从优秀到卓越(社会机构版)- 第1部分

从优秀到卓越　序言
1988年，我开始在斯坦福大学执教。当时，我特意去拜访已经退休的教授约翰·嘉德纳，向他请教，怎样才能成为一名优秀的教师。作为前卫生、教育和福利部长，共同事业组织（mon　Cause）的创始人，以及经典教材《自我更新》（self…renewal）一书的作者，嘉德纳给了我一个非常有震撼性的回答，并且就此改变了我的人生。
　　——在我看来，吉姆，你花了太多的时间来考虑让别人对自己感兴趣，但是为什么不多花点时间来培养自己对什么课题的兴趣呢？
　　我并不知道这本小书能否引起所有读者的兴趣，然而，本书的内容却实实在在地来自我本人对社会事业日益浓厚的兴趣。这种兴趣有两方面的原因，首先是我以前的著作在社会事业部门产生了广泛的影响，这非常令人惊讶。人们通常把我当成一位商业畅销书作家，但是在我的读者中，有三分之一以上的人却来自非商业机构。其次，我的兴趣还来自于对未知领域的探索给人带来的快乐，本书希望探讨各种社会事业组织的领导者需要面对的挑战，以及如何把我们已经取得的研究成果应用到完全不同于商业机构的社会环境。
　　最开始，我打算为新版的《从优秀到卓越》撰写一个新的章节。但是在思考之后，我认为让读者们专门为了这部分内容而再买一本书是不对的，因此决定独立成书出版。不过这也意味着，尽管本书可以作为独立的著作来阅读，但却是与《从优秀到卓越》相辅相成的，对于那些两本书都阅读的读者而言，一定能得到最大的收获。
　　我并不认为自己是社会事业方面的专家，像嘉德纳的话所暗示的那样，我其实是个学生。不过我把自己培养成了充满热情的学生。这让我认识到，只把注意力集中在创造卓越的商业企业上是不够的。有了卓越的公司，我们固然可以拥有一个繁荣的社会，但不见的是个卓越的社会。对于一个追求卓越的国家来说，经济的成长和实力的增强并不是目的，而只是手段。
　　吉姆·科林斯
　　2005年7月24日，于美国科罗拉多州伯尔德镇
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作者简介：
吉姆·科林斯，著名商业畅销书作家，作品包括《基业常青》、《从优秀到卓越》等。早年在斯坦福大学商学院开展教学与研究工作，并获得杰出教师奖。1996年，他回到自己的故乡科罗拉多州的博尔德镇，创立了自己的管理实验室，专门从事针对商业机构与社会事业组织的领导人的研究工作。
　　欢迎感兴趣的读者访问作者的网站，上面有各种论文、录音、参考书目、讨论指南以及其他信息：。
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导言：从优秀到卓越的社会事业（1）
很多人以为，社会事业组织如果要追求卓越，最好的途径就是“像商业机构那样运作”。这种看法似乎是出于好意，却犯了根本的错误，我们应该彻底将其抛弃。因为与生活中任何事物一样，绝大多数商业机构的经营表现不过介于平庸与优秀之间，真正做到卓越的只是极少数。如果拿普通的优秀公司与真正卓越的公司进行比较，你会发现，许多被大家普遍接受的商业规范其实是与平庸、而非卓越联系在一起的。那么，我们为什么要把这些平庸的实践经验介绍给社会事业组织呢？
　　带着这样的观点，我与一群来自商业机构的CEO们进行了讨论，并且得罪了房间里几乎所有的人。唯一的支持来自大卫·威克利，这位颇有思想的CEO曾创立过一个非常成功的公司，如今把差不多一半的工作时间花在社会事业上面。他问，“你有什么证据能支持自己的观点吗？当我在非营利机构工作的时候，我发现它们非常需要训练有素的管理和指导——训练有素的规划，训练有素的人才，训练有素的内部治理，更有效率的资源配置。”
