，中国的彩电厂家经过十多年积累，产品已经接近洋品牌的技术 水准。这其中的一个客观原因是，全球彩电技术在20世纪90年代， 基本处于一种稳定状态，没有具备突破性质的创新技术出现，这给 中国企业从技术上追赶洋品牌提供了条件。其次是那个时候，洋品 牌在中国的本土化还属于起步阶段，这使得它们在成本方面、渠道 方面与中国企业相比都处于明显劣势。绝大多数中国彩电企业都看 到了这一点，于是他们集体利用价格与渠道优势，向洋品牌发起攻 击，并最终获得成功。十分遗憾的是，中外彩电品牌在中国市场的 这一场硝烟过后，另一场硝烟又起。中国这些曾经一致对外的民族 品牌，为争夺江湖地位，彼此之间重燃战火。20世纪90年代， 彩电行业是中国的明星行业，前面他们扮演的是民族英雄，后面则 是兄弟厮杀。彼此之间的价格大战，彩色显像管的垄断与反垄断， 广告大战，口水战，总之，每个月这个行业都会有引人关注的 新闻。
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第15节：第四章（2）
1998年至2000年之间，我与这个行业一些领先企业的董事长 们或多或少有过交流。每一次交流中，甚至在一些权威的论坛讲演 和媒体采访中，我都直言不讳地表达过自己对国产彩电业发展的忧 虑。我当时认为中国彩电企业应该抓住在本土市场获得暂时优势 这一有利条件，迅速做好两件事情：一件事情是加大研发投入，尽 快实现产品与生产技术的升级，否则，随着洋品牌在中国的本土化 逐渐提高，技术又有突破，国产彩电的优势将会迅速失去； 第二件事情是中国彩电厂家应该利用自身的成本优势，开始加大进 入国际市场的力度，而不要一味在国内市场恶性争斗。在1998年 的时候，东欧国家一台普通的29英寸彩电，市场售价折合人民币 4000多元，而在中国只有2000元。遗憾的是这样的忠告没有起到 作用。中国的彩电企业在那段时间里只忙两件事：一件事是中国企 业之间的价格倾轧；另一件事情是产品乃至产业的多元化。
今天，我们不过是在为当时的短视还债而已。洋品牌携数字 电视技术、等离子技术、液晶技术这样一些最新成果，把自己武 装到牙齿。而且，他们在中国的本土化程度也已经很高，成本能 力、渠道能力几乎已经不逊色于任何中国企业。于是，我们只有 接受人家的卷土重来。我不知道用什么来归纳中国彩电企业的这 一场失利更确切，是用“短视”更贴切一些呢？还是用“迟钝”？ 总而言之，成功与失败都发生在一个拐点上。前一个拐点是成本 带来的，后一个拐点是技术带来的；在前一个拐点中国企业集体 胜利，在后一个拐点中国企业集体失利；前一个拐点中国企业打 败的是日本企业，后一个拐点打败中国企业的是韩国企业，然后 才是日本企业。
中国的彩电行业历史上就有迟钝的传统。20世纪80年代的时 候，中国有几十个彩电品牌，每个省都有一家彩电企业。那时候的 彩电行业还是计划经济，彩电是紧俏商品，要凭票供应。中国的第 一代彩电厂商根本不需要销售队伍，它们的任务就是拼命生产。客 户会主动带着货款到彩电厂排队，提前半年交钱，半年以后才可能 提到货。中国早期的一批富人，很多是靠倒卖彩电赚取高额差价发 了财。
