吒惫げ⑵谕鞘褂茫荻只菇⒘艘惶琢斓颊咧鞯嫉牧鞒蹋窗镏惫ぐ牙嗨魄懊嫣岬降�4个探索维度应用到日常的工作中去。这个整合的流程包括那些提供帮助的企业创新顾问和导师，他们帮助员工更好地理解在日常生活中怎么去利用创新工具，因此帮助惠而浦建立了创新方面的核心竞争力。
惠而浦建立的创新E空间基础结构的一个主要益处在于它将创新想法与政治权利分离开来。传统上，如果创新想法来自某个副总，就很容易通过；而如果创意来自某个一般员工，就会受到很多的怀疑。开放的、以局域网为基础的创新系统可以更好地引入创新*机制。书 包 网 txt小说上传分享
第十章 动态性地平衡供应和需求（19）
我们经常使用《纽约时报》上面的那幅漫画…一只狗坐在电脑旁，电脑上面显示的是“在网络上面，没有人知道你是一只狗”。壳牌公司的游戏改变者系统就创造了一个很好的以局域网为基础的流程平台，在上面可以进行创意的提交和评价，但彼此并不知道对方的身份。
一些企业并没有很好地实现公司创新，主要原因在于他们并没有深刻地理解创新是一种社会流程。他们并没有建立跨组织交流的桥梁以形成一个开放的市场环境，来促进创意、天赋和资本的有效利用。
考核及奖励标准
就像第十章里谈论的，创新的嵌入性也需要考核和奖励标准的改变。实际上，不管是不小心还是故意的，很多企业的考核系统（如ROCE、RONA、EVA和ROI）①更多地关注利润的最大化而不是创新性。
CEO们应该更提倡风险承担以及规则的破坏，但是并没有适合的标准来考核经理们的业绩。就像第十章里面提到的，那些努力将创新变为企业核心竞争力的企业应该建立一套新的考核体系，来更好地鼓励经理们在创新方面努力。
事实上，如果不改变高层管理团队的薪酬体系，就永远无法很有效地推进创新的质量。在我们的实践过程中，要想达到创新的效果，只有让经理们知道他们的薪酬将视他们的创新成果而定。建立这样的考核标准是企业推动一系列创新活动的先决条件。
文化和价值观
价值观从来都不可能来自于“价值观陈述”。实际上，很多企业在使命里将创新定为核心价值，但是又会下意识地抑制它。
组织行为学专家阿吉斯将这种现象描述为“行为理论”和“实际理论”①他的研究认为，管理者也许会外在表现为一种行为，但是他的行为实际上受到了内心里某种下意识控制，这就是隐性的价值观。换句话说，这些管理者可能会做一套，却信仰另外一套。
例如，他们可能会相信创造力、风险承担以及打破规则，但是同时可能会推动那些传统的、标准的运营流程。他们可能会说欢迎任何人的好创意，但是当你调查他手下员工的时候，却发现情况恰恰相反。在那里，并不鼓励员工们独立思考，不鼓励畅所欲言，不鼓励承担不必要的风险。那里的文化就好像在对员工说“闭嘴，别乱来”。
很多企业文化并不鼓励创新。当我们与大公司的成功创新者交流的时候，我们都会听到一个熟悉的故事：我们成功地摆脱了系统的束缚。他们都认为系统本来就是古板的，它会很大程度上阻碍新的、非传统的事物的发展。创新者需要灵活利用组织规则或者打破它，他们会把这样的事务作为组织生活中的一部分。然而如果有人说，“我们每天提供与系统相背离的世界级产品”，或者“我们每个月都可以满足很多客户，而不会在意系统”，那么我们认为这个组织也快要崩溃了。
如果潜在的创新者摆脱系统，并且在组织中取得创新成功，那么这种创新称不上是组织中的系统能力，也不是组织文化的核心价值观。
少谈多做
当企业谈到创新并说成是公司价值观的时候，大部分都存在理解上的错误。如果一个企业并没有成功地将创新转变为企业真正的核心价值观，那么只能把创新叫做目的或者承诺，而不是价值观。企业管理者可以强制性地推动创新，并且付出很多努力，但这些并不意味着企业就把创新作为它的深层次的价值观了。txt电子书分享平台
第十章 动态性地平衡供应和需求（20）
把创新当做口号，并不能够使它成为价值观。价值观更加关注的是所做，而不是所说。这种区分非常重要。
我们可以通过很多方式建立一个伟大的品牌，如宝马。当然，宝马公司有很多广告，但是这些广告并不比其他公司的广告更有创意或更特别。然而宝马公司却创造出了一个令无数人着迷的品牌。怎么实现的？因为宝马公司不仅仅宣传它的口号，更创造出了一系列现实的产品属性和顾客体验。如果不是这样，那么口号终究是一个空口号，成为不了价值观，毫无意义。
