《从核心创新》完本全集阅读-第20部分-人文书库

第十章　动态性地平衡供应和需求（2）
企业没有教授员工如何进行创造性思考，而是将创新寄希望于那些魔幻般的瞬间…或许是人们在淋浴时或是在上下班的路上。
　　其实企业应该做的是赋予员工拓展自己能力的一套工具（比如我们在第三章概括出的4个概念维度），并教会他们如何利用工具去发现新机遇、产生突破性的想法。另外，企业还应该让员工学会如何通过将自己的创意同一些基础标准对比，从而改进或反思自己的概念构思。可以教授那些具有创新者潜力的员工如何组织一个大的想法…告诉他们将来或许会用到的指导或“准则”，审视一个还未成熟的概念，并且自己勾画出商业机遇的基本经济前景。简言之，组织可以培训其内部任何普通员工如何成为卓越的创新者。
　　这能够在一个大的规模层面，甚至是企业层面上实现吗？让我们思考惠而浦的例子。它已经在有关创新的技巧和工具方面培训了数千名员工…不仅采用了教室设施，还广泛使用了在线学习的方法（这方面我们会在这一章和下一章中继续描述）。惠而浦没有把发现新的重大机遇的任务拜托给上帝，而是采取了实实在在的措施增加创新生产力，从而显着提高了员工提出大量高品质创意的可能性。
　　科技基础设施建设
　　信息技术是当今推动创新供应最有力的工具之一。企业内部网基本实现了组织内部的信息*…普通员工接触到了大量以前只集中在企业金字塔顶部的知识和智慧。信息技术的下一个挑战是要实现创新的*，即将产生和培育新想法的责任以及发展新的商业概念和战略的责任都分散到组织内外的各个角落。
　　在企业的网站上通过“在线意见箱”从员工和顾客那里收集想法，这是一种非常典型的做法。这样做确实是好的，但不幸的是，这种努力通常无法换来任何重大突破，原因就是这种方法太过基础和被动…企业仅仅是坐在那里等待平地起惊雷，他们没有去创造条件让惊雷在第一时间炸开。
　　比如，它没有邀请持有各种不同声音的人来参加有关创新的国际交流；没有教人们如何拓展构思以及提出新颖的问题；没有用新的视野和洞察力激发从事创新的人员从而促进创新；没有利用博客或论坛这种形式，比如有人可以抛砖引玉般地提出某个想法，然后就可能有二三十个人发表自己的评论，并进一步发展这个想法；没有深入了解一个创意的发展历史，而了解它的历史，通过追溯它的发展脉络可以明白它是如何产生的、最终增加了些什么、人们做了哪些假设或者它可能漏掉了些什么；没有指导那些未来的创新者如何将创意发展成商业概念，或者如何为创新项目争取动力。简言之，这些体系在促进创新方面并没有发挥网络的开放性与合作性优势。
　　目前最需要的是一个能够积极促进、指导以及支持创新的论坛，以发挥类似互联网的作用…相关人员、创意以及资源可以在这个开源网络中找到彼此，并共同创造新机遇。
　　比如惠而浦公司，它将自己的IT设施和一个名为“创新E空间”的应用软件作为一个创新的全球运作系统。创新E空间对任何能连接企业内部网的人开放，它要让创新成为每天都在惠而浦发生的现实。它为全世界的人们提供了一个共有的论坛，人们可以在这里学到商业创新的理念，同其他人交流想法和新发现，同目前有关创新的文章保持同步，追踪创新活动的进展，义务为其他人的创新项目出力。