中国彩电行业因为经历了那样一个只需要制造外加数钱的幸福 时代，所以，当20世纪80年代末期，彩电市场渐渐由卖方市场转 向买方市场，政府又开始在这个行业推行市场经济的时候，中国的 彩电厂商就成批地倒下了。至今为止，只有长虹集团和海信集团是 中国第一代彩电厂商的幸存者，其余那些今天在市场保持活跃的中 国品牌差不多都是第二代了。这是一个典型的“温水煮青蛙”的故 事。温水煮青蛙，青蛙怎么就会死？开水煮为什么煮不死？因为温 水可以让青蛙很舒服，让青蛙不知不觉之中麻痹了，迟钝了，最后 就死了。温水煮青蛙，青蛙找不到可以致死的那个温度拐点。开水 去煮，一上来青蛙就知道会死，所以会蹦出去。20世纪80年代末， 彩电行业死了一批迟钝的青蛙。这一次，我想也会有一些迟钝的青 蛙死掉。
我有时候想，我们这个民族的农耕文化历史太悠久了，太牢 不可破了。我们几千年之前就有了农业，这样我们的祖先就不用 依靠游牧和狩猎来过生活了。这使得我们失去了战斗性，失去了 敏感性。农耕文化就是日出而作， 日落而息，就是靠天吃饭。我 们的祖先， 日复一日、年复一年地这样生活，然后又代代相传， 把这样的经验和习惯继承下来，逐渐成为我们的一种主流文化和 融进血液里的一种意识。于是，我们这个民族变得越来越谦谦君 子，变得很温顺，也很被动，当然也变得很迟钝。这样的一些民 族基因和今天商业竞争的要求是格格不入的。我们可以看看今天 那些世界500强的公司，它们都很敏感，都很具攻击性。我们在 公众场合看到的比尔？盖茨满脸微笑、大家风范，这只是他的一 面。比尔？盖茨的另一面可能是敏感到近乎神经质的，否则他就 不会杞人忧天一般地说“微软离倒闭只有18天”。与之对照，我 们有时候也有一种灵光一现的敏感，而更多时候，我们则带着一 种迟钝。
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第16节：第四章（3）
在20世纪90年代初以前，北京中关村街上的四通集团曾经是 中国民营企业的一面旗帜。四通集团最初的业务发展得益于它的一 个创新产品——文字处理机。在20世纪80年代中期，电脑开始进 入中国的一些政府部门和实力企业。那时候的电脑价格昂贵，一台 需要花四五万元人民币。同时，由于电脑的使用培训不够，绝大多 数购买了电脑的客户也仅仅是用电脑打打文件和工资单之类的东 西。一方面是价格昂贵，另一方面是功能使用很单一，四通集团的 决策者们从中发现了一个巨大的机会。他们判断，如果市场上有一 种产品，价格不超过电脑价格的一半，功能方面只有文字处理一 项，其余功能一概不要，那么，这个产品一定能够风行全国。在这 样的判断下，他们研发成功并且向市场推出了2401文字处理机， 果然，销售大获成功。一直到80年代后期，假设我们10家企业中 有一家购买了电脑，那么一定有6家以上企业购买了四通集团的文 字处理机。我1989年加入联想集团，当时我们把四通集团的这种 策略叫做“退半步取胜”。意思是当大家都在追求先进、追求高科 技的时候，四通集团则从消费者的实际情况出发，不惜在技术上倒 退半步。当然，这仅仅是相对于电脑而言。价格便宜，功能简单而 实用，早期的四通文字处理机抢夺了可能属于电脑的巨大市场，四 通集团也因此迅速壮大。
但是，四通集团后来的经营困难也恰恰出在文字处理机上。确 切地说，应该是出在对市场拐点的预见和把握上。电脑在早期进入 中国的企事业单位之后，经过数年的发展，成本逐渐降低。到1990 年的时候，一台286电脑的市场零售价格是人民币17000多元，而 一台四通文字处理机的零售价格是13000多元。价格的接近，使得 客户购买时明显转向功能齐备的电脑而放弃文字处理机。另外一个 方面，随着电脑教育的普及推广，众多的客户已经不再像初期那样 仅仅使用文字处理功能，他们还要使用电脑的其他功能。价格的接 近，客户对单一文字处理功能的不满足，双重压力之下，四通文字 处理机逐步退出市场。