去，将他们都吞噬了。他们翻滚着，像破布娃娃一样滑下30英尺高的冰雪悬崖。
我们一直试图发送无线电波到冰川上，但是听到的沉寂却让我们震耳欲聋。过了10分钟我们才接受了这一事实，而这10分钟就像两个小时那么漫长。
是唐的声音：“每个人都还活着。”但是，他的声音显得不确定，还带着哽塞。这让我们知道并不是一切都安然无恙。
“对，”当被问及时他这么答道，“看来我们可能需要帮助才能下得来。”
这次我们非常幸运。唐和卡米只是受了挫伤，上了绷带。唐还断了一个手指，但每个人都幸存了下来。一个救护队很快被送到冰川上帮助我们的队员下来。
商讨解决方案
我对唐和卡米在雪崩中幸存下来钦佩不已，而唐在雪崩后对事务的处理更让我敬佩有加。他的手指和伤口刚包扎好安顿下来，他就开始制定前行的路线。他本可以对这个问题揪住不放，责备其他队员的错误决定导致他在雪崩中受伤。但他却只是承担起领导者的责任，努力寻找能让全队前进的解决方案。
责备会不可避免地伤害感情。整个登山队都知道作出了错误决定，并对此感到痛心不已。当时我们都倾听了唐的建议，但为了保留那条差点导致他和卡米死亡的路线，我们并没有接受。对唐而言，指出我们的错误或许可以帮助自己发泄不满，但这样做却会伤害其他人。
唐这么快就不再追究这个问题不仅让我们暂时忘却了我们的负罪感，也体现出他对整个团队的尊重。即使在我们犯了这么一个致命的错误之后，唐仍然让我们参与计划。他创造出一种尊重和信任的氛围。本来这时很可能会成为痛苦的分离时刻，但却变成了团结全队解决问题的机会。如果问题没有解决，我们无论如何也不可能登上山顶。
回到自己的公司，我也曾遇到过类似的情形。一次，我的大木匠约翰在锯一段屋顶椽架时居然把角的尺寸量错了。第二天早晨，我在检查前一天的工作时发现有些不太对劲。当我抬头朝屋顶看时，我的脸上露出了疑惑的表情。工人们一个个都跑到屋外瞧屋顶去了。很快每个人都发现了我盯着看的地方。有人犯了个大错。
虽然没有人说话，但我还是感到了紧张气氛的加剧。于是我最后用轻松的语气说：“这也是修建屋顶的一种方法。”随即而来的笑声缓解了紧张的气氛。我便接下去问：“有人有办法来弥补这个错误吗？”我们绞尽脑汁想了20分钟，最后决定不计成本把它取下。发生这一事件后，每个人都比以前工作更卖力了。那天下午晚些时候，约翰走到我面前向我道歉并感谢我没让他难堪。
我很欣赏这种友善的表示，我也知道我对待这件事的态度得感谢唐·古德曼。在珠穆朗玛峰上，他通过自己的言行向我们展示了如何创造一种积极的氛围，激励大家重新组队，重新聚焦点，继续前进。而我们也的确做到了。
在一些大公司里我们经常能看到同样的事。20世纪90年代初，IBM的CEO路易斯·郭士纳将他士气低落的员工召集起来讨论电脑技术的发展方向，而不是对IBM赖以生存的主机销量下降感到痛苦。无独有偶，90年代后期，微软董事长比尔·盖茨鼓动其软件开发人员紧跟因特网的发展，而不要担心因过去的错误而让其他公司暂时领先。
爬过冰川之后，南坡路线比我们所预想的要容易一些。这得归功于唐和吉姆·弗拉希的有力领导。我们的团队由3位女士、10位男士组成，还得到了夏尔巴人的支持。我们最终将在山上呆一个半月，3个美国人和4个夏尔巴人将登上山顶。1988年9月29日，在经过29天的攀登后，我终于成为第一个登上珠穆朗玛峰顶的美国女性。
K2峰：向领导者转变