　　我回答说，“你为什么会认为这是个商业界独有的概念呢？绝大多数企业同样非常缺乏训练有素的约束。那些平庸的企业很少拥有训练有素的文化——训练有素的员工，训练有素的思考和行动——只有在真正卓越的企业里你才能发现这些。所以，这种训练有素的文化并不是商业化的原则，而是一切卓越的组织共有的原则。”
　　接下来，我们在晚餐时分继续了刚才的讨论。我问威克利，“假如你当年选择了另外一条职业发展道路，成了教会领导、大学校长、医院院长、学监或其他非营利机构的负责人，那你的工作态度会变得不那么严肃吗？你会舍弃开明的领导风格、不积极招募最合适的员工、不严格要求他们拿出最好的结果吗？”威克利考虑了相当长的时间，然后说，“我想不会。”
　　那一刻，我感觉豁然开朗：我们需要的乃是一种新的语言。真正重要的差别并不在于商业机构与事业机构之间，而在于卓越与平凡之间。我们需要拒绝那种把“商业语言”强加在社会事业组织身上的做法，我们应该做的是找到大家都会接受的“追求卓越的语言”。
　　这正是本书的主题：建立一个追求卓越的框架，把那些经得起时间考验的原则描述出来，解释出哪些组织能成就卓越、而其他一些却未能做到的原因。我们通过精心的案例对比研究找到了这些原则，对真正卓越的公司与不够卓越的公司进行了细致入微的分析。但这样的研究并不是专门针对商业机构的，而是关于卓越与平凡之间的对比。
　　图1（略）
　　对许多社会事业组织的领导人而言，从商业实践的对比研究中得到的这些发现——关于卓越的原则——接受起来并不困难。我们的《从优秀到卓越》一书有着无数的读者，假如说，无论读者是来自非营利机构还是商业机构，他们给我们来电子邮件的频率都差不多的话，那么从我们得到的反馈中可以看出，该书有30~50％的读者应该是来自非商业组织。我们收到了成千上万的电话、来信、电子邮件以及参加各种活动的邀请，它们来自教育机构、医疗机构、教会组织、艺术组织、社会服务组织、特定目的的非营利机构、警察、政府部门甚至军队。
　　这样热烈的反应传达了两个信息。首先，从优秀到卓越的各种原则对于社会事业部门的确是适用的，甚至超出了我们原先的想象。其次，许多社会事业组织的负责人给我们提出了各种具体问题，主要原因是，他们所遇到的现实环境与商业机构有很大的不同。于是，我把这些问题整理成如下五个类别，对它们的解答构成了本书的基本框架：
　　1、 “卓越”的定义——如何在没有商业目标的情况下，重新阐述成功的标准
　　2、 第五层领导力——如何在松散的权力结构下推动事业的进展
　　3、 先人后事——如何在社会事业组织资源有限的条件下找到合适的人才
　　

导言：从优秀到卓越的社会事业（2）
4、 刺猬理念——如何在缺乏利润动机的条件下重新设计经济动力机制
　　5、 启动飞轮——如何通过品牌的树立来扩大影响
　　为了准备本文的内容，我们收集了各方面的反馈，进行了专门设计的访谈，并且在100多位社会事业组织的负责人配合下开展了专项实验。我们固然希望，这种特别针对非商业机构的对比研究能够早日得出最终结果，但是这样复杂的研究即使一路顺风，也需要10年左右的时间才能基本完成。不过在此过程中，我依然感到有责任在今天就对那些寻求将卓越原则付诸实践的人们提出的疑问做出回答，大家可以把本书视为我们整个研究的中期成果。
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“卓越”的定义（1）
