当《星球大战》1970年第一次出现在银幕上时，乔治·卢卡斯坦率地承认这部电影是“一杯精心调制的鸡尾酒”，将古老的科幻小说、海盗电影、西方探险故事、《圣经》上的史诗故事和战争片《英国战争》融合而成。意想不到的融合方式使得这部影片别具一格…由此产生了超过200亿美元的票房收入。
另一个例子就是eBay。一直以来，我们的广告仅限于报纸。我们有跳蚤市场：在美国有车库售货，而在英国有其独具特色的乡村跳蚤市场。我们也有拍卖会，进入20世纪，我们又有了互联网。皮埃尔·奥米迪亚看到了将那些东西集中放到一个全球化的、对等的、基于网络拍卖平台的商机。发展到今天，eBay的市场价值已经超过500亿美元。
或者想想苹果公司将iTunes和iPod完美结合的例子。在iTunes音乐商店出现之前，奈普斯特公司的网上音乐交易一枝独秀。在iPod出现之前，我们已经拥有了闪存、MP3、数模转换器、锂电池和该装置里的任何基本部件。iPod内部使用的任何一个部件都不是新发明的，每个部件都是现成的。苹果公司对这些部件的特殊组合使得iPod获得了巨大的成功，并向其注入了苹果公司的传统理念…用户友好界面、超炫的设计和标志性品牌…还实现了和iTunes商业模式相关联。
换句话说，创新的实质就是“创造性的碰撞”。突破性创新都是由不太相关的想法和领域相互作用产生的，而产生相互作用的唯一途径就是相互联系和交流。很简单的一个原理…一个公司越能使员工相互联系，创新的“复合反应”就越容易发生。相互联系、交流和相互作用的氛围对公司创新能力的形成是至关重要的。
供职于旧金山一家咨询集团的戴维·希尔认为：“伟大的想法很少来自‘家长’，它们通常需要同时从不同的群体中获得信息”。①因此，大公司所面临的问题就是：如何在公司水平上创造创新所需要的交流和联系？如何加强各个商业单位、决策集团、产品集团、部门、研究实验室之间的联系和交流，以及同公司外部顾客、供应商、经销商、战略合作伙伴、大学和其他群体的交流联系？
让意外新发现得以出现
许多公司可能会赞同偶然出现的有价值的事物是创新的驱动力这种观点，但是，从定义可以看出，这种有价值事物的出现是随机的。那么我们如何做才能使这种事物持续出现？高尔夫传奇人物加里·普莱耶给出了答案：“练习得越多，越能幸运地遇上这种事情。”由于发现有价值的事物总是同新声音、新视角联系在一起的，逆向投资的逻辑告诉我们，越能培育组织内部的相互联系和交流…以及和外部世界的联系交流…发现有价值事物的概率就会越大。
第二章 创造创新的先决条件（9）
如考虑一下那些已经被证明了的有助于引导创新的社会系统或者体制结构…大学、城市、类似于硅谷的产业集群，又或者是互联网…我们会发现，正是不断变化的联系和交流创造了活力和有价值的事物。但是，随着时间的推移，大公司的沟通模式会变得越来越刻板。公司内部有固定的报告链、组织委员会、任务小组等。最后，公司内部的交流都是同质的人对同质的人，年复一年的刻板交流使他们丧失了交流的多样性。在许多方面，公司的规章制度不是丰富了交流的渠道，而是限制了交流渠道。
公司不光需要新声音加入到创新和战略制定的流程当中，也需要使用不同的交流方式。下面列出了四条最大化交流的方法，由此可以极大地提高有价值事物出现的概率：
1。 重新思考公司的组织结构图。
2。 创造一个创意出现的自由市场。
3。 使用交流网络去驾驭想象力。
4。 挤出更多的时间用于面对面的交流。
我们将会在本书的后续章节更详细地阐述这些观点，在这里我们先简单地介绍一下它们，通过一些自我询问的问题来度量你的公司在这几个方面的进展情况。
重新思考公司的组织结构图
一直以来，公司的组织结构图所体现的都是过时的组织愿景，这些愿景不但很难实现，而且有时对公司核心能力的创新造成了极大的危害。这些组织结构使得创新仅存在于孤立的“荒岛”（例如研发部门、新产品开发部门、臭鼬小组、创新“孵化器”），没有涵盖到组织的其他部门。要使创新成为一种普遍现象和公司层面的能力，就要求新的组织结构，这些新结构能积极培养组织跨部门的相互作用，也可以在整个公司传播一种创新的责任和技能。
自我询问
公司有专门的管理机构担负在公司任何层面传播创新的责任，并且涵盖公司的每一个员工了吗？或者公司的组织结构图是否使创新成了某一特定部门或群体的责任？
公司在过去的几年里采取了哪些措施去将跨部门的联系最大化，并且鼓励以前不经常联系的部门互相交流理念和核心能力？
我们做了哪些工作使得组织内部直接的、面对面的交流变得容易，而不是像以前那种直线的沟通链？
