，记录问题是党性，认识问题是素质，解决问题是政绩。”
要把一切问题充分暴露在上天之前，早暴露比晚暴露好，上天之前暴露比上天之后暴露好，主动暴露比被动暴露好，充分彻底地暴露比没有完全暴露好。
要让问题在上天之前暴露，就要对所有的元器件进行非常细致的检验。
而一个元器件的可靠性从90％提升到97％，要进行200多次反复试验，其中不能出现任何一次故障。而火箭上至少有20万个元器件，这就需要更严格的标准。
在这里，你是否看到了“零缺陷管理”背后隐藏的巨大含义呢？
实际上，“零缺陷管理”表达的是一种不放过任何一个小问题的决心。因为任何一点最微小的缺陷，都可能成为最终失败的原因。
这种“零缺陷管理”，对于保证责任到位进而实现执行到位来说是非常重要的。
执行要到位，就得好好学习这种“零缺陷”的航天精神！
以结果思维引导（1）
和控制行为执行到位，就必须对结果负责。没有结果的执行，就是白执行。
在做每一件事情时，都需要有结果思维。只有以结果思维引导和控制行为，才能保证执行到位。
对结果负责，是执行到位的基本前提
执行既要重过程，更要重结果。没有结果的执行，就是徒劳无功。
要保证执行的结果，就必须有结果思维：执行之前，先想要达到什么目的和效果，并且为此该做哪些准备和工作。这也是保证执行到位的基本前提。
我们的合作伙伴“中国管理培训7剑客”之一程社明先生，是国内最著名的职业生涯开发与管理专家，对这一点深有体会。
为在他看来，执行重在结果。对结果负责，才是执行的前提。而这个观点的提出，与他早年在日本企业的工作经历是分不开的。
在2006年第4期《销售市场》杂志上，登载了程社明先生的一个故事。
1986年8月，他到一家中日合资企业——中国大冢制药有限公司担任推销员。在那里，他亲身感受到了日本人是如何做执行的。
有一次，公司通知内勤人员第二天早上按时到中心医院会议室开会。第二天，他提前２０分钟就来到了会场，但直到会议开始前５分钟，仍不见人影。
他感觉不对劲，于是赶紧打电话，一问之下，才知道会议地点不是在中心医院，而是总医院。
于是他急忙往总医院赶，结果迟到了11分钟。
他认为迟到不是自己的错，但日本经理还是让他写深刻的检查。当他正在为自己受到这样的处罚感到愤愤不平时，发生的另一件事情彻底改变了他的认识，并对他影响至今。
那次会议之后没几天，在另一个小型会议上，经理问同样来自日本的经营科长：
“我们在上海的市场开发工作做好了吗？”
科长说：
“都做好了。医药公司已经同意进货，医院以及药剂科也同意买药，对医生和护士都进行了培训，他们愿意用我们的新药品。”
经理又问：
“那为什么这些药还在我们的仓库里？”
科长说：
“那是因为天津火车站没有车皮把我们的药运到上海，我也没有办法。”
经理听了，立即拍着桌子站起来吼道：
“只要药没到患者手里，就是你的错。你必须解决问题！”
于是科长对程社明说：
“咱们现在到天津铁路局去调车皮。”
程社明想：铁路局又不是我们开的，哪能那么容易，想调就能调到。
科长似乎看出了他的心思，于是说：
“经理说得对，只要药品没到患者手中，就是我们没有完成工作。我们去争取吧。”
后来，经过他们和铁路局的协商，车皮终于安排好了，药很快就运到了上海。
通过这件事情，程社明明白了：什么叫对顾客负责，什么叫对结果负责。只有执行之前先想结果，并想到为了达到这样的结果要做怎样的努力，才是执行到位的前提。
与这件事相比，自己迟到的确是因为做得不到位：既然要去参加会议，就有责任提前问清楚准确的地点，以确保自己能够准时到达会场。
之后，程社明认认真真写了一份检查交给了经理。
因为这件事，程社明至今仍对那位经理心存感谢，而且在以后的20多年职业生涯里，公司开任何会议，他总是提前到达，再也没有迟到过。
从这个故事中，我们可以学到如何通过对结果负责来保证执行到位：
（一）做任何执行之前，先想清楚要达到什么样的目的和效果，必要的话，逐条将它们列出来。
（二）如果要达到这些目的和效果，需要具备什么样的条件，应该采取怎样的方法，也逐条列出来。
（三）哪些条件是具备的，哪些条件是缺乏的，对于缺乏的条件，应该怎样弥补。
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以结果思维引导（2）
（四）不管遇到多大的困难和阻力，都要有“没有不能，只有不肯”心态，穷尽一切可能，想尽一切办法，确保完成任务。
走出四大误区，强化结果导向
