其实，泰康不是陈东升的第一次创业。市场有谚巧妙地总结了陈东升的三大事业：陈史无前例地赚了三种人的钱，古人、今人和未来的人。
古人的钱是指陈东升创办的嘉德拍卖，拍卖当然是和古人、古物相联；今人的钱是指陈东升出任董事长的宅急送，宅急送是现货买卖，赚现在的钱；未来人的钱就是指泰康人寿，寿险公司当然是赚未来的钱。
“麦肯锡药方”
寻找保险业经营真谛的过程中，麦肯锡就是中国保险行业的一面镜子。
1996年，平安的高管们已经察觉，公司业务高速增长的背后暗藏着管理滞后的危机。在台湾师父的引荐下，大名鼎鼎的麦肯锡进入马明哲的视野。但是，对把脉之前是否需要请“洋大夫”，平安内部却引发争论。
平安寿险公司董事长王利平曾回忆：“当时作出聘请麦肯锡的决策是非常艰难的。许多人怀疑，花数千万元请来的洋大夫，能对平安起到多大的促进作用。”
马明哲的账算得更细：“通过麦肯锡咨询，只要我们加强管理，保单持续率提高一个百分点，营销员脱单率降低一个百分点，或者全国700多个机构平均每年每个机构节约成本三万元，或者少一个机构发生重大失误，这些费用一年就赚回来了。”
1996年底，以张子欣、吴岳翰为首的麦肯锡工作组在诊断了平安的投资体系后，开出了第一剂药方：建议改变组织构架，把投资分成战略资产分配、战术性资产分配、投资风险控制三个部分；建议公司加大资金上划力度，成立结算中心实行统一管理；建议公司停止放贷和实业投资，所有资金投向国债，信托全部转向清理资产、回收贷款，简称清收。
仅仅第三项建议，就使平安获益甚巨。
当时国债利率高达10。98％，免交所得税。如果按照实业投资要有20％的回报才能与之相当。于是，平安把到期收回的贷款和分公司上划的保费共计100多亿元资金全部购入国债，缓解了巨额利差损的压力。
此一役成为平安津津乐道的妙手之一。“麦大夫”乍一出手，就旗开得胜。
随后，“平安的抱负（战略规划）”、“平安寿险的流程改造”、“人力资源项目”等相继展开。平安成立了以王利平为负责人的发展改革中心，发展改革中心既是战略研究中心、管理改革中心，也是推广执行中心、人才培训中心。中心成为“平安的改革发动机”，地位之高，作用之大，可见一斑。
马明哲曾经评价“麦大夫”（平安内部有时也称“老麦”，而把发展改革中心戏称“小麦”）的医术：“和麦肯锡合作的最大意义是改变了平安的观念，让平安的视野开阔了很多，把平安的思维提高到一个新的高度。1997年之前，平安是粗放式管理，1998年之后走上专业化、精细化、规范化的路子。就如请医生来做一次体检、并开出处方来。我们知道了潜在的问题，明白自己是在沙滩上盖楼——那只好推倒重新打地基”。
“与麦肯锡公司的合作不仅是获得诊断、规划和方案，更重要的是培养了一批具有现代管理意识的干部。”所言非虚。例如任汇川，平安新生代高管中的领军人物。1998年，入职不过6年的他便得以参与麦肯锡为平安提供的咨询项目，并参与了整个财险的组织架构设计、流程再造、客户群分类等一系列改革方案的制订和执行，任职发展改革中心副主任，为日后的崛起奠定雄厚的基础。
实际上，连“麦大夫”团队中的主要成员张子欣、吴岳翰都最终加盟平安。
平安用麦肯锡有自己的独到地方。
马明哲如此评价平安的麦肯锡之道：“我们请麦肯锡来做，一般分为三个阶段，设计方案阶段，他拿出一个全球的最佳典范，做出发展趋势，同时分析现状，告诉你怎么走这条路。第二个阶段，做一个行动方案，怎么去实现，需要什么资源。第三个阶段是提出试点，做推广。我们任何产品在全国推广，都是先做一个省，再做三个省，再做五个省，然后在全国推。”
“如何用这些方案，就要看领导有没有这个决心。比如我们的公章上收，我们在全国上收了8000多个。”
但是，麦肯锡也并非上帝。
平安还保留一份清醒。“并不是任何药方都是符合中国水土的，很多改革项目上，平安也都进行了自己的消化和解读。”指望着“洋大夫”的神奇一指，就点石成金，其实也是一种幼稚。
此后，很多保险公司希望复制平安的用法，却是画虎不成反类犬。
2003年人保上市前，麦肯锡同样为其开出了药方，其中之一是，对于业务部门，应该按照流程进行部门设置。人保照单全收，大刀阔斧地进行改革，按照业务流程设置了产品开发部、承保管理部、团险营销管理部（面向企业客户）、个险营销管理部（面向个人客户）和理赔管理部，分管承保、展业和理赔的业务环节。分支机构层面则建立所谓的“三个中心”，即财务中心、业务管理中心、客户服务中心。“三个中心”模式帮助人保财险在管理上实现了“四个分离，三个集中”：业务拓展与实务管理的分离，展业与理赔的分离，查勘定损与理算赔款的分离，保费收入与支出的分离；资金的集中，数据的集中，查勘、定损、理赔的集中。