同样，使创新成为一种价值，还需要深入的内部化，并使每一个组织成员切实感受到它。它必须是一种东西，也许如马库斯·白金汉指出的那样，它应该可以改变组织的日常环节，并且在组织中形成新的英雄以及语言，成为各种各样信息和行为的集合。①事实上，在很多情况下，这并不是一个公司可以直接开展工作的东西，而是一种来自解决所有其他问题的东西。
天生的创新者不仅仅把创新作为一种核心竞争力，更把它作为一种核心价值观，比如维珍、谷歌以及戈尔公司。在这些企业里，流程、考核、奖励机构、高层管理之间存在一种内部协调。如果企业实现这种协调，并且可以维持几年的时间，那么创新就不再是“人们做什么”，而成为“人们是什么”的问题。它就会逐渐变为组织特征的一部分…关键的一部分。
以维珍为例，点击进入企业的网站，你会发现一个红色的显眼的选项：“有好点子？”在选项旁边，有一段话：“我们是好点子的忠实追随者。在这里你可以将你的创意或者建议告知我们。”在网站上，我们可以提交我们的方案，也可以找到公司的所有联系方式。世界上有多少企业会这么做？即使做了，又有多少高级经理会理会这些外部想法呢？
前几年，理查德·布兰森收到了一封来自戈萨曼·乔普拉的电子邮件，他是着名印度自助领袖迪帕克·乔普拉的儿子。信上建议维珍应该在印度建立一个新的喜剧和动画公司，并使用印度丰富的神话来进行创作。这就是布兰森希望听到的。“我是一个先锋。”他说，一年后，维珍喜剧和动画公司在印度班加罗尔诞生了。①现在公司有55名艺术家和作者。布兰森相信公司一定会成长为一家数十亿美元的企业，定位也不仅仅是印度市场，而是全球。
大多数企业在进行使命陈述或者价值观陈述的时候，在陈列的七八条中，创新往往仅仅位于第四位。但是在维珍那里，总共5条的价值观陈述里面就有4条是与创新相关的。这些不仅仅是口号，每个人都明白他们总结了维珍最本质的东西。正是这些使命在推动着公司的每一个行为…从公司所从事的业务，公司开展业务的方式，一直到公司雇用的人员。维珍所雇用的应该是充满力量、乐观同时有一定反抗意识，能够很好地发掘顾客潜在需求，乐于也勇于探索未被开发的领域，真的想为顾客创造不同生活的人才。
基本上来说，任何企业都可以进行维珍一样的口号宣传。但不同的是，对维珍来说，它的语言与文化之间有着高度的一致性。公司内外的人都可以清楚地理解公司的情况和价值观，这是因为维珍的价值观可以很好地通过不断重现的行为模式反映出来。 txt小说上传分享
第十章 动态性地平衡供应和需求（21）
这也解释了为什么维珍的员工最后都自动地养成了维珍风格…他们会不自觉地按照维珍的价值观进行思考和行动。例如，在一个炎热的夏天，英国维珍火车上的空调出现了故障，维珍的经理就决定拿出所有纸壳做成扇子，然后分给每一个顾客。一对盲人夫妇乘坐维珍大西洋航空公司的飞机去度蜜月，客户服务代表就送给他们一份盲文的贺卡。
员工们的维珍风格慢慢地自动生成，就好像是条件反射。如果维珍开设一家袜子公司，也许公司就会有人建议每一包装3只袜子，因为袜子总是很容易丢失。
比起布兰森乘坐热气球环游或者那些在开业的时候动用婚纱的公司来说，维珍所做的更有创意。维珍建立了很多机制来促使创新成为一种真实的核心价值观，包括：
一致的信息：领导者不仅需要清晰地理解创新的价值，还需要成为员工每日行为的榜样。
有一个开放的渠道与主席交流、向公司发展团队提出新想法。
企业的招聘战略以及奖励结构应该鼓励风险承担和企业家精神。
企业在进入市场以及创造客户价值时的全面视角。
这些都是能够更好地帮助员工进行创新的机制，也有助于将创新深化为企业的价值观。创新只有通过各个层次、部门以及业务之间的跨界学习，才能够成为真正的价值观，这通常需要较长的时间。不仅仅要向员工灌输“鼓励新的想法、全员全时空”等创新口号，更需要不断地实践。这时，企业的价值观就可以成为整个组织文化的导向了。
进行文化转变
也许你所处的企业并不像维珍、谷歌；也许你的组织已经踌躇了很长时间；也许你的企业是由一个极具创新能力的人创办的，但是他早已经远去；也许你们目前的CEO很了解创新问题，但是很不谨慎仔细；也许你的企业曾经是规则的颠覆者，但是已经变得迟钝了很多，需要重塑原始的创新精神。怎么才能很好地进行文化转变呢？
唯一的方法就是通过系统的应用这一章里所谈论的机制…政策、流程以及系统…使创新文化逐渐演化并保持下去。当然，由于公司各不相同，具有潜力的机制也就有很多种，没有什么创新的统一处方。但是在我们的经验里，一个有效的创新系统应该有一些共同的特点：
显着的领导参与
支持创新的组织结构
规范的方法来发展技术以及雇用合适的人
生成新想法和机会的工具和流程
