会成为企业建立创新核心竞争力的蓝图。
创新基础建设
从大的甚至是全球范围来实现企业的创新嵌入，需要建立一种实际的创新的基础建设。
惠而浦提供了一个关于创新基础建设的好模板。当前任CEO戴维·惠特万提出他的全员全时空的创新使命的时候，他同时担任了企业的首席创新官。而以前的COO杰夫·费蒂格则被任命为创新嵌入首席设计师。斯奈德将费蒂格的角色描述为“从运营的角度来保证创新总是放在首位的，但同时要保证它不会与现实的业务相脱离”。②
斯奈德被任命为企业的全球创新副总裁，负责创新的实际工作，并直接向CEO汇报。一旦总裁提出了创新的必要性，就要将企业下一层次的经理们（主要包括各个业务单元里总共25个管理人员）纳入进来，并且由他们进一步推动创新嵌入活动和创新实践。
图11…2？惠而浦的创新架构
资料来源：南希·斯奈德与德博拉·杜阿尔特，《战略性创新》
在地区层次上，惠而浦设立了一个叫做区域副总裁创新总经理的职位。公司指派了3名经理，分别负责北美、拉丁美洲以及欧洲区域。在这3个区域里面，都设立了由高级经理组成的创新委员会，负责推动当地的创新过程。他们每月进行一次会晤，来评价进程、设定区域发展战略、跟踪进行的项目、扫除障碍，并且评价一下新的想法、机会与风险。CEO每年会对这3个委员会的创新工作进行3次考察。惠而浦在各个地区增加了知识管理投入，来收集、分享各个地域的创新信息。txt电子书分享平台
第十章 动态性地平衡供应和需求（15）
为了培养战略洞察力并得到大量的创新想法的战略意识与组合管理的能力，惠而浦在各个区域进一步建立了创新团队。创新团队的成员采取轮换制，同时允许数百人直接参与到创新活动中来。企业会指派几百名创新导师和25名全职的创新顾问，由他们来培训和支持那些潜在的创新者，并帮助他们实现他们的创新想法。他们并不是坐在那里等着员工来咨询他们，而是主动与员工接触，并尽力激发员工的创新欲望。
西迈克斯也建立了成功的创新基础建设。主要是由企业的创新总监领衔，建立了9人组成的团队，每年的预算为几百万美元。他们主要负责对特定的创新主题提出新的想法。团队将他们的创意提给由内部和外部专家共同组成的创新委员会，并由他们做出决策。有前景的创意会得到几十万到几百万不等的投入，而且一旦创意或者项目表现出对组织做出贡献的潜力，企业就会迅速将它纳入企业的运营单元。
在西迈克斯，创新并不是躲在角落里面，没有人能看得见的东西。相反，它是企业日常生活的一部分，它是由数百名训练有素的成员（包括全职的创新顾问或者兼职的创新导师）共同进行的实在的活动。
跨边界互动
创新的基础建设需要在不同业务单元、区域和功能之间推进创新，而不是仅仅在他们的内部。这打破了将人员、创意以及资源之间分离开的传统观念。它要求更加高水平的跨边界联系、沟通和合作。这样就可以探索“灰*域”、“白*域”以及“蓝海”等创新机会。①
宝洁公司就是一个很好的例子。它在很多不同的业务单元和领域之间推进跨边界互动，将研发部门分解为22个实践社区，每一个社区都包括各个方面的专家，这样就形成了一个庞大虚拟的资源库。宝洁公司的研发总监利克汉姆说：“我们拥有难以想象的丰富的跨部门交流，这些交流使得我们发现了更多新的市场机会。相互连接网络是宝洁公司发展的强大动力。”①
宝洁公司不仅拥有在一个全球业务单元内部进行创新的团队，拥有寻找灰*域机会的团队，还拥有在整个公司层面上寻找白*域机会的跨边界团队。这3种团队十分有利于打破传统业务单元之间的壁垒，有利于在组织内部各种不同的能力之间建立有效的桥梁，从而创造出创新性的新产品解决方案。宝洁公司各个业务单元的代表会定期举行全球技术会议，跨越边界互通有无。
一旦创新的想法在某个群体内部或者外部出现，宝洁公司会运用系统的机制将它上报到高层那里，并建立针对这个创意想法的跨功能团队。这个机制要求高层管理人员与创新者交流，消除壁垒、提供资源支持、推进项目进展并努力将最初的创意产业化；还要求他们考虑：新的业务应该转移到哪个部门，而这个部门又需要具备什么样的能力，这样才不至于在业务转移的过程中浪费公司的时间。
IBM是另一个通过改革传统组织结构来寻找创新的企业。它建立的EBO（涌现业务机会），就是IBM进行彻底改变的体现。EBO的领导们不是从那些忙碌的IBM内部科学研究人员那里，而是更多地通过与外部人员沟通获得新的业务机会。他们的工作是将那些有前景的机会带回IBM，然后成立相关的合作团队来将机会转变为新的产品和业务。
第十章 动态性地平衡供应和需求（16）
