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至今我仍相信，这家公司在早期所做的工作，都是一种正确的 选择。我也相信当该集团成为中国最大的布洛芬生产供应商的时 候，它其实已经具备了向更高目标进军的机会。那是它的一个很重 要的拐点。那个拐点如果抓住了，今天可能已经是一家非常有实力 的企业，遗憾的是，他们没有抓住这个拐点，而是拐到歧路上去 了。为什么会这样呢？诱惑。我只有这样去解释。企业如人，拐点 就是分水岭，就是岔路口。选对了方向，你就可以继续前行，继续 发展；选错了方向，你就落入陷阱，前功尽弃。企业在小的时候， 一般没有太多选择，你只有一条道路，只有去挣钱生存。在这样的 状况下，你反而可能没有杂念，反而会更加义无反顾，无暇其他。
但是，随着企业初期的成长与进步，我们可以选择的机会也渐渐增 加，这个时候我们要守住从前的目标，就会显得有些困难。而当我 们守不住这个目标的时候，当拐点到来，我们便会失去对正确方向 的判断。拐点也是一种诱惑，对于那些定力不强、意志不坚定的企 业而言，拐点意味着衰落。
此刻的这家企业又开始向正确的方向艰难前进了。它继续在布 洛芬的市场拓展和规模化经营的轨道上努力。但是，从步入歧途到 今天的迷途知返，它们已经足足失去了5年以上时间。在今天这个 强调速度的竞争环境里，5年时间对于一个企业是弥足珍贵的。它 足以让一个企业从市场上消失，也足以令一个企业走向辉煌。
这家上市公司的沉浮给我们留下的思考，看起来只是一个最简 单不过的道理。大凡所有今天还在经营者位置上的人都能够明白这 个道理，企业只有守正才能出奇。所有人都能明白的道理，最终 能够做到的人是不多的。为什么呢？当拐点出现的时候，真正能够 守住的人是不多的。这就是很多人难以做到的原因。早期的这家上 市公司和董事长本人，其实是很单纯的。他们知道自己的企业在化 工领域没有竞争力，没有前途，于是他们选择了进入医药领域。进 入医药领域从原料药开始，从布洛芬开始，不进入竞争更加激烈的 领域，这样的决策也是正确的。他们在这样的判断下很努力地去工 作。那时候他们的目标很明确，就是要活命，要在一个自己有能力 生存与发展的领域中去驰骋，而真正当他们进入到这个领域里了， 不再有生存之忧了，他们就难以守住了。在更多的机会面前，在拐 点面前，商人与生俱来的投机心理在产生作用。他们希望走捷径、 抄近路，希望省略成就大企业的一些过程艰辛。或者在这个时候， 他们根本就动摇或者放弃了成就大企业的目标与理想。取而代之的 是怎样更省事、更多地赚钱，是一种投机性极强的财富梦想。很多 企业和很多人在拐点到来的时候都会犯事后看起来简单低级的错 误。这其中主要的原因就是因为大多数人都是短视的、投机的，他 们很难经得起诱惑。本来这家上市公司应该是一条路径直走下去 的，但是他们停下来了，去做了一些别的事情。这个错误今天去认 识它，真的就是如此简单。因为诱惑，它们放弃了一次产业规模化 的拐点。
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第18节：第五章（2）
还有一些企业会因为急于实现企业规模化经营而落入多元化陷 阱。那也是一种诱惑。那诱惑源自创业家自身按捺不住的野心膨 胀，或者说是不切实际的雄心大志。在这一点上，德隆集团给我们提 供了教训。我惟一与德隆集团的一次接触是在1999年夏天。那一 次我去新疆讲学，举办单位说有一家企业要宴请我，这家企业就是 德隆集团。我那个时候还真的从未听到过德隆这个企业，举办单位 的人告诉我说这是新疆最大的民营企业，并且有可能是全国最大的 民营企业。我当时并不相信。举办单位的人把德隆集团在深圳、北 京的一些投资项目告诉给我。这些项目大多数我都听说过，的确投 资规模不小，但还是难以支撑起中国最大民营企业的说法。我并没 有太介意，那个时候乃至今天，中国企业愿意做老大、愿意声称自 己老大是一种普遍现象。
宴请是在德隆集团投资于乌鲁木齐的一个很普通的酒店进行 的。对方的出席人是一个集团副总，唐氏兄弟没有来。我们交流了 两个小时，一边吃饭一边说，话语不太投机。我那个时候对中国企 业进行多元化持一种极端的批判态度。这使得一些当时在推行多 元化战略的企业在与我的交流中，观点会很敌对。那一天也不例 外。我当时很在意地询问了对方两个问题：第一个问题是德隆集团 的核心业务状态；第二个问题是德隆集团的股东和股本结构。这两 个问题都很关键，它们关系到怎样认识德隆集团的多元化战略。我 当时并不想与对方争论，也不想强调我对中国企业盲目多元化的反 对。所有我关于多元化战略的认识和观点在我的书里面都有阐述 了，所以，对方很清楚我的态度。