执行在强化结果导向的同时，还需要走出四大误区：
第一，动机论。
执行强调的是结果，而不是动机。在执行的时候，不能光强调自己的动机和出发点是好的，而要对具体情况进行分析，否则好心就有可能办坏事。
在北京一家高档酒店，曾经发生过这样一件事。
一位在欧洲颇有身份的女士来华访问，下榻这家高档酒店。酒店以贵宾的规格接待了这位女士，周到的服务让她十分满意。
为了让自己的服务做得更好，进一步表达酒店的心意，酒店总经理主动提出送这位女士一件有中国特色的衣服，她非常高兴地同意了，并让裁缝给她量了尺寸。
几天后，总经理特意亲自将一件赶制好的漂亮昂贵的丝绸旗袍送了过来。本来这是件皆大欢喜的事，不料这位女士见到旗袍后，却面露愠色，最后勉强才收下。
更让人没有想到的是，这位女士在离开酒店的时候，并没有将那件贵重的旗袍带走，而是像扔垃圾一样扔在了客房的角落里。
这让总经理大惑不解，他怎么也想不明白，客人的态度前后为什么会有这么大的反差。
后来，经过多方打听，他终于弄明白了其中的原因。
原来，那位女士看到街上没有女士穿旗袍，而酒店餐厅里的服务员却都穿着旗袍，因此误认为旗袍是服务员的专用服装，而总经理送给她旗袍，是对自己的不尊重，因此非常生气，临走时干脆将它丢到一边。
真相大白，总经理顿时懊恼不已，这真是好心办了坏事，本想表达自己对客人的尊重，谁知结果却恰恰相反，引起了客人的误会。
毫无疑问，总经理的动机和出发点是好的，但他却没有想到，自己认为好的，别人不一定就认为好；自己认为别人理所当然能够理解的，别人未必就能理解。
如果他能事先考虑到中西文化的差异，和那位女士进行沟通，并详细介绍一下旗袍的历史，那么这样的误会就完全可以避免。
“动机”好，结果未必就好。只有先考虑“结果”，再衡量动机，才会收到执行到位的预期目的。
第二，过程论。
我们常说“不重过程重结果”，然而在执行中，很多人却容易不知不觉陷于“过程论”中，而忽略了结果。
这样一来，就容易陷入忙乱，似乎总有干不完的活，忙不完的事，但真正有结果的，却没有几个。
这就好比谈项目，有的人一年忙到头，谈了几十个甚至上百个项目，但却总是在“过程中”，没有一个有结果。而有的人，看起来不紧不慢，却很有目标性和针对性，谈的项目不多，却几乎谈一个成一个。相比之下，毫无疑问后者的执行要到位得多。
第三，本色论。
所谓“本色论”，就是只强调自己的“风格”，凭自己的好恶和习惯做事，有话直说，不重大局，不分时间，不顾场合。
很多人“本色”一上来，往往就会将结果抛在脑后，甚至只盯着执行过程中的某个小差错，最终影响了整个结果。
一家企业举行庆典活动，宴请了不少重要的嘉宾。
服务员逐个给嘉宾端上茶水，然后转身准备离开。
这时经理却发现，别的客人的茶都上了，服务员却偏偏漏掉了最重要的一位客人——正在和他们谈一项重要合作的大客户。
经理一看，很不高兴，于是走上去，毫不留情地将服务员训斥了一通：
“你怎么搞的，心不在焉，做事怎么这么不细心！”
本来这位客人当时正在和别人交谈，并没有注意到没给自己上茶这个细节，突然听到服务员因为自己受到训斥，脸上不由有些尴尬，于是马上说：
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以结果思维引导（3）
“没关系，没关系。”
但经理还是不依不饶，一边让服务员赶紧给客人倒茶，一边让她赔礼道歉。结果，服务员委屈得眼泪只在眼眶里打转。
这样一来，所有人的目光全都集中在经理、服务员和那位嘉宾的身上，本来轻松的气氛，立即变得有些尴尬和紧张起来。
经理这样做的本意，是想借此体现自己对客户的重视，以促进双方合作的更快达成。
但结果却适得其反，客户最终将项目给了另一家企业，他的理由很简单：我无法将这样重要的项目，放心交给一个如此不懂得控制自己情绪、也不懂得分场合的人。
这就是强调“本色”造成的机会失去。
其实，如果换一种方式，这样的情况就根本不会发生：
经理将“漏洞”看在眼里，自己不声不响地去“补位”，将茶水送给客人，这样反而更显得对客人的尊重和礼遇。
或者，经理用眼神或和颜悦色地提醒服务员，让服务员神态自若地上前笑着道歉上茶。
这样，尴尬的场面就完全可以避免，也不会让客人成为众目睽睽下的“焦点”。
不可否认，每个人都有自己的个性，而且，有能力的人往往最容易陷于“本色”，做事总是强调自己的个性和风格，甚至图一时痛快不计后果。
但执行要到位，却不能以“本色”论英雄，而是处处要强化结果导向，有全局和结局意识。