1993年，也就是在我第一次站在世界之巅后的第五年，我组织领导了美国…加拿大K2探险队。我们一共有七个人，除我之外还有六位男士。我们准备从巴基斯坦境内的阿布拉孜山脊攀登。K2峰是世界第二高峰，但其恶劣的气候和技术挑战使得它成为最难攀登的山峰之一。我从两次攀登珠穆朗玛峰的经历中学到了些什么，使我有能力来领导这次探险呢？事实证明我学到了足够的经验。
从1987年的珠穆朗玛峰探险中，我知道领导必须从一开始就明确自己的期望值，并始终坚持这一目标。这样既可以减少队员的疑虑，也可以鼓励他们为此奋斗、奉献。
在我建筑生意的早期，我并不是这么做的。第一天我可能是独裁者，发出指令，吩咐任务，指出错误。第二天，我又成为授权者，向员工征求意见，讨论这一天该干些什么。要不是有一天一位工人把我拉到一边对我进行'向上教育'的话，也许我会一直这么干下去。
“斯泰希，”他尽可能和气地说，“你有些问题。我们不知道你想要我们做什么。你像春天的气候一样多变。我们都觉得如履薄冰。如果你不能把事情安排妥当，我们都准备另谋出路了！”他的话就像是一块木板敲打在我脑门上。
有了前两次经历的磨炼，如果时机适当，我会让K2峰探险队队员形成共识；但如果必要的话，我会单独作出＋决定。在离开美国前，我对队员们许诺，每个人在作决策时都有发言权。同时，我也明确告诉他们，我是最终的决定者。从第一天起，我就恪守诺言。我们刚到K2峰探险的大本营，就有队员开始讨论第二天搬运装备去一号营地。当我对他们的对话有所耳闻，我马上就进行了干预。
“那不行，”我告诉他们，“我们首要目标是安全。出于身体原因考虑，我们会在大本营呆一天进行休息和适应，然后再负重攀登。”
这只是一个微不足道的时刻，但却明确了领导者对本次登山活动的期望，而且也使我以前所说的每件事都更加有分量。我在表示反对时说明了理由，因此我们都呆在营地，没有人发任何牢骚。
粉红的火烈鸟
我从前两次的珠穆朗玛峰探险之旅中也认识到，一个团队需要某些仪式将大家更加紧密地团结在一起。我第一次攀登珠穆朗玛峰时碰到的一个问题是：在离开美国后，就没有什么活动把我们团结在一起了。我们到达大本营时就已经涣散了。两个队员足足滞后了两天。另外两个，其中一个是领导者，飞往中国处理官方事宜了。这些事情都是必须要完成的，但是在出发前将一组分散的个人组织成一个合作紧密的整体也是必要的。事实上，我们从未形成一个整体。甚至当我和丽兹·尼克尔提议花上45分钟爬下冰河到绒布寺参加一个祈福仪式时，没有一个人对此感兴趣。我们本想借此机会将我们重新团结起来，结果却只好我们两个人自己去了。
吉姆·弗拉希确信我的第二次珠穆朗玛峰之旅不会出现这样的情况，我们的夏尔巴向导也这样认为。在尼泊尔，大多数时候夏尔巴人在登山前都会进行祷告。这是佛教的一种赐福仪式，用来祈求神的指引及让我们安全返回。我们的夏尔巴向导还邀请我们一起参加。
12个夏尔巴人花了一个下午在营地边缘用石头搭起了高6英尺的神坛，还竖起了一根高达328英尺的柱子。那些写满了祝福的布条在风中飘舞，传播着人们的祈祷。
第二天，我们爬出睡袋时，周围的山顶都沐浴在阳光里，呈现出粉红色。我们很快吃完了早饭，在神坛处集合作祷告。夏尔巴人早已到了，他们正唱着经，烧着松枝祈求好运。我们每个人都向菩萨献了贡品，并把它们摆放在神坛上的架子上。