遗憾的是四通集团的决策者们对这样的市场 变化根本没有提前判断，也没有准备。当市场终于发生电脑彻底替 代文字处理机的一幕时，偌大的四通集团竟然一下子成为一家没有 产品的公司了，四通集团从此走入困境。四通集团在大家都选择拼 命往前跑追求高科技的时候，非常聪明地选择了“退半步”，这是 很了不起的事情。但是，四通集团在自己应该进步的时候没有进 步，所以它最终自己退步。这是令人惋惜的事情。拐点的迟钝同样 也成为四通集团这种创新企业的杀手。
“生于敏捷，毁于迟钝”与 “生于忧患，死于安乐”，是否也有异曲同工之处呢？
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第17节：第五章（1）
第五章
选对了继续前行，选错了前功尽弃
第五章 选对了继续前行，选错了前功尽弃
企业如人。拐点就是分水岭。选对了继续前行，选错了前功尽弃。拐点充满诱惑。正确的机会把握源于正确的取舍。而正确的取舍全凭定力。
在中国的A股市场，有一家医药企业，这家企业的董事长在年 轻时从国有企业的工人做起，一直做到总经理，然后又有短暂时间 担任该市的煤炭化工局局长，在担任局长的时候创办了这家企业。
1994年年初的时候，该市有十几家化工企业。这些企业规模都 很小，技术水平也都比较低，在行业里乃至在全省区域内，这些企 业都面临倒闭风险。这位董事长在担任局长期间，很重要的工作是 完成了两件大事：第一件大事情是他以国有资产委托经营的方式， 把这些小化工企业进行合并，组建了这家集团公司，如此一来，该 市的这些小化工企业就凑成了一个有一定规模的公司。然后，董事 长就带领一批人全力以赴争取上市，到1995年底时上市成功。这 使得它得以从资本市场获得了数亿元的资金，包括它们后来继续从 股市增发、配股等等方式取得的资金，企业发展获得了机会。董事 长所做的第二件大事是依托化工，进入医药领域。这家企业利用自 身化工业务的优势，成功地制造出原料药——布洛芬。这是一种治 疗感冒的药物。中国和印度是全球布洛芬的主要生产国家。在这家 企业没有生产布洛芬之前，中国最大的布洛芬生产商是山东的一家 企业。而此后，这家企业经过技术改造、合资等一系列措施，迅速 取代了山东那家企业的市场地位，成为中国布洛芬最大的生产供 应商。
一切看起来都很顺利。该市那些原本缺乏竞争力的小化工企 业，整合培育出一家有特点、有行业地位的上市公司，无疑是一件 幸事。但是，此后的道路开始出现一些令人遗憾的变化。首先是经 营班子注意力转移。那个时候的这家公司尽管有利润，但是利润很 微薄。利润微薄的原因，一是进入医药行业投入很大，财务成本很 高；二是国有企业体制，冗员较多，包袱过大。正常情况下，假如 当时的经营班子如果继续坚持下去，深化产业，开拓国际市场，包 括针对降低成本进行一些变革，那么，也许这个企业后面还能够保 持一种健康的成长，甚至有可能成长为一家具有国际竞争力的企 业。在布洛芬这个产品上，中国企业是完全有这种可能性的。但 是，当时的经营班子没有能咬住牙关坚持。他们做了一些人员分流 降低成本的工作，但没有在市场拓展和产业规模扩大这样一些重要 工作上投入足够力量。他们把很大一部分精力放到资本市场上去 了，融资、合资，甚至炒股票。那个时候，中国的上市公司按规定 是不允许买卖自己股票的，但有一些公司依然会顶风作案，自己炒 自己的股票，这样赚钱很容易。于是，一方面是通过产品赚钱很 难，另外一方面是通过股票市场赚钱很容易。两相对比，经营班子 的精力和工作重心都偏移