创造一个让创意出现的自由市场
在许多公司中，很少能产生有创意的想法，原因就是公司文化的阻挡，这种公司文化切断创新的“氧气”，不鼓励改变并且要求绝对的服从。组织内部的这个“免疫系统”将新想法视同组织外部对组织有危害的事物而实施攻击。解决的方法就是：如果一家公司想实施创新，就必须打破这种公司文化，允许组织内部新想法的自由流动。为了鼓励创新，公司需要创造这样一种氛围…公司任何层次的员工都能提出意见和想法，更进一步，只要这个想法有意义，就能迅速得到公司资金和人力的支持。
自我询问
公司是否真的建立了“创新*制”，这种制度允许新想法来自于公司的任何一个员工或者是任何一个地方，不管是公司的内部还是外部？
我们是否改变了公司的管理系统和流程以创造一个理念自由的市场，这个市场建立的基础是我们明白在公司的任何一处都存在着潜在的创新者？
我们公司的管理者是否真的认为“普通”的员工也有可能成为杰出的创新者？
我们做了什么事情去传播这样一个想法…口头的和实际的…公司欢迎任何一个人去创新？
第二章 创造创新的先决条件（10）
如果一个员工或者是团队提出了一个新想法，那么他们获得资金和高层管理者的支持有多容易？
在过去的12个月里我们做了哪些工作去雇用富有创造力的、有专门技能的员工进入我们的公司？
使用交流网络去驾驭想象力
通常公司的计算机系统最终被用来传递简单而又明了的知识，它们在跨部门的交流以产生新知识当中并没有起到很大的作用。公司必须学会将计算机作为创新的全球运作系统来使用，涵盖整个公司成千上万的员工…甚至上百万的员工，全球化并且24小时关注创新这个主题。公司管理者必须学会使用互联网，不仅仅是连接不同的见解、技能、创造力以及数不尽的各种理念，而且能利用这些理念连接在一起所可能产生的各种想法。
自我询问
在过去的24个月里，公司是否开展了新的公司范围内有关创新的讨论？
我们是否通过计算机系统给整个公司或者公司外部分配创新的责任？
公司的局域网是否通过激发员工的新见解和视角而推动了创新？是否告诉了员工如何扩展他们的思想并向他们展示了如何开始一个创新工程？
我们能认为公司的局域网是一个将理念、资金和人力融合在一起的一个电子平台吗？
公司的员工是否经常同公司内部/外部的创新顾问联系以获得创新问题的解决方法？
我们是否适当使用了基于互联网的方法测试了新想法并且获得了顾客的直接反馈？
我们是否使用了计算机系统去帮助“分离”的机会并且重新点燃那些看起来无路可走的项目？
挤出更多的时间用于面对面的交流
你的员工拥有多少机会去同他们所处的商业单位、产品类别或者地理位置以外的人交流？一家想培养创新能力的企业应该考虑提供定期的不同团队员工面对面的机会，以共享见解和激发新想法。这些措施不仅能帮助利用不同部门的想象力，还能激发创新的欲望和热情。
自我询问
在过去的12个月里，是否本部门的每一个员工都有机会参与到与创新有关的活动中去？
我们的公司/部门/商业单位是否经常举行大的、面对面的活动来分享知识和激发协同的思维能力？
我们最后一次邀请了成百甚至上千人参与到有关创新或者战略制定的讨论是什么时候的事情了？
如今在每一个产业中…从计算机到消费品到玩具，所有类型的公司都明白“联系和交流”对于激发想法和创新的巨大影响。这些公司将不同文化背景或者不同学科背景的人聚集到一起，这样他们能相互共享见解并且能对一个挑战或者机会进行全面的思考。他们逐渐认识到每一个人都有可能成为创新者…可能在基本理念或者令人激动的解决方案的产生中扮演重要角色，而那又有可能影响到公司的命运。这些公司学会了将整个公司（和整个外部世界）当做一个技能、资产、经验、学科和视角的“蓄水池”…所有的这些都能被融合或者重新融合，从而产生意想不到的创新。
创新所需要做的就是这些吗？
创造时空频宽，将多元化思想最大化，联系和交流…这些都是激发创新的关键准备工作。但做到了这些就能增加公司的创新能力吗？难道我们所面临的挑战就是如何给员工15％的时间让他们花在他们感兴趣的事情上，让不同类型的员工参与到创新决策，保证一定的交流和协作（包含内部和外部）？如果一个公司想建立高绩效的创新系统，挑战远不只这些。
事实上，你能将多样性的员工聚集到一起，你能给予他们时间和空间，你能让他们联系和交流，然后希望他们能提出一些新想法，但是如果这些人一开始就持有一样过时的数据、想法和视角，你可能永远都不会得到非常有意义的创意。要求员工提出突破性的想法而不事先建立新颖战略的基础，只是在浪费时间。正如我的同事加里·哈默指出的：“通过同样的磨坊你只能得到同样的面粉，通过同样的面粉你只能得到同样的面包。”①