唱经持续了近两个小时，起初是粗犷渐高的音调，然后变为低吟声。时不时，夏尔巴人要求我们将整把的米饭扔向天空，这也是在向菩萨进贡。仪式结束时，夏尔巴人告诉大家将大麦面团扔向天空，并互相涂抹在别人的脸和头发上。这些白色的条痕代表着长寿和幸福。
对这个仪式的宗教意义，我们可能不会像夏尔巴人理解得那般深刻，但这次经历对我们颇有震撼力。通过这次仪式，夏尔巴人告诉了我们对他们至关重要的东西。对我们而言，这次仪式有助于创造相互理解进而互相信任的氛围。这个仪式也是个小小的庆祝——我们用25天步行125英里到达那里——它让我们有机会作为一个团队团结在一起，振奋精神，重整精力，迎接前面的挑战。
另外，吉姆和唐还带了125只塑料火烈鸟。我们用这些鸟作路标——它们点缀着山坡，直到海拔26200英尺的四号营地处才没了踪迹。我甚至将我的火烈鸟带上了峰顶。这些鲜亮的粉红色与周围山峰白色的背景看来是如此格格不入，它们总是招致笑声。在这笑声中，我们的压力得到了缓解。
在K2峰探险之旅中，我们既没有这么正式的仪式，也没有这么可笑的玩意。但我们在出发时确实遵守着简单的西方仪式。在我们离开伊斯兰堡的头一天晚上，我们一起好好地吃了顿晚餐，然后呆在同一间旅馆房间里。我们边抿着苏格兰威士忌边聊天，一直到凌晨才散了。当我们到达大本营时，我要我们的厨师古拉姆·穆罕默德烧顿特别的饭菜来庆祝我们的到达。你做了些什么并不重要，但你确实需要借助仪式将团队团结在一起——这些仪式表明我们是独一无二的，我们互相珍惜，而且我们同甘共苦。
在我的生意中，每开始一个新的翻修工程前，我都要和我的团队一起走遍房子的各个角落，看看工程的大小。我们设想、讨论着种种可能性。我们也会用工作聚餐庆祝翻新工程各个阶段的完成。如果某天我们过得实在太糟糕了，这样的事情在山上和尘世中时有发生，我们很可能会让每个人都停下工作一起吃午餐。这样使得我们远离工程的困扰。待我们再开始工作的时候，会更加积极，更具创造性，思维也更活跃。
DaVita公司是我的一个客户，它习惯于使用自己的内部语言。该公司成立于20世纪70年代末，通过一系列的快速兼并和收购后，公司实现了迅速扩张。然而，由于收购的各公司没有得到很好的整合，员工没有认同感，人员流动频繁。2000年，公司的领导层开始大换血。在新CEO肯特·舍利的领导下，公司决定重组。舍利和他的执行团队知道，进行如此巨大的变革，他们必须赢得人心，得到每个人的全力支持，惟有这样才能获得成功。更具挑战的是，公司共有13000名雇员，分布在30个州的509个经营场所。新的领导团队注重最基本的东西：舍利阐明了公司的宗旨和使命，600位高层领导者为公司起了一个新名字DaVita（在意大利语中它的意思是“给他生命”），并且确定了指导公司决策、绩效管理和员工行为的七种核心价值观。今天，DaVita是一个“村落”，而不是一家“公司”。使用“村落”这个字眼有助于不断提醒所有的成员，其目标是创造一种互相爱护、热忱、团队至上的气氛。村落中的每个村民都互相关心；作为回报，村落也关护着它的村民。这只是咬文嚼字吗？答案既肯定又否定。如同粉红色的火烈鸟，这些字眼本身并不会创造出一种氛围，但却透露出一种重要的信息，使成员知道他们是村落的主人。这种特殊的归属感引发了一种新的企业文化。
为团队放弃个人目标
K2峰探险能够成功的关键，很可能是我将重点放在了领导者的角色上。和斯科特·费歇尔一样，我想和其他队员一起登山。登山是我一生的挚爱。但我已承诺担当领导者的重任，无论多么艰难，我都得实现我的诺言。