这样的分权现在看起来“很雷，很国际”。
但是，2004年，《21世纪经济报道》采访一名杭州人保的老员工，却讲述了“三个中心”的另外一面。
“在这样的体制下，业务人员认为，自己仅仅是把业务拉进来，是否承保、怎样理赔都不是自己所能决定的，利润当然不能由其负责；承保人员则认为，自己仅仅是按照规定进行承保而已，也不能对利润负责；而定损和理赔人员则认为，自己也是按章办事，同样不能对利润负责。”
“这样，以利润为中心的考核机制实际上被合理地规避了。”
不仅如此，“业务人员针对承保人员的‘内部公关’，定损员、修理厂和出险车主‘合作’，超额赔偿，甚至故意制造假赔案的暗流却在滋长”。“这样的体制使得对车险每一个经营环节进行精细化经营和管理的设想都落空。”
这是第一篇对于人保“麦肯锡药方”进行反思的文章，于人保体系内部掀起了巨大的波澜。
“麦肯锡药方”也逃不过“三年之痒”。2005年下半年开始，人保内部新的改革动议宣布停用麦肯锡的方案，变按流程设置部门为按产品线设置部门。
2006年，麦肯锡方案基本被推翻。重组后，人保设置了六大产品线部门，即车险部、财产险部、责任信用险部、意外健康险部、船舶货运险部和能源及航空航天险部。形式上，似乎又回到了事业部制的老路。
对于“麦大夫”的覆辙，业内曾经颇有争议。
一种观点认为，“麦大夫”没错，其实是人保的国企气质、执行不力导致最终的结局。一位名叫“姚述臻”的网友在中国保险网论坛发表自己的观点称：“试想想，一个连新入职员工培训都没有或者缺乏的PICC，怎么可以梦想原来的工作人员一夜之间便成为符合国际管理要求的人？”
“这样的改革方案交给这样基础素质的人去执行，怎么可能不冒巨大的风险？”“对自己员工的轻视是PICC管理层的最大毛病！这不是任何一个咨询公司能解决的问题。”
另外一种观点认为，“麦大夫”显然有问题，好比为一个体弱多病的老人（平安则是一个青年小伙），于盛夏猛开一剂补药，即使不死人，但是也会十去七八分。
对于这样的争论，至今尚无当事人正面的意见，留下一个悬案。
保险第一大案：接管永安
1997年12月1日，人民银行陕西省分行突然“发飚”，对永安保险进行行政接管，接管期限为1997年12月1日至1998年5月31日。
时间上，距离永安成立不到一年，而永安也成为中国保险行业恢复业务以来被强制监管的第一例。
不到一年的时间，永安究竟发生了什么？
时间回到一年前，1996年1月22日，人民银行批准筹建永安财险，永安是当时唯一一家设在中国西部地区的保险公司，总部在西安，营业区域为西北五省及山西、四川两省和重庆市。
同年8月25日，永安正式成立。
公司成立之时，号称“第一家全面引进国外先进的计算机网络系统，将承保、理赔、财务核算等信息资料全部实行计算机管理，并聘请国外专家进行技术指导，按照国际惯例，实行现代化管理”。
话音未落，营业不到一年，永安即被宣布行政接管，变化之快令人错愕。但是，永安的问题，却不容小觑。
监管的调查显示，永安的经营存在两大问题：其一是违规经营，即未有牌照异地展业；其二是资本金不足，有的股东达不到股东资格，有的股东资本金未到位。
公开资料显示，永安的主要股东为国家电力、电子、邮电、有色金属、航空航天等行业的国营大型企业集团和骨干企业，注册资金为6。8亿元人民币。
这不是真相。
永安被接管前，陕西省的一份调查触目惊心，永安注册资本为6。8亿，实际到位不足1亿。在永安的10余家股东中，只有西安飞机制造公司注资1000万元，彩虹集团注资6800万元，西北电力管理局注资1000万元，因而实缴货币资本仅为8800万元，远远达不到法定的2亿元最低限额。（5）
接管永安之后，中国人民银行立即撤换了永安的原董事长王建才，并罚其在11年内禁入中国金融业。
公开资料显示，1999年6月到2000年4月，这位永安的前董事长因刑事案件被关押。
不过，谁也没有料到，王建才会在近10年之后卷土重来，重新争夺永安的控制权，并差一点引发永安的二次行政接管。
被接管之后，原来的14家旧股东中，除了上述3家（西安飞机制造公司、彩虹集团和西北电力管理局）出资公司得以保留外，另有9家公司参股，全部注入货币资金，注册资本减为3。1亿元。（6）接管10个月之后，1998年9月1日，中国人民银行陕西省分行发布公告，结束对永安保险的接管。
链接：中国人民银行陕西省分行对永安财产保险股份有限公司依法实施接管的公告