德隆集团方面出席宴会的人，对我的第一个问题有正面的回 答，主要是关于他们的蕃茄粉在国际市场的销量与市场份额。我记 忆中，对方当时的介绍是占到全球市场的30％份额。他们还介绍了 德隆集团在新疆境内针对矿藏进行的投资和娱乐业的投资，但多少 有些闪烁其辞的味道。而我所提的第二个问题，对方则完全回避 了。事后，我从其他朋友那里知道，德隆集团的股东还全部是唐氏 兄弟，并无其他资本介入。这印证了之前我对德隆集团的猜测和 担忧。
这之后不久，德隆集团在社会上逐步浮出水面。针对一些上市 公司和行业，它们展开了一个紧接一个的收购行动。它们不再是一 个包得很深、不为人知的企业。记不清是2000年之后的哪一年了， 新疆屯河集团在北京举办它上市之前的战略研讨会，因为又涉及到 德隆集团控股的公司，我拒绝了对方与会的邀请。再后来，德隆集 团资金链吃紧，多米诺骨牌将要倒塌的传闻充斥于社会。2004年， 中国企业界爆发的最大事件是怎样拯救德隆集团。我的朋友陈明键 先生曾经四处奔走游说，为那些有意参与拯救德隆集团的企业提供 方案。
2004年春节后不久的某一天，陈明键充满感慨地说了一句非常 智慧的话：“雄心万丈高，股权就要小”。我理解，这是陈明键奔走 于德隆事件之后最终对唐氏兄弟悲剧的一个概括总结。我想这是比 较准确的。我能够回忆出自己1999年为什么要向德隆集团提出关 于核心业务和股东股权架构那两个问题的原因。我对企业多元化战 略的认识可能是偏保守的，这与我的个人经历有关。我当时之所以 关心这两个问题，是因为在我看来，德隆集团的多元化战略要么有 绝对的核心业务优势作为基础，要么有雄厚的资本优势作为基础。
德隆集团无疑是想快速打造出一个企业帝国。这是一个很大的野 心。德隆集团在1998～1999年这个时间段里，的确有必要对它的 战略作一次好的规划和调整。番茄业务在国际市场的成功使得它面 对一个怎样实现企业规模化经营的拐点。
这个时候的德隆集团在战略方面存在着多种选择。我们也不一 定能够判断德隆集团必须是这样的，或者必须是那样的。但是，德 隆集团在自身原有业务现金流和利润贡献偏小以及资本金并不雄厚 的前提下，大范围展开针对上市公司和跨行业的收购，这一策略肯 定是败笔。因为，它大大超出了德隆集团资源与能力的承受限度。
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第19节：第五章（3）
我所说的承受限度并不是说所有的业务或者主要业务出现问题德隆 集团承受不了，而是指即便过程中哪一个环节出现问题德隆集团可 能都承受不了。
不知道是我们的胆子太小，还是德隆集团的胆子太大，总之德 隆集团的商业野心是令人惊讶的。是什么因素促使唐氏兄弟产生如 此之大的野心呢？我绝对不愿意以一句“贪得无厌”便对德隆集团 盖棺论定。我只能说，在那一个拐点，唐氏兄弟真的发现了太多的 机会。几乎所有德隆集团投资的项目和收购的企业，独立地去一个 一个分析，绝大多数都是符合趋势并有利可图的。我们甚至有理由 钦佩德隆集团的投资论证能力，它选择投资的眼光是很出色的。但 是，它确实选得太多了，让我们有天女散花的感觉。而唐氏兄弟肯 定不是想天女散花，他们可能想遍地开花，那个庞大的企业帝国梦 想才可能迅速实现。
这可能是唐氏兄弟犯下致命错误的原因。他们发现了太多机 会，然后对自身的能力缺乏正确估计。而与之相比，今天的国美集 团，黄光裕坐拥个人财富上百亿元、核心业务年销售额几百亿元， 也仅仅只是在商业与房地产两个领域发展。相形之下，唐氏兄弟的 遍地开花至少是操之过急。中国有句老话，叫做“家中有粮，心里 不慌”。一个企业到达一定规模，想要实现更高的目标，从而实施 多元化战略，本是无可厚非的，但是，在选择判断机会的时候，不 能脱离自身的能力与条件太远，这些能力包括企业的核心业务，包 括资金，也包括人才与管理。德隆集团选择进行的事情太多了，这 样它的家底就太空虚，以至于只要一个环节有风吹草动，它的整个 企业群就会塌下来。唐氏兄弟在企业规模化经营的拐点上，最终也 没有逃脱机会的诱惑。他们的结局有些像在高深莫测的洞穴觅得珍 奇宝物的寻宝者，如果你只是拿取一、两件宝物，或者还能够顺利 离开深洞。但是，假如你拿取太多，浑身披挂，最终就会被淹没在 深洞里而人财两空。在企业规模化经营的拐点，企业家不仅仅要选 择正确的机会，而且要学会放弃。取舍之间，全凭定力。而定力从 哪儿来呢？明确的目标和知己知彼。否则，诱惑很多。