事实是如果你想发现新的且未曾被探索过的真正有价值的机遇，员工必须改变他们传统的思维方式。他们必须具有新的视角，需要深掘别人忽略的事物，需要学会如何通过一种不同的“聚焦镜”看待这个世界，看待他们的产业、顾客、公司。
在第三章，我们将给出4种实用的特定类型的视角，我们的经验告诉我们这些视角对于寻找突破性创新的机会是非常重要的。
创新挑战和领导者的责任
创新挑战：你的组织是否到达了那种阶段…你的许多同事相信创新是他们工作的一部分？
领导者的责任：
保证所有的经理…至少保证你领导下的那些经理…具有一个明确可衡量的创新目标，并将此作为他们年度考核的一部分。
建立合适的组织机制以给员工提供进行创新的时间，并且让经理负责帮助员工在日常工作时间中找到创新时间。
创造一个能在组织内部所有水平和所有部门之间传递创新责任的组织机制（在第十一章会有更详细的介绍）。
将创新培训列为头等大事。建立对每一名员工进行创新培训的计划，并从中招募有经验的员工作为创新顾问和创新指导者。
创新挑战：你充分利用组织内部的员工多样性…以及你所处的更为广阔的竞争市场了吗？
领导者的责任：
当你在组织一个常规活动或者进行一个创新活动的时候，切记要让你的团队呈现出多样性…不同的背景、不同的组织层次，以及不同的工作经验。
提供虚拟和面谈的组织机制，以获得来自组织内部或者外部的创意。
建立基于计算机系统的工具和平台，使“创新水池”的水更容易增加。
建立或扩展外部创新者网络…与你的核心战略相关。
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第三章 建立新型战略洞察力的基础（1）
史蒂夫·乔布斯、理查德·布兰森、比尔·盖茨、詹姆斯·戴森、迈克尔·戴尔，他们都是卓越的创新者和企业家。正如加里·哈默所说的，看起来似乎这些人的创新和财富创造是很自然的事情，差不多是“反射式的”。①传统的观点认为创新是创造性的天才和商业领袖的专属，他们因为“古怪”而和我们中的大多数人显得不同，使他们能够以独特的方式进行创新，这对于普通人或一般的公司来说是不可能做到的。
显然，直觉和创造性才能以及偶然事件，无疑是创新等式中的一部分。但是假如深入创新者的思想，能够更精确地解密发现过程会是怎样一种情况呢？如果我们能够开启那神秘的“黑匣子”看看它的工作原理又会怎样？如果我们能够发现突破性创新者怎么构想出他们的革命性思想，他们怎样发现那些其他人没看到的重大战略机遇，以及他们怎样用直觉感受世界的与众不同（其他人没有这种感受），又会如何？更重要的是，如果我们能够逆向设计这个过程…使我们能将神秘的过程变得系统化，又会是怎样一种情景呢？
本章揭示了这些问题的答案，并且描述了组织…不仅仅是有天赋的个人…怎样通过学习发现其他人遗漏的新奇视角成为持续的创新者。
创新的4种视角
如果一个人深入地观察上百个企业创新的案例，就会发现一种有趣的模式。我们不时发现创新不是来自天生杰出的个人，而是来自从新奇的视角观察这个世界…如果你能从不同视角观察，你就能创新。创新来自不同的方式看待事物：特殊的视角使创新者看透熟知的事物，从而发现以前未曾看到的东西。实际上，4个重要的视角…4个“感性视角”…在大多数创新故事中可以看到，并且表现出企业或公司的特征。
在一个接一个的案例中，我们发现创新者通过以下视角得出他们的见解：
1。 挑战传统：质疑深植于公司或行业内的关于什么能带来成功的信条。
2。 利用突变：发现能够使做事规则产生重大变革的趋势模型。
3。 利用能力与战略资产：将公司作为一组能力和资产的组合而不是作为特定市场产品/服务的提供者。
4。 了解未表达的需求：学会了解消费者，换位感受消费者未表达的感觉，识别未被满足的需要。
这是很重要的信息：建立创新能力和提升个人创造力关系不大，而通过整合具有洞察力的观点（通过以上4种视角）激发公司突破性创新与建立创新能力关系更为密切。
本章中，我们会研究以上4种视角的细节问题，并且探讨创新者怎样通过这4种视角发现新的机遇。我们也将探讨公司的创新团队能够产生有效战略洞察力的方法和技术。有效的战略洞察力，意味着有可能开启重大的创新机遇。本章最后，我们提供了一些特定的标准以评估洞察力的质量。
挑战传统
关于突破性创新者的一个重要发现是他们通常被认为是唱反调的人。他们将一些传统的观点…行业中的每个人都