根据《中华人民共和国保险法》和中国人民银行的有关规定，中国人民银行陕西省分行受中国人民银行总行委托，自1997年12月1日至1998年8月31日对永安财产保险股份有限公司依法实施了接管。目前，各项接管工作已经完成。经中国人民银行总行验收合格，现将有关事项公告如下：。
一、中国人民银行陕西省分行对永安财产保险股份有限公司的接管工作结束。
二、自1998年9月1日起，中国人民银行陕西省分行永安财产保险股份有限公司接管组将原接管的一切权利移交给重组后的永安财产保险股份有限公司董事会和监事会。
三、按照法定程序，永安财产保险股份有限公司股东大会选举产生董事会，董事会选举邱淼贵为永安财产保险股份有限公司董事长，聘任汪海洋为公司总经理，梁国财、徐明林为公司副总经理。经中国人民银行审查，上述四人均符合金融机构高级管理人员任职资格。
中国人民银行陕西省分行
1998年9月1日
在短短两年时间内，永安经历了成立、整顿、接管、延长接管、重组5个阶段，震惊保险界，同时也震惊整个金融业。
但是，永安股权纷争并没有结束。
2006年4月20日，原始股东彩虹集团，以及新进股东深圳发展银行及福建实达信息技术有限公司等三家股东，向保监会申请，要求立即对永安保险进行行政接管。这三家股东号称合共持有永安55。55％的股份。
大股东请求监管机构对公司进行行政接管，永安又创造了一个历史。
追踪此事的《21世纪经济报道》披露，上述三家股东提交的报告显示，永安保险过半股权存在极大争议以及公司出现重大经营问题，因此要求保监会对永安予以行政接管。
报告称，由于股东难以确定，公司经营处于严重不正常状态，股东大会也一直未能召开。另一方面，由于永安成立之初的股东——西北石化有意重新控制永安，而西北石化的实际控制人王建才（持有西北石化58％的股权）在1996年创立永安保险时，曾因虚增股本金被监管部门禁入中国金融业11年。对此，报告称“深表忧虑”。
媒体还披露一个惊人的细节，“永安成立于1996年8月，实际控股股东为西北石化及其关联公司，西北石化控制人王建才担任永安第一任董事长”。
股权之争再度牵扯出10年前的公案。
根据《21世纪经济报道》的调查，事发之时，彩虹和深发展分别是永安的第一、二大股东。永安其他的股东包括陕西省财政厅（10％）、陕西省电力建投公司（占10％）、陕国投（占3。55％）、中国西北电力集团公司（占3。23％）、西安飞机工业集团公司（占3。23％）、宝鸡商场集团股份公司（占6。45％）等，这些股东均为国资系统。
尽管丝毫不见所谓“西北石化”的影子，似乎又是一例灰色的代持股案例。
时隔10余年之后，永安再度在“资本”和“控制权”上纠葛不清。这种矛盾恰是中国保险行业另外一道鲜为人知的“暗流”，剪不断，理还乱。
太保涅槃（1）：王国良治乱
知太保，而晓中国保险。
这家发端银行体系，诞生于黄浦江畔的公司，其实代表了另外一种类似中庸的海派文化，因为它既不如国寿“右”，也没有平安“左”，好似一条分割中国保险行业的中轴线。
从1998年开始，这家公司就不断地探寻进化之路。这10年为发展之关键，横亘了多个大事件，例如拯救太保、分业之变、凯雷入股、战略回归、组织再造、集团上市等。
所有的片段浇筑在一起，铺就太保涅槃之路。10年或能洗尽铅华，还原一个真实的太保。太保10年之变，需从1998年王国良履新开始讲述。
王国良，1950年生，曾任交通银行总行信托部副总经理、综合计划部副总经理、总经理。年轻时，王国良就读于南京大学中文系。不过，王国良曾经笑言《红楼梦》没看多少，《资本论》却通读了几遍。
表面上，任国内三大保险公司之一的一把手，是一件令人艳羡之事。实际上，此时的太保乱象丛生——截留保费、坐支保费、乱投资等行业恶习，太保皆有感染。
王国良回忆当年刚接手太保时，最怕的就是家中的电话响起，因为当时的太保资质很差，“每天打来的电话都是报丧的”。
纷乱有源头。
太保发端于1988年交通银行成立的保险部。经过3年的运作，1991年成立了中国太平洋保险公司。
图5…2 太平洋保险公司历史沿革
复制了交通银行的体制，太保是“先有儿子，再有老子”。这是一个极具中国特色的公司股权结构变迁路径。
由于交通银行当时实施的是“二级法人”制度，即各个分行均有自己的股东，甚至总行还晚于部分分行例如上海分行成立。这样的股权结构使得早期总行对于分行的约束力，除了业务指导之外，基本都落空。
交通银行尚如此，“儿子”太保亦未能“免俗”。有数据显示，至1998年前后，只有20亿