第十章　动态性地平衡供应和需求（3）
惠而浦的员工仅仅通过几下点击就可以利用我们在第三章概括出的4个“发现视角”来产生新的看法和创意。他们可以通过搜寻系统上已有的见解来寻找灵感，可以将那些见解混在一起然后迸发出新思想，可以提交自己的想法和见解。他们可以学习网上介绍如何将创意转化为商业概念的教程；可以找到自己领域内的创新教练和导师，以指导他们组织种子基金和原型测试；他们可以找到具备技术能力或经验的人来改善他们的创意。这个系统已经拥有来自全世界惠而浦员工的数万次点击，它已经成为人们分享创意、共同学习以及合作完成公司创新项目一个不可替代的方式。
　　今天，有许多技术和工具可以帮助企业建立一个分享联系、对话以及合作的空间。从即时信息和网络会议到类似微软SharePoint和IBM/Lotus的Workplace的在线工作空间，许多方式可以使内部和外部人员跨越时区和组织边界，在一个虚拟的环境里共同工作…仿佛他们就身处同一间办公室、同一家公司。实际上，如果考虑到我们现在能支配的所有技术…群组软件、项目软件、异步通讯、电子邮件、内部网、企业网站、博客、维基百科，同时考虑驱动创新的要素…联系、对话、新的见解等等，那么你或许会不得不问自己一个问题：为什么那项技术已经改变了公司内部的其他所有流程，却似乎并没有对创新带来重大的影响？答案就是，技术本身并不能解决问题，我们必须将其同人们的工作方式结合在一起。
　　指导和监督
　　技术很明显仅仅是方程的一部分，我们还需要人。潜在的创新者必须知道要去哪里才能从一个公正的导师那里获得指导（不是他们的老板），而且能帮助他们构建创意，让创意得到承认，并进入一个能够正式考虑资助这个创意的系统中。这正是另一个创新领先者西迈克斯公司所铭记于心的。在该企业的每一个水泥厂里都有一个明确指定的创新倡导者…每个人都认识他，他的任务就是为每一个产生想法的员工以及在培育想法方面需要帮助的员工提供指导。
　　我们在下一章中会看到，惠而浦在这条路上走得更远，它在整个组织中指定了大量的创新导师和咨询师，而他们在全世界的个人创新者和新项目发展团队面前扮演的是资深顾问的角色。
　　奖励和认可
　　一个关于增加创新供应的普遍误解是：企业坚信，只有为提出成功想法的人提供丰厚的物质奖励才能促进创新。这样做通常是浪费。对于绝大多数人来说，对创新最大的奖励跟金钱没有关系，而是那种创造出新东西、执行从大脑中迸发出的激动人心的想法以及从事远离日常工作的乏味限制的工作所带来的喜悦。这种喜悦来自于人们有机会在企业产生比以前大得多的影响，以及自己的贡献得到认可。
　　相反，为成功创意提供丰厚物质刺激实际上会使一个企业的创新供应降低：对于许多自己的创意最终不能得到回报的人来说，这产生到了消极抑制的作用。正如我们前面解释过的，创新是一个数字游戏，先前的经验很难告诉我们哪些创意最终会成功，哪些最终会失败。因此企业应该向员工传递这样的信息：“每一个创意都有价值。”而许多财务奖励系统则恰恰相反：他们传递的理念是最终没有成功的创意是没有价值的。对于那些经历了大量思考和挣扎才想出新商业创意最终却没有成功的人来说，这是让人非常沮丧的。

第十章　动态性地平衡供应和需求（4）
再回到我们在这本书之前用过的一个类比…一棵橡树的长成需要最初地上大量的橡树籽。对于大自然伟大的数字游戏来说，每一个橡树籽都是宝贵的，因为它长成橡树的概率基于许多变量：肥沃土地的位置、阳光的位置、雨水的位置等。相似的，要想获得突破也需要大量的创意。创意最终失败的人应该与成功的人感受到同样的成就感和荣耀感。因此我们还需要一个能够让人们感到每一个创意都有价值的激励系统…只要参加这个游戏就有价值。
　　为此，有一家很大的企业采用了一个积分系统，这个系统的作用非常像航空公司的忠诚计划。员工个人每提交一次创意就获取相应的积分，每到年底这些积分就可以兑换成物质奖励，比如电子产品或家用电器…一个MP3播放器，或者一个新的咖啡机。
　　另外，不要低估那些认可和庆祝整个公司创新成果的大型颁奖晚会的激励作用。比如，从2001年开始，西迈克斯公司每年都举办一个名为创新日的“奥斯卡”年度盛典，给那些得到执行的最佳创意颁奖。这些创意来自各个方面，诸如客户服务、成本降低、新产品和服务，对我们产生的影响，技术的利用和发展，以及社会责任。人们提交了几百个项目去角逐奖项，而最终在每个方面都有3个胜出者。之后每一个胜出者会制作一个45~60秒的视频来描述自己的创意，然后把它们挂到网上。每一个员工都被邀请观看这些视频，并且为最终的胜者投票。在颁奖典礼那天，获胜者得到一个奖杯（不是金钱），而颁奖晚会同时向位于墨西哥不同位置的11个分公司播放。西迈克斯利用这个机会向尽可能多的员工传达创新的重要性，公司的总裁和副总裁们发表演讲，承诺西迈克斯会通过创新获取增长。通过对创新日的高度重视，年复一年，西迈克斯传达出了一个清晰的信息，即创新是公司的头等大事。
　　驱动创新的需求
　　在驱动创新需求方面，你的企业投入了与驱动创新供应一样多的努力吗？问一下你自己：负责运作企业核心业务的管理人员能否出色地通过调配自己掌握的资源来获取突破性的新想法？他们个人是否对自己部门的创新绩效负责？他们是否花费较大比重的时间去指导创新项目？对创新的需求端糟糕的驱动和管理通常是整个项目失败的原因。
　　在这种情况下，最根本的挑战是领导挑战。我们需要让高层领导者意识到他们对创新是有责任的。
　　至今仍有太多太多的企业将创新视为边缘业务的专属，而与核心业务无关。然而，把创新边缘化只能进一步强化这个错误观点，即创新并不是业务部门主管或者部门副总所担心的事情…创新是这些人的工作：研发部门的工程师，新产品开发部门的那些怪人，特殊团队那些爱做梦的科学家，孵化器里的某个不切实际的商业团队。在传统组织中，创新往往是其他一些人的责任，这意味着核心业务的领导者只需要负责日常运作，他们中的绝大多数从来没有想过为培育和指导创新而负责。
　　策士咨询公司做过的一个涉及50个大公司的调查中（许多公司的年收入超过了500亿美元），我们发现只有不到一半的管理者认为自己对创新负有责任，而就在这些管理者中，仅有17％的管理者投入至少10％的时间用于创新活动。
　　如果你想扩大组织的创新需求，那么就从让你的高层领导对创新负责开始吧。为他们创造激励措施去指导和培育未来的创新者。txt电子书分享平台　