快到山顶时，领导工作变得更加困难。谁作为第一队最先登顶？谁又在下面等待，企盼天公作美，让第二队也有机会登顶？很多人都希望自己能成为第一批登顶的人选，我也是其中一个。但这次情况却有些不同。
队里的每个人都清楚我们七个人中，丹·库尔沃和菲尔·鲍尔斯是最有资格第一批登顶的。他们身体强壮，爬山技术高超，而且十分渴望能够登顶。但谁应该成为第一批的第三个队员呢？说实话，从逻辑上来说，应该是我。我的加入会使我们成为最强的三人组合，而且没人知道我们是否还有机会让另一批队员登顶。但吉姆·哈不里尔和丹是来自加拿大的志同道合的搭档。整整一年，他们都在梦想着能成为加拿大征服K2峰的第一人。吉姆虽没像丹那样作好了第一批登顶的准备，但在我看来，他作的准备足够了，尤其是天公作美的话。
“你还想和丹一起登顶吗？”我问他。
“我想试试，”他回答道，“但我会同意你作出的任何决定。”
这正是我需要听到的。我们的同事关系发挥了作用，但这种关系之所以能发挥作用，是因为其中一方是领导方。最后，丹、吉姆、菲尔登上了峰顶，而其他人甚至都没有尝试的机会。就个人来说，我觉得非常失望。然而，作为一个领导者，我知道在作出任何努力时，领导者都应该在团队共同努力的框架内饱含激情地激励队员争取胜利。
带领团队向前、向上
对任何攀登和组织而言，有效领导是必不可少的。每支团队，无论是公司、专业或运动组织，都需要有人最终指明方向、制定目标。即使每个成员经验都很丰富，天赋都很高，他们还是需要一个坚强的领导者来集中每个人的力量，确定每个人的角色任务，制定预期的目标，这样整个团队才可能取得更大的成功。优秀的领导者还知道，他们必须保持时刻的警惕，确保组织的各个系统相互协调，确保每个员工全身心地投入到集体目标中。
但是，世界上没有包治百病的灵丹妙药。任何一种领导方式都不可能适用所有情形。领导者需要根据自己的个性和团队的特征来调整领导风格。同样重要的是，一旦他们找到了最适合的领导风格，就应该始终坚持不动摇。如果一个团队总是在费力地猜测他们的老板下一步会有什么举措，那么这不仅会消耗内部精力，而且还将牺牲外部目标，导致整个组织停滞不前。
新的领导者需要格外小心。从队员变为领导者后需要做的远远不止像走到桌子的另一边那么简单。新的领导者必须实现从自己成功完成任务到帮助他人成功的角色转换。我还记得和一家国际技术公司的销售经理的一席谈话。其中一位告诉我，“我还不习惯让我的销售团队去工作。我老是想着自己去作销售。也许我需要退到后台，让他们去工作，而不是自己去干事。”另一位告诉我，他在领导以前的同事时也面临着激烈的内心挣扎：“看到自己的朋友出错而不给他们指出来，我觉得很不舒服。但是我必须提醒自己，我对组织的责任是领导。”当你刚被提拔时，在你看来，领导者的角色通常会显得既不公平又不友好，但这是一名新领导者必须经历的一段调整过程。他们必须接受个人目标永远屈从于团队目标这样一个现实。他们需要为团队成员制定目标，让他们承担起责任。这是很多新领导觉得困难的事情。
无论是在登山还是在经营中，领导者都必须学会适时放弃那些无法成功的努力。领导者需要关注更广阔、更长远的目标，即使他们曾经为短期目标付出了巨大的情感、财务和其他投入。领导者需要了解真实的底线，而不是希望的底线。
例如在19