第四，“苦劳”论。
执行要的是结果，而不是“苦劳”。真正优秀的执行者，永远不会用“没有功劳也有苦劳”为自己找借口，推卸责任。
我曾经看过一位小有名气的企业家的故事，或许能给我们很好的启示。
这位企业家白手起家，将事业做得非常成功，当有人问他成功的秘诀时，他谈到了自己刚创业时的一件往事。
15年前，他开了一家小工厂，主要做扬声器。由于工人大部分是农村妇女，质量意识差，纪律也松松垮垮，因此经常造成产品质量不好、交货不及时等很多问题。
为了争取客户，有时他不得不自己先垫付货款，但由于对质量不满意，很多客户拿了货之后不肯付钱。
为了改变这种状况，他白天跑业务，晚上赶到厂子里督促和检查生产。
狠抓了一阵质量之后，情况终于有所好转，客户也慢慢开始稳定。
他刚刚松了口气，但偏偏又出了问题。
一天深夜，他突然接到一个电话：
“你们怎么搞的，搞了一堆哑巴产品给我们。这可是出口订单，我当初千叮万嘱，让你们千万要保证质量，因为出了问题，我们是要承担全部责任的，现在你让我怎么办，你这不是害我吗……”
听着电话那头急风暴雨般的责骂，他的脑子里一片空白。
放下电话，他以最快的速度赶到客户那里，检查了半天，终于找到了原因：磁铁忘了充磁，就直接组装了。
他一下子呆在那里，要知道，这个订单对他来说可是个大订单，为了按时交货，他带着工人干了好几个通宵，谁知道却忙中出错，出了这么大的问题。
最后，他赔了客户十几万元才把这件事了结。
辛苦了大半年，不仅没赚到钱，还将所有的钱都赔进去了，身心疲惫的他就这样结束了自己第一个创业梦想。
这次经历让他明白了一个道理：执行的到位，并不取决于你付出了多少“苦劳”，而在于你的结果是否令人满意，这也为他之后再次创业和逐步走向成功积累了很好的经验。
执行有时确实很苦，但苦也要有结果思维，要苦到刀刃上、苦到点子上，否则，就是白辛苦、白付出，没有收获。
以结果思维改善流程
执行有流程。有时候执行之所以困难和低效，是由于我们没有意识到流程太烦琐。这时候，如果善于运用结果思维，就可以让流程得到改善，去繁就简，让执行变得简单轻松。
以结果思维引导（4）
中国最大的鞋业民营企业——奥康集团就曾经“撤掉中仓，再造一个奥康”，正是用结果思维改善流程的典型例子。
2004年，奥康开始和意大利著名制鞋企业GEOX进行合作，成功迈出了国际化合作的步伐。
很快，GEOX就给奥康下了一笔30万双皮鞋的订单，并且要求他们在两个月内交货。而按照奥康当时的生产量来说，这是不可能完成的任务。
该怎么办？这可是奥康和GEOX的第一次合作，如果不能按时交货，那么不仅仅是赔偿那么简单，更重要的是会影响GEOX对奥康的信任，甚至会影响以后的合作。
一向崇尚“没有什么不可能的”奥康总裁王振滔并没有退缩，而是毫不犹豫地答应了。
一方面，王振滔采用了多种激励的方式，充分调动起员工的积极性，另一方面，多年没有进过车间的他重新走进了车间，对生产线的每一个流程都进行了仔细研究，以便找出哪些流程是可以简化的。
结果，还真发现了问题：原来他们一直奉行的“中仓协调流程”现在已经成为实现流水线作业的最大障碍，原来的流程是：裁断裁好后进入中仓，针车从中仓领出来完成后再进中仓，中仓出来再到成型……一个中仓卡住，整条线就卡住。
多这样一个中仓环节，不仅造成了人员的浪费，而且效率也变得低下。
于是王振滔立即撤除了中仓环节，让所有的流程变得简单起来。
仅仅20多天的时间，所有流水线的产量都翻了不止一倍，原来一条每天只能生产600多双鞋的生产线，现在可以做到1400双。
按照王振滔自己的话来说，“奥康用20天的时间，再造了一个奥康！”
就这样，30万双皮鞋的订单任务按时完成了。
我们来看看王振滔是如何通过结果思维来改善流程的。
（一）明确结果：2个月内必须完成30万双鞋子的生产任务。
（二）将目标分解：如果要在规定的时间内完成任务，每条生产线应该达到怎样的生产水平。
（三）进一步将目标细化：要达到这样的生产水平，每条生产线应该做怎样的改进。
（四）仔细研究每一个流程，找出哪些是可以删除、哪些是可以简化、哪些是可以合并的环节。
（五）针对这些环节，对流程进行改善和优化，达到预期的目标，最终保证任务的完成。
其实，不仅在生产中，所有的执行都可以通过结果思维来改善流程。
因为我经常要到外地讲课，所以秘书的工作十分重要，有时她需要事先和主办方做很多协调和沟通，以保证我的工作能够顺利进行