创新挑战：如何提高创意的质量？
领导者的责任：
将你的构思集中于某一特定的平台或者“靶心”。
要以洞察力作为产生创意的基础，而不是非结构化的头脑风暴。
在各种类型见解的交叉点寻找创意。包含多种见解的创意是最具威力的。
产生创意时要有针对性。每一个创意都应该有特定的消费者，并且能够说明会带来什么收益。
寻找“开放”的市场空间。不要去追求那些其他竞争对手正在追求的机会。
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第五章（1）
商业模式创新
当你提到创新这个词时，绝大多数人会认为创新是新产品开发，或者来自于传统研发部门的尖端技术。然而在当今这个时代，有些最成功的创新是商业模式创新，这种创新以有意义的甚至激进的方式打破企业或者产业的规范。
商业模式创新是这样的：
为需求未得到满足的顾客群体服务。
能提供新的或者不同的收益。
用非传统的方式交付或（和）获取价值。
比如说eBay的点对点、基于网络的市场，苹果的iPod/iTunes平台，宜家家居自我组装家具的模式，戴尔的定制电脑服务，宝马MINI Cooper跑车的个人定制服务，或者莎拉的持续产品线更新。这些都是为顾客和股东创造新价值的不同商业模式的例子（或者曾经大幅重组过的商业模式）。在这些例子中我们可以清晰地看到，它们已经跨越了单纯的产品和技术创新。它们以一种持续的赢利方式，通过推动公司/产业商业模式的一个或多个维度来创造财富。许多组织面临的问题是它们从不会在这种情况下考虑创新。
我们来看一个简单的例子：苹果公司。如果有人问你是什么让苹果公司在最近这些年如此成功，你可能会立刻想到一个产品…iPod。考虑到iPod在苹果公司东山再起过程中扮演的重要角色，这很容易理解。然而iPod仅仅是成功故事的开端。苹果公司真正的创新之处在于它创造了一个数码产权管理系统，这个系统既取悦了音乐产业（苹果向它的会员保证不会对其知识产权失去控制），同时又通过创立一个合法的音乐下载服务而取悦了消费者（使消费者可以浏览成千上万的歌曲，并且以合理的价格购买单曲或者整张专辑），虽然这一切比起重新定义MP3播放器的体积、外貌以及功能来显得不是那么光鲜夺目。
苹果真正的突破并不在于好的产品设计，而在于一个革命性的商业模式…这种模式允许消费者非常容易地找到并合法下载音乐文件，将其传到不同的iPod里，并且只需要少量CD碟片就可以为朋友复制一份，然而它不允许消费者复制整张专辑。这就是iPod大获成功的主要原因：它是一个高度差异化平台的前端，这个平台同时为音乐产业和消费者服务。这个平台就是iTune音乐商店，现在它还提供数字音乐录影带、电视节目、iPod游戏以及电影，它是苹果公司向消费类电子产品进行战略转移的核心，这使苹果公司最近的产品可以同iPod一样容易与PC实施数据同步，比如iPhone和Apple TV。实际上，iTune就是苹果公司为了夺取家庭娱乐市场的大量份额而使用的一个木马。①
曾鸣和彼得·威廉姆斯在他们的《龙行天下》（Dragons at Your Door）这本书中描述了另外一种商业模式创新…成本创新，这种商业模式创新来源于中国具有垄断优势的企业，比如海尔、联想和珠江钢琴。这些企业同其他出色的企业具有以下3个主要特点：
1。 低成本的高技术。
2。 在标准化、大批量的市场区隔，其产品具有不可比拟的优势。
3。 以极低的价格提供特别产品，将小众市场变为大宗的业务。
正如作者评论的：“想象这样一个世界…消费者可以用极低的价格获得高技术、产品多样性和定制以及特别的产品，对全球消费者来说产品价格与价值的等式被中国的跨国公司改变了。”①
第五章（2）
我们这里并不是说产品创新本身不重要。完全相反，根本性产品创新…就像丰田普锐斯、任天堂或者一种诸如伟哥的畅销药…会改变消费者的预期和行为，改变一种产品或服务类别的基本概念，而且有时甚至会改变一个产业的未来。我们认为，比起仅仅考虑在产品、服务、技术或运作方面的创新，采用一种商业模式层面上的全方位创新视角可以给你的企业带来更多的长期回报。
什么是商业模式创新？
商业模式创新的本质是创造全新的业务，或者在现有的业务中加入更多的战略多样性，这种战略多样性会得到消费者的高度评价。
这些日子里，商业模式这个术语被大家宽泛地使用，因此你会认为它已经被广泛地理解了。而实际上如果你让你组织中的一些人描述你们企业的商业模式，他们的答案会很模糊，并且缺乏一致性。可能每个人都在脑海中有一幅模糊的图画，但并不是相同的图画…而且可能也不是一幅完整的图画。即使你的员工能够识别出企业商业模式的一些关键组成部分，他们也许仍然不能清晰表述出这些组成部分之间的内在关系。
