实践中，很多的一线管理者通常会认为，绩效管理是人力资源部或者说是企业老总强压给他们的一种额外的工作负担，并不是自己的职责所在，也不认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分、分个等，就算是OK了，就可以对人力资源部有所交代了，也就算是完成了绩效管理。于是系统化的绩效管理就逐渐演变成了只有一个环节的绩效考核，成为管理者〃仪式化〃的填表表演。
这实际上是对绩效管理的错误理解，如果将绩效管理看作是填写各种表格的话，那么企业的绩效管理水平永远得不到实质性的提高，永远只能停留在主观的形式考核层面上，而不能深入绩效管理的实质，不能从根本上解决员工的绩效问题，也就不能快速提高企业的整体绩效水平。
实践表明，当某位管理者在做绩效管理的时候，如果有一些表格工具可以使用，那么他就会有很强的倾向专心于使用这些工具而忽略其他，并且是花最少的时间使用它，在这些表上做最少的思考和行动。这也就是为什么管理者热衷绩效管理相关表格，而形成对表格的依赖现象。一旦管理者认为表格是他们履行绩效管理职责的全部，就会忽略绩效管理的其他更重要的部分，就会按照绩效管理的最低标准去行事，就会违背企业推行绩效管理的初衷，这是很危险的！
……绩效管理的核心要素
我们不应把绩效管理当作〃仪式化〃的填表表演，而必须认识到绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具，填写表格仅仅是绩效管理的一个手段而已，如果没有考核表格，我们一样也可以做绩效管理，一样可以改善员工的绩效，渠道就是经理和员工之间高效的绩效沟通，目标是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。要提高绩效管理的效果，管理者需从四个方面入手：绩效沟通、绩效辅导、绩效评估和绩效控制。这四个方面很容易理解，绩效沟通就是要在组织和员工之间、员工和员工之间建立流畅的沟通渠道，使他们在绩效问题上互相探讨、交换意见。绩效辅导就是管理者要让每一个员工认清组织目标、深刻领会其中的内涵，让员工的行为与组织目标相一致。绩效评估是对已完成的工作进行成本核算、效率计算等，及时反馈其中的信息，并依此来指导员工的行为。而绩效控制是指管理者按照组织目标的要求对员工的行为进行有效控制。这四个方面是绩效管理的核心要素，是提高个人绩效和组织绩效的必经步骤，而填写表格则是我们常用的一种书面化的办法而已。毕竟，填写表格仅仅是绩效管理的手段之一，并非全部，绩效沟通，以及绩效辅导、绩效评估和绩效控制才是管理应该致力做好的重点工作。希望我们的管理者能深刻认识到这一点，在实际工作中与员工保持高效的绩效沟通，致力于帮助员工改善绩效水平，提高绩效能力，使绩效管理真正成为帮助管理者进行更高效管理的平台而不是负担！
◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇
第29节：能力人：绩效管理（3）
……绩效管理是一个动态的系统
绩效管理是一个系统，它包括了绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展等等方面。然而，不幸的是，我们的不少本土企业多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈，这就像一个学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。绩效管理乃一个动态过程，它是一个计划、工作、激励之间的互动过程。管理者应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训，清楚组织内影响绩效的障碍，提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标后当〃甩手掌柜〃，袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，帮助员工在绩效上〃百尺竿头、更进一步〃。
2．大胆而适度的分权……让员工成为自己工作的老板
……分权是企业发展的必然
当前，我们的多数企业都处于一个成长期，企业的领导者在创业和发展当中都起到了核心的作用。但随着企业发展壮大，管理上的问题也层出不穷，这其中的一个主要表现就是，规模扩大后，企业管理已经跟不上企业发展的速度，老板们〃管不了、管不好〃的情况严重。我们的企业在发展之初，多数情况是企业与老板合为一体，企业是〃体〃，老板是〃魂〃，企业发展完全依赖老板的〃照看〃。但企业项目增多、规模扩大后，再有能力的老板也面临着控制乏力的问题。如果此时企业老板们不知道如何从事必躬亲的〃管家〃转化为抓大放小的管理者，那么企业永远都只能是小作坊式的工厂，而无法发展成为大公司。