1995年，纽约市警察局的警官们发现他们的公告栏上出现了一个很新鲜的告示：“我们不要做只会打报告的人，我们要做警察。”通过这个告示，新上任的警察局长威廉·布拉顿提醒大家，他已经下定决心把局里关注的重心从投入转向产出。在布拉顿之前，纽约市警察局主要的业绩评估指标都是投入方面的变量——拘捕了多少人、提交了多少报告、有多少案件了结以及预算执行情况如何等——都没有关系到产出效果，即犯罪率的下降。布拉顿履新后则制订了雄心勃勃的产出目标，例如，重大犯罪率每年要减少10％以上，并专门为此建立了数量化的考核机制——电子化的犯罪数据统计系统。
　　次年的《纽约时报》上出现了有趣的文章，里面描写道，一位警官在控制中心的指挥台前面汗流浃背，因为他面前的地图上出现了太多的红点，显示自己辖区内的抢劫犯罪出现了明显的上升。这让人联想起电影《平步青云》里面的金菲尔德教授，他会不断提出无情的问题，“这里的情况如何？”、“你打算如何清除那些家伙？”《CIO　Insight》杂志报道，纽约市警察局有75％的警官由于未能降低自己辖区的犯罪率而被免职。布拉顿对此解释说，“如果在接连几周的犯罪数据统计会议上，我们都发现某个辖区的负责人不能达标，就必须另外找人接替。”
　　对投入与产出的考核有着天壤之别，但人们却经常在这里产生误解。最近，我曾随意翻开一份商业杂志，看到上面有各企业慈善捐助的排名。排名的根据包括，捐助额占整个经营预算的百分比、人均捐助金额以及筹款活动的情况等。这样的想法是好意的，但是却反映出排名者完全混淆了投入与产出的区别。请看以下这个例子，如果我们要对美国各大学的体育系进行排名，其依据却是教练的工资，那么你将发现，斯坦福大学的教练的工资占全部开支的比例比许多一流大学要高。因此，我们是否应该把斯坦福大学列入“不够卓越”之列呢？从那份商业杂志的逻辑来看，结论就是这样——但这样的结论其实是荒谬的。凭借自己的杰出表现，斯坦福大学击败了所有名牌大学，连续10年获得全美大###盟体育系主任大奖，同时体育专业的毕业率超过了80％。如果因为“斯坦福的工资成本被其他学校高”，而把它归入“不够卓越”，那就大错特错了。斯坦福大学体育系的表现无疑是杰出的，其指标应该是它产出的体育竞赛成绩以及教育贡献。
　　许多人之所以混淆投入与产出，原因还在于他们没有意识到商业机构与社会事业组织存在一个重要差别。在商业生活中，金钱既是投入（追求卓越所依赖的资源），又是产出（对卓越成就的评价）；而在社会事业中，金钱只是投入，而不是关于卓越成就的指标。
　　一个卓越的组织需要拿出漂亮的成绩，在相当长的时期里产生不同寻常的影响。对商业机构来说，财务上的回报是业绩评价的完美指标。而对社会事业组织而言，成绩的考评却必须与自己的特殊使命联系起来，而不是看财务上的表现。在它们的眼中，最关键的问题并非“每投资1美元，我们能赚回多少？”而是“相对于所投入的资源来说，我们是否出色地完成了自己担负的使命，产生了足够的影响？”
　　有人或许在想，“不过，对大学体育系和警察局的考评都有一个优势，你可以用竞赛成绩或犯罪率这样数据指标作为依据。但如果有的组织的产出不能用数字来测量，那该怎么办呢？”其实，原理应该是一样的：把投入与产出分开。不管具体的产出结果是否可以精确量化，你需要负责的都是最后的效果。
　　汤姆·莫里斯是在1987年成为克利夫兰交响乐团总裁的。当时，该乐团每年的赤字规模超过10％，得到的捐助金额很少且鲜有增加，所在地的整体经济也萎靡不振。就任之前，莫里斯向董事会的两位主要成员求教，“你们希望我做些什么？”对方答复说，让这个已经非常优秀的乐团真正达到卓越的地步，评价标准是艺术上的成就。