在这方面，进行定义会有显着的帮助。我们将商业模式定义为用于识别企业如何创造、交付以及获取价值的一个概念型框架，它包括一整套集成的组件，这些组件可以被看做是获得创新和竞争优势的机会。为了进行商业模式层面上的创新，首先你需要将其分解成许多单独的组件并且理解它们是如何以一种整体的方式整合在一起的。
图5…1展现了用于分解一个商业模型主要组件的简单框架。①它将整个模式分解为5个基本组件：为谁服务、提供什么产品、怎样提供产品、怎样赢利以及怎样差异化并且维持优势。逐个考虑这些组件会帮助你分解商业模式，并且从整体上将其表述得更为清晰。
要想建立一个对手难以效仿的突破性商业模式，你需要集成一系列互补的、创造价值的组件，从而使效果累积。
一个经典的例子就是西南航空。本质上讲，西南航空为消费者提供了一个轿车、客车或者火车的替代品，即不提供多余服务的航班，而旅客仍然可以在一整套附加的活动中获得享受。最重要的是西南航空的商业模式同美国其他主要航空公司的商业模式在许*度上存在差异。这并不仅仅是低费用、端到端联系以及使用标准化的飞机（都是波音737系列）。另一个维度是西南航空对待员工的方式…在分红和授权时将员工排在首要位置。还有就是西南航空在飞机上以及候机楼里创造出的有趣体验，包括客舱组员和地勤人员的笑话、幽默以及搞笑的行为。再就是西南航空在服务过程中有名的对顾客的关怀和照顾。所有这些因素混合在一起创造了一个商业模式，正如作者凯文和杰克·弗赖伯格说的：“在运航过程中，爱起到了重要作用。”（企业甚至使用LUV这三个字母作为期货报价的标志。）①除了爱，西南航空成功的商业模式已经引来了全世界范围内大量的模仿者，包括瑞安航空、易捷航空、美国捷蓝航空以及亚洲航空公司。
两个明显不同的目标
商业模式层面的创新有两个目标。
一个目标是通过创造全新的商业模式来寻求突破式增长的机会，而这种新模式在特定的产业内从来没出现过。例如，当凤凰城大学打算用成人在职教育代替18到20岁学生的在校教育时，或者在全美商业园内建立校区而不是仅仅在亚利桑那州的凤凰城有校区时，或者用网络教学代替水泥和砖块建成的教室教学时，它正在创造一种全新的商业模式，这种模式在很多方面重新定义了成人教育产业。txt电子书分享平台
第五章（3）
另外一个目标就是通过发展企业现有的商业模式从而推动增长。惠而浦公司的角斗士汽车库产品系列就是一个例子：这是惠而浦新的基于车库装备的商业模式。这个增长机会充分利用了公司的核心竞争力，不仅在新产品方面（用于组织一个车库的模块化存储单元和配件），还有需求未被满足的顾客群体（男性DIY群体），以及被一直关注厨房和洗衣房的家电制造商所忽略的家庭内部的“新”空间（比如车库）。
许多企业做错的地方就在于它们在努力追求一个目标时（比如设法创立一个全新的商业模式），却忘记了另外一个目标（比如不断地发展现有的商业模式）。
例如，英特尔公司开展各种其他产业的新业务时受到了猛烈的抨击，因为它对微处理器业务缺乏重视并且将优势让给了其他竞争对手，例如AMD。①有一点很重要，即英特尔并不是在运作层面上忽视其核心业务导致了失败，而是它忘记了足够快地去创新和发展核心业务以保持竞争力。
相反，我们有时看到企业…甚至整个产业…花费了很多力气去发展现有的核心业务，却没有充分利用核心业务外的某些更加根本性的业务机会。
考虑一下电信行业。许多年以前，大部分电信企业都着重思考产品和价格方面的创新（由此带来了“朋友和家庭”套装等业务），但是这些企业中又有多少曾考虑过将通话服务转换到一种完全不同的网络…比如网络电话（VoIP）？
与此类似的是，几年以前大多数航空公司主要考虑怎样在诸如忠诚计划、餐饮服务或者头等舱这样的事务上进行创新，但是有多少航空公司考虑过创立一个全新的航空业务的低成本商业模式？
我们认为，企业需要不断地做这两件事情…它们需要用飞快的速度发展核心业务，同时还要寻找核心业务之外的创新机会。
整体思考
不论你的目标是创立一个变革整个产业的全新商业模式，还是不断地发展企业现有的商业模式，你会发现将商业模式中的每一个构成部分都系统地看做改变行业面貌的创新机会可以显着增强你的构思成果。