李嘉诚12岁时跟随父母流浪到香港，17岁去一家塑料厂当推销员。20岁时他用自己的7000港元积蓄，在一个破烂的工棚里办起了自己的工厂。创业之初，资金少、人才缺，从原材料采购、设计施工、生产管理到产品推销，李嘉诚都得〃事必躬亲〃。10年以后，李嘉诚已成为了香港的〃塑料花大王〃，成为了远近闻名的千万富翁。工厂规模大了、员工多了以后，李嘉诚感觉到，如果把工作全部大包大揽只会把事情越搞越糟，不但不能实现事业的腾飞，反而可能将企业搞垮。所以，他下决心把〃工厂〃改为〃公司〃，从事无巨细、事必躬亲的创业英雄式管理转换为依靠管理专家、技术人才的集团管理上来。他把权力下放给下属，让具体的部门负责具体的事务，充分发挥员工的积极性和主动性。他依靠部属进行管理，实行企业员工的分级负责制。通过这种分权，李嘉诚从琐屑的事务中脱身出来，把精力更集中地放到了大局上来。公司从上到下，各司其职，业绩蒸蒸日上。
……分权与绩效
李嘉诚成功的例子让我们看到了企业在形成规模之后分权的重要性。绩效管理所说的分权并不是把权力通过〃上令下达〃的方式向下〃传输〃，而是从目标管理的角度出发，把组织的总目标分解为若干小目标，然后〃包产到户〃，分配到人，由相应人员掌握和控制这一工作目标的全部过程。那么，我们如何才能做好这项工作呢？
首先，管理者必须让员工明白，他就是自己工作的老板，要让员工具备主人翁意识。
绩效管理和目标管理的一个基本原则就是将组织目标进行分解，然后将事归人。通俗地讲，就是每个人都有自己的一份专属工作，因而，为了激励员工工作的积极性，就必须让他具有主人翁意识，让他们实实在在地成为自己工作的老板。要做到这一点，首要的是让员工具有权利意识，享有自决权，能够自由支配自己的行为并全程参与到决策当中。韦尔奇说：〃挖掘员工潜能的有效办法是尊重他们的人格，重视他们的权利，让他们参与到公司管理当中，尤其是决策、监督活动，使他们对公司产生所有权感，觉得自己对公司很重要。否则往往会出现适得其反的效果。〃所以，培养员工的主人翁精神，让他们把工作当成自己的事情来做，会在很大程度上提高组织的效率。韦尔奇在实践中领悟了这个道理，他告诫下属：〃鼓励每一位员工，让他们感到自己是公司的主人，这是一种激励员工的有效手段。〃孔老夫子曾说过，〃知之者，不如好之者；好之者，不如乐之者。〃这里，我们还可以为孔老夫子的话加上另一句……〃乐之者，不如得之者〃。〃得之者〃就是让员工成为工作的主人，就是让他们既爱好自己的工作，又能从工作中找到快乐，并能把工作当成自己的分内之事去认真对待。要做到这一点，既需要培养员工的敬业精神，又需要组织为他们提供一个良好的环境和激励机制，这样员工和组织之间才能形成和谐的关系。在这一方面，许多大公司的做法就是给优秀员工适当的股票。赠与股票是物质奖励、现金分红之外的另一种福利办法，它的最大优点就是在真正意义上让员工成为了企业的主人。惠普公司从1983年就对任职满10年的员工每人赠送10股股票。后来的实践证明，虽然赠送股票的数量较小，但这对提升员工主人翁意识的意义重大。
其次，领导必须做出大胆而适度的分权。
分权一般包括三个内容：一是用钱之权；二是用人之权；三是做事之权。大胆而适度的分权就是指老板要在这三个方面做到合理的放权和授权。〃大胆〃指的是在用人上必须遵循疑人不用、用人不疑的原则，认准了某一个人，就大胆地把财权、人事权和决定权交给他，让他独立地完成工作任务。而〃适度〃则是指放权不能没有止境，要根据任务的性质来决定人、事和决策方面的授权幅度。我们不能让一个仅有一百元自由经费的员工去〃搞定〃一栋大楼的工程，更不能允许他拿一百万去〃引进〃一名清洁工。英国的英诺顿银行就曾犯过这样的错误，决策层把公司的全部决策权都授予了一名新加坡籍的年轻男子，最终这名男子根据自己对市场的判断，做出了一项重大但是错误的决定，这直接导致了银行最终倒闭。所以说，大胆和适度是两个辩证的问题，大胆要以适度为基础，而适度则应以大胆为条件。适度是一种谨慎的用人的态度，而大胆则是一种激励性质的用人技巧，二者缺一不可，一个优秀的领导者应该学会适度授权，大胆放权。这里，放权还需掌握几个原则：有目的的授权；因事设人，视能授权；无交叉授权；权责相应授权；逐级授权；单一隶属授权；充分交流授权；信任授权；有效控制的授权等。
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第30节：能力人：绩效管理（4）