中国彩电行业2004年的全行业亏损和失利于洋品牌的卷土重 来，究其原因也有企业多元化战略的不合时宜。在1998年时，中 国彩电行业彩电年销售收入最多的厂家也不足百亿元。这说明中国 的彩电厂家在自己核心业务方面还有很多工作要做。而在这个时 候，几乎所有的中国彩电厂家都选择了多元化，它们进入空调、冰 箱这样的所谓白色家电领域。我想它们一定有很多进入这些领域的 理由，但是，无论有多少理由，它们在彩电业务上的专注度都必然 削弱，这些彩电厂家在核心业务方面的竞争能力也必然受到影响。
这客观上也成为2004年彩电全行业亏损的一种必然。在2005年9 月，一向以不打价格战而保持其市场高端形象著称的青岛海尔集 团，其控股的香港上市公司也宣布本年度前8个月业绩亏损。虽然 不是海尔集团的彩电业务，但我想多少也会与海尔集团的多元化战 略有一定联系。
多元化战略不一定是中国企业规模化经营的必经之路。中国本 土市场是世界最大的市场，我们做好一件事都能做出世界500强， 何况我们还可以进入全球市场。中国人每人每天喝一杯牛奶，可能 等于意大利每人每天喝一大桶牛奶，那就可以培育出一个帕马拉 特。问题不在于我们是否一定要选择专业化道路去实现规模经营， 或者一定要多元化战略，问题的本质还在于我们最终的竞争能力。
竞争能力的强大是需要专业和专注的。而保持专业与专注十分关键 的一条是：我们在拐点出现的时候怎样抵挡诱惑？ 在这方面，广东的格兰仕集团和浙江的一些企业则更加令人尊 敬，我国台湾省的企业也同样令我们尊敬。浙江的一些企业有时候 会让你尊敬到怀疑他是否过于保守和胸无大志。譬如说，一个资产 数亿元甚至数十亿元的企业，日复一日、年复一年地在那里只生产 销售一种产品，例如打火机之类，除此之外就不再经营别的什么东 西，这甚至会让人很难理解。浙江这些企业是一种把一个行业做到 穷尽、做到极致的做法。我们可以不欣赏它，但没办法不佩服它。
那需要多么高强的定力呀！我在和一些这种类型的浙江企业家接触 时，会与他们开玩笑说：“你们浙江老板厉害，小生意大买卖，坐 怀不乱，持久战。”定力，是这些企业的一大本领。
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第20节：第六章（1）
第六章
结论：保持预见，提升能力，主动变革
第六章 结论：保持预见，提升能力，主动变革
保持预见、提升能力、主动变革是每一个企业突破拐点需要遵循的原则。
而企业领导人的位置高度对企业突破拐点的作用至关重要。
我在5年之前便有了要写作本书的想法。从那个时候开始， 我进行了大量的案例准备。我积累的案例80％是我自己深入企业 得来的。我写作的最后一本书是在1998年。从1997年开始，我到 过300家以上的中国企业。在中国，专门 研究企业能够达到这样一个数字的人，我也许是第一个。这300家企业中有一半左右用 时不多，但均与该企业老总有过专门会谈。另外一半则更加深入 一些。有100家左右的企业，它们的董事长或者总裁与我保持着 长期关系。
之所以这样做的原因是我知道自己面对着巨大挑战。首先， 在商学院的研究生课程中，在书店的书架上，有关战略管理的教 材、书籍已经多如牛毛，它们已经给我们提供了非常系统、非常 丰富的理论，包括进行战略论证和分析的工具与方法。包括全球 知名的战略咨询公司，它们此刻正以昂贵的收费为中国那些想要 具有国际竞争能力的企业提供咨询服务。我不知道自己能不能在 这些传统的、经典的战略管理理论之外还有些独特的建树，但我 知道自己必须在它们之外有一些独特的东西，否则，别人没有读 我书的理由。独特从哪里来？肯定主要途径不是通过读别人的书 而来。有一些人是通过读别人的书，然后写自己的书。我不欣赏 这样的方法。我主张用自己的腿去跑，用自己的眼睛去看，用自 己的脑子去想，那样可能会有一些新的发现。企业战略管理理论 如此系统、如此经典，要发现新的东西，这是我面对的第一大挑 战。所以，除去尽可能确保所用案例绝大多数是我自己积累的一 手资料之外，我还特别选取了“拐点表现”这一特定专题进行分 析与思考。当然，选取一个关键点，毕其功于一役，实现突破的 可能性会大一些。这是我作这样选择的一个原因。而更加重要的 原因是我认为，许许多多的企业无论是它的战略变革，还是它的 组织变革，它也许是一份很周密、很详尽的计划，但是，里面真 正关键的部分可能只有几百字或者几张纸，只有几个关键问题。
而其中，对拐点的发现以及对策一定是重中之重的。所以，我选 择了“拐点表现”这样一个角度来作自己的突破，希望能够发现 新的东西。
我的第二大挑战是要发现对中国企业现阶段及未来一段时间 有建设性作用的东西。那