我们用上面提到过的两个相同的例子来说明这一点。凤凰城大学改变规则的创新来自明确关注那些传统大学不予重视的商业模式的组成部分，即谁是我们的客户，我们为哪个地域服务，怎样交付我们的服务，这件事情可不可以用完全不同的方式完成。惠而浦公司通过挑战现有商业模式的核心维度而创立了角斗士汽车库产品系列，即谁是我们的客户，我们如何交付利益，我们如何进入市场…然后颠覆每个维度的陈规。整体地思考商业模式的每一个组件（要么是企业现有的模式，要么是产业的传统模式），并且在尽可能多的方面进行创新不是一件容易的事，在这两个例子中都是如此。但这会确保你获得的创新成果是全面的，它促使你去系统地探索商业模式创新的所有潜在路径。
更为重要的是，整体思考会帮助你避免产生那些被竞争对手利用的“创新盲点”。大多数企业在某些特定的领域有大量的创新，却不太关注其他领域。这留给了竞争对手极大的机会，竞争对手可以在某一被忽视的创新维度上进行创新并且获取优势。
例如，沃尔玛似乎擅长在企业现有的商业模式的许*度进行创新，却不擅长在其他方面创新。这产生了许多创新盲点，沃尔玛的主要竞争对手肯定会高高兴兴地去开发它，美国零售企业塔吉特就是一个很好的例子。与沃尔玛相比，塔吉特主要吸引更年轻的、受过更多教育的以及更富裕的消费者。塔吉特的忠实顾客甚至将其称为“Targé”（由名嘴奥普拉·温芙瑞引发的这个潮流），通过这个法语名字来增强形象的吸引力。
第五章（4）
塔吉特没有在价格、供应链管理或者IT方面与沃尔玛进行创新竞争，而是选择沃尔玛似乎忽视的一个创新维度…综合的购物体验。塔吉特店内的设计虽然不能用豪华来形容，但是它给顾客提供了一个比沃尔玛更加友好和诱人的高档环境。比如，通道更为宽敞，天花板更低，商品以一种更为舒适和诱人的方式呈现给顾客。
除了这些基本的不同点，塔吉特还是与时尚设计大师进行独家销售交易的先锋…比如莫辛莫·贾恩鲁里、迈克尔·格蕾夫斯、利兹·兰格以及艾萨克·米兹拉希…塔吉特说服他们为它设计低成本的服装系列。诸如索尼这样的大品牌也是塔吉特的合作伙伴并生产零售店专属的产品，有时候为了匹配塔吉特的公司标识，产品也被设计成红色。另外，塔吉特并不只是采用低价策略，它的商业模式还涉及了顾客友好、倾向认知以及通过创新性的供应链模式来设定设计趋势。因此，塔吉特能够交付竞争对手不能匹敌的“专有”产品。这些因素一同说明，塔吉特正与沃尔玛的商业模式在完全不同的维度上竞争…这些维度基本上是沃尔玛选择忽略的。
正如这个例子说明的，企业必须学会将现有商业模式的所有组成部分看成是：
通过脱离行业规范创造价值的潜在机会。
竞争对手可以用来威胁或打败你的潜在盲点。
管理者很少把每一个组成部分的逻辑和构造看做某一设定好的选择（其实这些选择是可以存在差异的），因此很快这就会变成“我们现在做事的方式”。就像我们在本书第三章里看到的那样，“我们做事的方式”经常变成一系列刻板的陈旧规范，人们很少去重新思考或修改它。企业渐渐地不再问自己怎样在那些长时间没有检验过的维度上进行创新。
对商业模式的每一个组成部分进行整体思考…并且在这些组成部分内对陈旧规范进行系统的挑战，这会极大地拓展你的创新范围，并且提高你获取持续竞争优势的概率。
提出新的问题
你要将你的商业模式（或者整个产业的模式）像本章前面列举的那样进行分解，并且将每一个组成部分都作为创新和产业再创新的潜在候选对象。要想做到这些，就得用新的视角去检验商业模式的每一个组成部分，问自己如何对其进行重新设计，从而为顾客创造新价值。
你尤其应该去审视商业模型中那些5年或者更多年保持不变的方面，那些进步很慢的方面，或者是几乎没有创新的方面。这样做的目的是发现“很早以前就存在”的选择：提出一系列有关商业模式中被忽视的方面的问题。比如：我们为什么只针对这种类型的顾客？我们为什么如此定价？我们为什么通过这些渠道进行销售？我们为什么要纵向一体化？
这里有一些可以用来促进你对现有商业模式的各种组成部分进行创新的几个焦点问题：
我们为谁服务？
在我们的行业内有被我们忽略的客户类型吗？
我们该如何去针对一个比现有顾客更加重视我们产品的顾客采取行动？
我们提供什么产品？
我们可以采用新的方式或环境去配置消费者利益吗？
我们能够以使消费者惊奇并且挫败竞争对手的方式去改变产品吗？
我们对消费者需求定义得足够广泛了吗？与之相反，顾客是否并不真正关心我们所交付的利益？
我们是否严肃对待在企业能够做和不能够做的事情之间的界限？。 最好的txt下载网
第五章（5）
我们怎样提供产品？
我们能否使实施和支持的过程变得对顾客更加容易和享受？
我们能否重新创立顾客体验从而增强顾客同我们的归属感？
我们的流程是否存在提高效率和功能的机会？
我们如何在价值链中重新定位以获得竞