此外，领导授权之后还应当尽量少地干涉员工的工作，这表现在〃少干活〃和〃少发言〃两个方面。我们的领导有时候喜欢亲历亲为，甚至事必躬亲，经常越权做一些本该员工来做的工作，有时候，没等员工准备好，自己就把工作做了。这表面看来，员工的职责范围内的工作都完成了，而且完成的还不错，应该在绩效考核的时候得一个高分。但实际上，员工并未从中得到任何提高和进步。所谓高绩效只是一个表面的假象而已。同时，领导还要注意，放权以后切勿轻易否定员工的意见。作为一名领导，你必须懂得加强人的信心，切不可动不动就打击你下属的积极性。应极力避免用〃你不行、你不会、你不知道、也许〃这些字眼，而要经常对你的下属说〃你行、你一定会、你一定要、你会、你知道〃。而且，领导还要明白，〃最有可能知道某供货商的产品质量问题的人应该是工厂车间中试图把它固定在底盘上的工人，而不是一位坐在公司总部的副总裁，〃领导在一些基层业务上可能〃一无所知〃。领导不随便否定员工的意见，并让基层人员根据需要拥有根据具体情况做出决定的权力，这样就可以避免层级间上下传递信息的所有成本。
当然，分权还应该坚持一个原则，就是要通过高目标来激励人的积极性。在管理理论中，有一个办法叫做压力管理，讲的就是通过给员工施以高目标，让他们具有足够的工作压力，以此来提高员工的工作效率。这一理论所解释的道理是：困难的目标比简单的目标更容易产生高水平的绩效；有一定难度但具体明确的目标，比没有目标或目标模糊更能提高绩效。所以，让员工有一个明确且有一定难度的目标，能够有效提高员工的绩效。不过，在用高目标激励员工的过程中，要用全局的眼光来看〃高目标，高激励〃这一命题，通过设定绩效目标来激励员工的同时，必须关注到组织的整体绩效。领导者必须让员工时刻具备全局观，不能用割裂的眼光来对待目标管理和绩效管理，要让他们知道只有在相互合作的情况下才能产生真正的绩效。所以可以说，员工是自己工作的老板，也是组织中所有工作的老板，是老板的老板。
我们总结了一个分权的四要领，与大家分享：
第一，关键问题要大权独揽，上令下达，不让组织走错路；
第二，事务性问题要小权分散，各司其职；
第三，疑人不用，权衡利弊，用而有度，依事择人；
第四，用人不疑，信任下属，不听谗言，不滥加干涉。
3．慧眼识英才……老板要学会选择人才
……选择人才的策略
〃大权独揽，小权分散，以权统人，调动部属〃，这是领导者的授权之术。他们既要敢于集权，又要善于分权，这样才能在竞争当中取得优势。上一节我们谈到了分权在组织管理当中的重要性，许多人会因此而问：我们都知道分权的重要性，也了解分权的几个原则，但我们应该把财权、人事权和决策权分给谁呢？这恰恰也是绩效管理所要解决的问题。
绩效管理有一个核心精神，就是要在工作领域中充分发挥每个人的长处。因而，在分权之后，关键的问题就是，领导者如何来认清一个人的长处和短处，并在适当的时候把他们安排到合适的岗位上，即选人或者选才问题。如果一个领导选错了人，即使他再会用人，那么也是竹篮打水一场空，最终无法实现组织目标。
众所周知，楚汉相争的大战中，项羽败北，无奈自刎，霸王别姬，好不凄惨，霸业未成，常使英雄泪满襟，而刘邦却风光得意，登上宝座。按常理，项羽素有威名，骁勇善战，士卒精锐，粮草充沛。而刘邦相比之下，实力则十分逊色，无论个人威望还是兵力皆不及项羽，但他却能最后成功，其原因何在呢？韩信是一个雄心勃勃的人才，总想称侯拜将，建功立业。但项羽却看不起韩信，没有认识到他的能力，只让他当了一个小官。而经萧何举荐后，刘邦看出韩信乃一代英才，所以马上委以重任。在后来的战斗中，韩信有勇有谋，屡战屡胜，帮助刘邦打败项羽，夺得天下。从项羽选人优柔寡断，到刘邦的慧眼识英才，我们可以看出，领导者在选人用人方面必须有非凡的实力，这里我们从三个方面来谈一下领导如何才能选中人才。
首先，选人要以组织性质和组织目标为基础，选择与组织相配的人才。微软的选才原则是雇佣最聪明的人。在比尔·盖茨的眼里，〃聪明〃就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。聪明人大多都反应敏捷，善于接受新事物，及时掌握所学知识，并且博闻强记。他们能迅速进入一个完全陌生的领域，或把原来没有联系的信息联系在一起，触类旁通，并把握其中精髓。只有这样的人才最合适微软创新的要求。随着经济全球化的加速，技术更新加快，产品生命周期变短，客户需求日益多样化。企业要在这种环境下生存并发展，招聘工作也必须与时俱进，仅仅根据人与工作匹配的招聘模式不能满足组织的需求，除了强调个体的综合技能与工作相适应外，员工的个性必须与企业文化、价值观、组织目标等匹配。微软以富有激情、不断思考、�
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