资源的再分配机制并创造一个开放的创新市场
关于创新的随时沟通和交流
对各种资源输入的高度包容性
考核、管理问责以及奖励结构
推动创新的规范的文化活动
培养强大的创新能力要求系统的方法，并不是每个企业都可以完成这个任务。然而，惠而浦和西迈克斯虽然曾经都是传统的工业企业，但是它们成功地创造了推动创新机制的整合系统。这就说明了为什么它们能够进行很好的文化转变，而其他企业却失败了。每一个企业都可以进行文化转变，只要它可以很好整合那些促成创新能力的关键因素，并且有效地维持这种能力。如果运用得好，企业就可以获得超出产业平均水平的利润。
为什么很少有企业能够建立深入的创新能力，主要原因在于大多数企业不够专注，总是进行五花八门的活动。他们从来都没有认真系统地深入到创新里面，这样就很难将创新变为企业的核心竞争力，并最终变为企业的DNA。在很多组织里面，企业创新系统仍然很差。
创新要想成为一个自我持续的能力，就应该可以自动地运行，而不需要其他人的有意推动。我们之前也指出过，一个企业的CEO应该成为企业层面创新的推动力量。但是如果他加入到了另外一家公司的话，怎么办？企业突然死亡？
丰田会因为更换CEO而失去它世界级的质量管理能力吗？如果四季饭店的高层更替，会让他们不知道如何为顾客提供完美的服务吗？核心竞争力并不会随着某个人而产生或者失去，它是企业血液的一部分。
因此，文化转变一定是永久性的，它不能依赖于某个魅力型领导或者某个团队的力量。当惠特万将惠而浦的帅印交给费蒂格的时候，公司的创新系统并没有丝毫损失，因为公司的创新已经成为一种系统性的能力，不依赖于某个天才或者一群专家，它已经成为深入的、充满力量的系统，可以抵御来自内部或者外部的任何冲击，并可以保持一定的成长。这种长期的、稳定的转型就是创新嵌入的最终目的。
创新挑战和领导者的责任
创新挑战：怎么才能够开始将创新变为核心价值观的一部分。
领导者的责任：
不要依赖某个魅力型的领导来驱动创新。避免仅仅表面化的创新口号。创新需要更加广泛地嵌入到组织和文化中。
保证公司领导拥有创新主导权。不要低估CEO在公司管理DNA转变方面的重要性。
用全局的视角来分析组织创新能力，关注创新的4个部分：领导力和组织、员工和技术、流程和工具以及文化和价值观。
形成有利于将创新变为一种核心价值观的流程、考核、奖励以及领导行为。
确保每个人都理解创新是自己的工作。
创新挑战：人力资源和人才管理在建立和维持自我创新能力方面扮演什么样的角色？
领导者的责任：
理解创新是可以教授的一门技术，而不仅仅是天才所有。
不要简单地向员工传授创新理论，相反，为员工提供一些可以在日常实践中利用的工具和流程。
通过信息技术建设来使创新工具和技术在组织里被广泛理解和接受。
通过人力资源来推动整个企业的创新能力发展，并将创新放在企业招聘战略的重要地位上。
第十二章 创新可持续化（1）
企业在运用我们前面所提到的方法进行系统化的创新并收获利益的过程中，常常会遇到一个转折点。一旦过了这个转折点，企业的创新就开始出现下滑。主要原因在于，创新并不应该总是由企业推动的，不应该是企业的单一行动，而应该渗透到整个组织，渗透到员工的意识、价值观、技术、行为、流程、管理系统、考核、奖励、组织结构、信息技术解决等各方面。也就是说，创新应该就有持续性，它应该成为一种系统的、日常性的、广泛分布的能力，比如质量、供应链管理或者客户服务等。创新应该成为企业的一种生活方式。
不幸的是，大多数企业甚至很难达到这个转折点，更别说跨越这个转折点。现在有很多途径来进行创新…创造一个孵化器、建立创新中心或者设立头脑风暴环节等。当然，每一个都有它的优点，但是它们仅仅是企业解决问题的一种技巧，而不是系统的方案。只有把创新活动系统化，努力将创新变为企业的组织核心DNA，才能够达到那个转折点。
这就好像是让一位顾客试穿一双很昂贵却很不合脚的耐克运动鞋。这双鞋会有什么实际作用呢？可能会让这位顾客不至于患扁平足，但是永远不可能为顾客的健康带来什么大的改变。他真正需要的是合理的工作休息、更加营养的饮食、新的价值观和行为方式以及一系列的活动。很多企业以为增加一些新的活动或者组织功能就能够在创新方面成功，其实企业更加需要的是进行一些深入的基础性的改变来使创新成为企业核心。
在质量方面也出现过类似的问题。一些组织认为，仅仅控制质量部门或者指定一些新的质量监督员就可以提高产品质量。结果是，这种分离的行动并没有对整个企业质量提升