戈尔公司的创新基础建设打破了传统。这家公司创造了一个扁平的、无等级的组织，在这里所有员工都处于一个平等的层面，没有等级。这个模式主要依赖于直接的、面对面的组织间交流，而不是自上而下的传统的命令链。由于没有固定的报告路径，戈尔公司里面的每个人都可以相互交流。结果是，所有技术、能力和员工在一个完全开放的气氛下进行合作，创意随之而来。
分配创新的责任
毫无疑问的是：新的组织结构是将创新转变成企业能力的关键因素。但是上面的例子也表明，建立这样的创新基础结构比传统的部门制组织形式要复杂得多、困难得多。这种新的组织形式也很难划分创新的责任。这也不足以将创新变为一种系统的能力，并使之渗入到整个组织。
为了使创新成为一种深入的、贯穿整个公司的能力，就需要建立更加完善的创新责任分配机制。这需要将限于某个特定部门的权责机制分配到公司的每一个角落。需要在整个公司层次上建立一种系统的创新基础结构，使之贯穿到组织架构图的每一个部分。同时，这种基础结构也要求经理人负责创新过程的各种活动。
当然，如上面的例子所示，并没有标准的、适合所有企业的形式，基础结构需要适合企业的文化和组织。衡量任何创新基础结构的一个关键问题是，它是否仍然使得创新是某个人或单位的独立活动，或者说这种基础结构会不会促使整个公司更有效地分配责任。
我们认为，真正的创新强者不再是那些发明不粘胶的匠师，也不是苹果公司的设计奇才艾夫斯，而是那些能够建立一种特殊基础结构的“建筑师”。同时，“建筑师”们可以持续地管理和维持企业的这种创新能力。这种基础结构有利于把创新作为系统的能力嵌入公司。比如，惠而浦的斯奈德 、IBM的哈瑞德以及宝洁公司的休斯顿，他们在公司里推动一种自由的创新气氛，而尽力削弱官僚和成本聚合的问题；他们坚定地面对所有挑战，承担渐进主义的强大压力，努力推进和协调组织的创新，并最终取得了成功。
人员和技术
本书的一个中心话题就是：企业应该学习怎样每时每刻地调动每一个员工的想象力。组织的内部深藏着很多财富，他们以潜在想象力的形式存在。但是为什么企业并没有获得这些财富？主要原因在于企业并没有形成一个有效的流程、机制以及系统来推进这样的活动，在于企业的规范不利于鼓励来自于员工的贡献。
渐渐地，惠而浦、宝洁公司、通用电气、IBM等企业意识到普通员工正在成为杰出的创新者。通过不断的学习和实践，这些企业已经建立了广泛的组织机制来推动员工的创造，比如业务时间津贴，创新训练和工具，创意的开放市场，提供方便的种子基金，以及指导和支持的结构等。通过这些形式，他们已经明显地提高了整个企业的创新能力。
几十年前，丰田的成功表明，鼓励每一位员工参与对问题的解决，企业可以使质量达到空前的水平。同样，如果企业鼓励每一位员工投入创新，那么也可以使企业获得很强的创新竞争力。
在第十章，我们已经论证了就像可以对员工培训质量控制一样，企业也可以向员工教授创新的技术。例如，可以教授他们怎样用新的、战略的意识来挑战传统的产业观念，了解世界的变化，发现所有改变背后的新机会，通过新的方式来平衡各种能力，并建立对还不明朗的客户需求的更深的理解。
第十章 动态性地平衡供应和需求（17）
一旦企业把创新认同为一种可以教授的技术，就可以开始在整个组织里提炼那些潜在创新，并对它们进行发展。
就如前面我们提到的，惠而浦通过全公司的培训项目来达到发展创新的意识和技术，此项目有3个层次：
1。 公司里面任何层次的每一个带薪员工都被要求接受最基本的创新技术的培训和认证。这是企业最低的一级，叫做创新大使，指的是那些可以理解创新价值、企业创新系统运作以及懂得怎么使用企业创新工具和概念的员工。
2。 再向上一级是创新导师，指的是那些可以以领导者身份推进创新的员工，他们以兼职的形式工作（在全世界范围有成百上千的创新导师）。
3。 最高一级是创新顾问，指的是那些擅长技术创新嵌入的实践者。他们全职工作来推动组织的创新活动。这些创新顾问与公司的各个部门联系，来保证创新技术以及最佳实践被广泛接受。他们也负责训练新的创新顾问、创新导师以及一般的员工，来保证创新训练持续渗入整个组织。
惠而浦的全公司培训项目很好地再分配了组织现有的培训资源，并尽可能地以最低的成本、最快的速度来保证新技术在公司的传播和分享。
人力资源的新角色
建立一种组织的创新能力使得人力资源拥有了一个新的角色。在很多组织内部，人力资源仅仅是一个负责招聘、薪酬、激励、政策制定以及一般培训的部门。但是，只要公司意识到建立公司范围内的创新能力的战略和经济价值，人力资源就会自动地进行一定的角色转换。