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“卓越”的定义（2）
什么是艺术上的卓越成就，汤姆·莫里斯或许很难精确地描述出来，但这并不能改变它是克利夫兰交响乐团最主要的业绩指标，也不能改变乐团对自己的严格要求，就是要以杰出的质量演奏那些难度最大的古典音乐，水平还要逐年提高。其远大目标是，成为世界公认的三大交响乐团之一。
　　克利夫兰交响乐团卓越成就的指标
　　杰出的成就
　　观众的情绪和反应；起立鼓掌的次数增加
　　技艺的拓展：以出色的水平演奏各种难度的曲目，从婉转、熟悉的古典曲目，到难度大、不熟悉=新的现代曲目…
　　演出票需求增加：更复杂、更抽象的音乐会的门票需求也要增加；除了克利夫兰，纽约和欧洲的需求也要增加…
　　（过去25年以来）头一次被邀请参加萨尔茨堡音乐节，与欧洲的顶尖交响乐团并列，并且不断获得邀请
　　独特的影响
　　克利夫兰交响乐团的演出风格被越来越多人模仿，影响日益扩大
　　成为全市人民的骄傲，让出租车司机们发自内心地感慨，“我们为交响乐团自豪。”
　　在“911”事件发生后的第三天晚上，塞文伦斯音乐厅座无虚席，人们在这里###，通过伟大的音乐寄托大家的哀思
　　乐团的负责人在地方的精英团体和聚会中发挥越来越大的领导作用
　　持久的机制
　　杰出的指挥家代代相传，从乔治·塞尔，到皮埃尔·布莱兹，到克里斯托夫·冯多纳内，再到弗朗兹·威瑟…莫斯特
　　捐助者们愿意为乐团的长远发展贡献时间和金钱，捐助金额提高到原来的3倍
　　在汤姆·莫里斯卸任之后，依旧能保持组织的强大稳健
　　莫里斯解释说，“我们问了一个简单的问题，卓越成就的含义是什么？”接下来，莫里斯和他的乐团开始追踪记录一系列具体指标：我们获得的全场起立鼓掌的次数是否增加了？我们能否出色地演奏更为宽广的音乐类型——能否从纯粹的古典曲目扩展到更复杂的现代曲目？欧洲的最富盛名的音乐节有没有邀请我们参加？观众对演出票的需求是否有所增加？不光是在克利夫兰，纽约的需求情况如何？是否有更多的人在模仿我们的演奏风格？作曲家们是否更愿意让我们为他们的新作奉献首场演出……在莫里斯的领导下，乐团得到的捐助金额增长了3倍，达到亿美元（这还是在互联网泡沫破灭导致资产贬值的情况下实现的）。他们资助了塞文伦斯音乐厅的改建，使其成为世界上最出色的演出场所之一。莫里斯之所以能做到这些，是因为他非常清楚，捐助也好，收入或成本的结构也好，都只是投入的变量，而不是与卓越成就直接相关的产出的反映。
　　很明显，克利夫兰乐团的汤姆·莫里斯和纽约市警察局的布拉顿警长都给自己的工作带来了全新的思考。他们把投入与产出清晰地区分开来，并且严格要求自己所在的组织为产出效果负责。至于布拉顿依据的考核指标可以量化，而莫里斯的却不能，那都无关大局。
　　能否对产出结果进行量化并不真正重要。重要的是你应该积极寻找各种证据——无论是定量的还是定性的证据——来跟踪自己的事业进展。假如这些证据主要是定性的，那你就要像辩护律师那样，寻求各方面证明的契合；假如这些证据主要是定量的，那你就要向实验室的科学家学习，对数据进行认真收集和处理。
　　有的人摊开双手，无奈地说，“我们不能像商业机构那样准确评估社会事业组织的业绩。”但这不是对自己严格要求的态度。要知道，所有的指标，不论是定性的指标还是定量的指标，都有