第十章　动态性地平衡供应和需求（5）
通用电气公司的CEO杰夫·伊梅尔特很明确地要求部门领导者要有一个自己职责范围内的创新日志，并且在每季度同他见面时要完成创新日志（这在杰克·韦尔奇任期内也没有）。伊梅尔特让他手下的领导者每年至少提交3个“突破想象”的建议。这些项目必须能把通用电气带入全新的业务线、新的地域或者新的客户群，而且每一个项目必须具有在短期内使通用电气获得至少1亿美元增长的潜力。这对通用电气的执行官们来讲是一个巨大的挑战，之前他们更沉迷于各种数字，而不是战略上的创新。而伊梅尔特却改变了他们的“薪酬包”，将薪酬同他们激发创新的能力捆绑在一起。瑞士信贷第一波士顿公司的创始人妮可·M·帕丁包特说：“在这个企业里，管理者会尽其所能地实现他们的目标。”①
　　宝洁公司也采用了相似的方法，为其业务领导者设定了非常雄伟的绩效目标…如果维持现状或者只做渐进的改进，那么根本不可能完成这些目标。本质上，这些“扩张的目标”创造了需求。他们在一个业务部门中强制进行新思考并激发了大量的创造力，强制需求成了创新之母。他们把领导者放入了这样一个模式：领导者要尽最大努力寻找到目前状态和需要达到状态之间的桥梁，而这使得新想法突然变得非常受欢迎，而不是被排斥。这些大胆的扩张目标是促进新想法被积极接受的一个重要因素。
　　艾默生电气公司对创新需求的管理
　　艾默生电气是全球技术和工程的领先企业，被认为是美国最为稳定的赚钱机器之一…艾默生电气已经连续近50年获得稳定的增长。查克·奈特在艾默生电气CEO的位子上已经坐了接近30年，他因其为组织的管理流程带来的活力和纪律而受到人们的尊重。在任期将要结束的时候，他努力使企业的关注点从冰冷的运作效率转变为机遇和创新的增长。
　　他非常清楚，生产率可以通过两个不同的方式得到提高：要么使收入保持不变而削减资源消耗和成本，要么维持资源消耗和成本不变而提高收入。这种算数也许简单得让人难为情，但是它却对公司产生了重大的影响，因为人们了解到，每一种提高生产率的方法都要求不同的技能。削减成本、重组部门、流程重组以及裁员需要某种管理风格，而通过新创意和活动来创造增长则需要另一种极为不同的管理风格。
　　人们并没有完全了解到奈特的精明之处。在创新陷入低谷时，他会在100多个高层管理者面前撕毁有着几十年历史的“计划圣经”，从而表明组织需要在管理思维方面做出巨大改变。这个文档包括非常详细的预算标准，艾默生的各个业务部门管理者许多年来都以此为指导。奈特用手将其撕成碎片，并说道：“这个很好，但是还不够好。”
　　此时，许多公司会将主要精力放在提高创新的供应端上…识别大量组织的潜在增长机遇。艾默生确实在这一点上也颇费精力…很快，来自十三四个业务部门的员工就产生了数百个增长创意。奈特希望公司能够投入同样多的精力用于驱动创新的需求端，这意味着对增长率提高的期望。他告诉业务部门的管理者，他们不仅对增长率负责，还要提高增长率。奈特说他对于自然、正常的市场增长速率不感兴趣，他会给管理者们一个目标，使得他们不得不努力弥补差距。他是这样说的：“不要跑来告诉我你的日子很难过是因为完不成仅仅3％的市场增长率。我要的比3％还要多，所以你们要想办法去提高增长率。”这给了管理者很大的压力，从而逼迫他们去寻找新的创意和机遇。　。。

第十章　动态性地平衡供应和需求（6）
在这一点上，奈特的伟大成就在于将创新供应和创新需求进行了很好的平衡。在创新的供应端，他组织全部业务部门的人进行了创新培训并提供创新工具（而不仅仅是孤立的特殊工作团队成员）。同时，他还确保这些部门将足够的时间和空间用于探索工作，并且还创立了鼓励将资源投入创新活动的一些激励机制。这迅速地提高了创意的数量和质量，并且确保新的增长机遇同公司的核心业务紧密相连。
　　在创新的需求端，奈特做的一件事是在自己的办公室旁边建立了一个创新“战争室”。他要求业务部门对每一个新的增长机遇进行总结，并写在一张纸上（纸的颜色根据部门进行了编码），而这些纸就被挂在战争室的墙上。浏览一下这些纸张你就会大概了解每一个创意，是哪一个部门提出的，确定性和不确定性方面的风险，预定的时间框架是什么，有多少人在这个项目团队里，在接下来的几个月里公司将会投入多少资源用于这个项目。纸上也会显示出业务部门领�

《从核心创新》

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