人力资源的新角色应该是帮助组织释放创新和财富创造的所有潜力。伍德赛德研究院（Woodside Institute）的前研究总监韦利坎加斯就用了很多年的时间将关于组织创新能力的理论与实践进行结合。她说：“人力资源的角色应该是帮助建立这种组织的创新能力，应该去设计创新课程，建立创新培训中心，并且支持其他的相关内部活动。人力资源可以通过创造公司文化来提高价值，这种文化鼓励每一个人为创新负责，不论他是导师、经理还是团队成员。”①
有一个惠而浦的例子，公司全球人力资源高级副总裁宾克利说：“我们所有的人力资源活动都是服务于公司创新战略的。”②例如公司的员工业绩考核。在360度问责考察中，领导者会受到同事、上级以及下级的考核，其中创新就是领导力评价的一个很重要的维度。规范的员工评价帮助每一个人了解他们的业绩与公司创新嵌入战略之间的联系程度。而且，每一年的调查都会要求员工为公司对战略的嵌入程度进行打分，包括“我参与了创新”或者“我的经理支持我的参与”之类的话题。
想要将创新变为核心竞争力的公司，应该保证人力资源在招聘过程中贯彻这一想法。2005年，Hay集团和《财富》杂志合作进行了一次“最受尊敬的公司”如何实施并保持创新的研究，结果显示大多数创新的企业都倾向于雇用那些“拥有强烈好奇心、愿意承担风险的人”。①他们的重点是找到并发掘适当的人。
宝洁公司就是其中之一，它一直在不断地将创新发展为企业范围的技术。宝洁公司的全球人才供应总监雷娜已经建立了一套精确的人才选拔标准，使得人力资源部门可以选拔出那些真正具有创新能力的人才。在申请者进行面试前，他们都要进行一些问题解决的考试，以考察申请者是否具有创造力。宝洁公司不仅仅要考察申请者以前的工作经历，而且还要考量这些申请者对创新的意愿和承诺度。一旦申请者被录用，就会进行一系列的创新培训。而通用电气在领导力的发展方面也具有世界顶尖水平。
第十章 动态性地平衡供应和需求（18）
那么，是什么阻碍了你的企业发展出世界级的创新者呢？
流程和工具
仅仅鼓励员工更有创造性地思考或者理解创新的价值是不够的。他们需要更实际的工具、流程以及机制，来使创新成为一种持续的企业活动。
类比一下，想一想质量管理。例如，一个熟知帕累托分析方法的员工，却没有任何实际工作实践，那么基本上可以说他的所有培训都将白费。
好的工具和流程会使工作产生一些巨大的变化，创新也不例外。有些企业一直在纳闷：为什么好的创新想法从来不光顾他们？为什么他们的头脑风暴收效甚微？为什么他们不能够有效地将想法转变成商业成果？为什么创新就好像彩虹般美妙，又像蝴蝶般难以管理？引用罗伯特·D·霍夫在《商业周刊》上的一段话，①问题的答案之一是：这些企业鼓励和推动员工去创新，却从来没有为创新而建立相关的工具和流程。
在本书中，我们已经归纳出很多工具和流程，它们可以使企业：
持续地发掘出新的战略思想来推动创意的产生。
通过将普通员工纳入到创新流程中来使创新成为每个人的工作。
系统地在整个企业范围内跨边界地进行创新，产生出新的增长机会。
建立一个创新的架构来协调大量的创意和战略选择。
给有前景的新的创意快速地配置资源。
将简单的创意转化为有效的商业成果而投入到市场上。
更好地测量创新绩效。
实现创新供给和需求的平衡。
更加系统地使用创新工具和流程可以更好地将创新转变为企业的一种自我持续的能力。
将创新传播到每一个工作站
并不是要鼓励员工不断地提出新的想法，或者将他们聚集到一个创造力报告会上，而是要教会他们一些有力的创新工具，来发展他们的创意。而且，一旦员工熟练掌握了这些工具，他们也会积极地利用这些工具。
从这个角度来看，大多数企业仍然没有很好地利用他们的信息技术来推动全时空的创新活动。信息技术可以极大地提升人类的能力。因此，为什么很少有企业利用信息技术来推动创新能力的建设呢？当然，这些企业也许拥有科学家、工程师或者设计者的网络系统，并使他们工作得更加有效率；也许还拥有某些可以进行信息共享的知识管理系统。但是它们为什么不利用信息技术作为创新的技术和工具呢？为什么它们不利用这些不可思议的信息技术最大限度地释放员工的创造力呢？为什么到目前为止信息技术对创新组织能力建设的贡献如此之小呢？
组织应该创造一套创新工具、意识和技术的纲要，并对所有人开放。就像惠而浦建立的创新E空间基础结构。不仅仅把这套工具给员工并期望他们使用，惠而浦还建立了一套领导者主导的流程，来帮助员工把类似前面提到的4个探索维度应用