人力资源全案- 第18部分

▲BOOK。▲虫工▲木桥▲书吧▲　　

第59节：第8章最后冲刺：确定最佳人选（7）　　　　　　　　　

　　但是，还有一个问题。　　　

　　即使许多调查机构的服务听上去很廉价易行，但要让全面调查能够实现其目的，成为有实际意义的活动，却是件很复杂的工作，谈何容易。许多这样的服务机构过分简单化了调查所需要做的工作，并淡化了报告以及测试结果不完全或不准确的可能性。　　　

　　背景调查之所以复杂，由许多因素导致：　　　

　　没有一个集中的信息来源：对你来说，目前没有哪个单独的、国家性的信息中心可以提供绝大多数的背景调查。这听上去可能会让你吃惊。例如，犯罪记录是在各个州或县自己保管，而有许多州或县在保管这些信息时并非通过计算机管理的方式。　　　

　　数据可能有缺陷：另一个问题是可靠性。即使是最全面的调查，其结果常常有瑕疵或不完整，不准确率超出雇主们的想象。当马里兰大学的研究员在研究屡犯率时，为了挖掘更多的信息，他们聘请一流的调研机构收集弗吉尼亚县的120名囚犯的记录，而调研机构竟然发现其中64名囚犯没有任何犯罪记录！　　　

　　需要再测试：在评估候选人时，是否要对其进行背景调查的一个决定因素是调查的次数。学历证明核实一次即可；然而，药检或犯罪记录调查总需要重新做。　　　

　　法律规定：造成背景调查的复杂性加剧的一个助推器是联邦法的规定以及州与州之间都各不相同的州法。因此，当你想咨询某类调查之前，你都先得询问你的律师。　　　

　　技术跟不上：虽然技术的进步使得背景调查更加便捷，但要想获得可靠的数据，其困难程度大大超乎大多数的人的想象。从表面上看，通过互联网背景调查变得轻松许多，让人们忽略了数据本身的质量和完整性。许多记录还无法通过计算机搜索，只能通过纸单据进行查阅。而且许多数据库虽然建立起来了，但是不常更新。　　　

　　做还是不做？这是个问题！　　　

　　正像你所看到的那样，要进行背景调查可不是件简单的事。但是，这并不意味着背景调查的方式不好，如果运用恰当的话，它可以成为很有用的工具。是否要进行背景调查主要取决于企业的性质和招聘的职位。联邦法和州法规定，某些工作必须要进行背景调查，你别无选择。但，对于大多数职位来说，是否要进行调查，雇主说了算。　　　

　　你需要仔细斟酌如下问题：　　　

　　这个职位的曝光度高吗，例如一位将来要处于公众的视线之下的企业高　　　

　　层管理人员或什么人？　　　

　　这个职位会和孩子们或公众打交道吗？　　　

　　你是否对这个候选人抱有怀疑的态度？　　　

　　这样的问题还会有很多，关键是，背景调查对企业或招聘职位来说是否是必须或合适的，在这方面没有什么固定的规则或通用的标准。除了法律规定要进行的调查，其他的调查你说了算。同样，你不要以为人才派遣公司会做背景调查。大多数的人才派遣公司并不会例行这种调查。如果必须要做，人才派遣公司很可能会让你同专业做调查的公司直接联系。虽然人才派遣公司擅长于人事方面的工作，但他们对这种类型的调查并不在行。由于调查本身的复杂性，你需要一家确实专业做调查的企业来操作。　　　

　　单是组织安排和法律上的问题不足以决定你是否做背景调查。企业做调查后如果获取的是错误的信息，这将对企业产生不利影响（除了花费的时间和成本之外）；但是如果企业没能经过充分地调查而失去理想的候选人，也可能会惹上麻烦。无论如何，做与不做由你决定。　　　

　　究竟底线在哪？　　　

　　由于背景调查很麻烦，你需要行家来帮你完成。在仔细考虑过所有的因素之后，如果你决定对候选人进行一次背景调查，那么应该雇请第三方的调查机构进行调查。这不仅仅是因为这种彻底的调查对于非专业人士来说是很艰难的，还因为法律条款常常不为普通人所了解和理解，你也需要调查机构帮你度过法律的雷区。例如，法律明确规定了你在进行背景调查时，哪些信息你在做聘用决策时可以用，哪些你不能。因此，最好的方法就是聘请一家专于此业务的公司。　　　　　　　　　

虹桥书吧。　　

第60节：第8章最后冲刺：确定最佳人选（8）　　　　　　　　　

　　关键一点是你应该做到心知肚明。如果要正规地操作，背景调查比多数人想象得要复杂许多；而只是为了“面面俱到”进行粗浅的调查是不可能得到准确有用的信息的。这就是为什么你在做背景调查时必须设定目标，并根据企业的特定职位的需要来进行。　　　

　　报出令人心动的offers　　　

　　当你下定决心，圈定出最后的人选，你也许认为这下你和其他决策制定者可以松一口气，坐下来休息了。不过，还没完。你还需要正式地做offer。要记住，如果你未能仔细地处理好这一聘用环节，有可能会发生下述情况：你会丢了你的候选人；或者，即使新员工上岗了，你也可能让你们之间的关系在一开始就不顺畅。你要把下面的内容记在脑子里。　　　

　　别错失良机　　　

　　如果你决定好招谁了，尽快准备一份offer，在如今劳动力紧俏的环境中尤其应当如此。记住，就算你晚了一两天，候选人都有可能改变主意。如果你的企业在这方面的程序较长——例如，所有招聘都需要过总裁的最后一关——想想看有什么办法简化这个流程。　　　

　　亮出你的　　　

　　offer　　　

　　到了这一环节，就再也没什么好遮遮掩掩的，你要给你中意的人选打电话，告诉他有关薪水、福利和其他待遇的详情。如果你尚未将这些细节明确下来，说明你还没有准备好offer。大多数的企业是先通过电话口头通知offer，然后跟着发出正式的信件。先通过电话通知比干等着要强，好让面试结束后和offer之间的时间段不要太过漫长，以便及时挽留住你的候选人。　　　

　　在招聘流程开始前（见第4章），你应该先确定职位的工资幅度。一旦你需要同候选人讨论薪酬时，你可以依此作为参考，以确保最终的结果在预算范围之内。（在第10、11章中，我会讨论有关薪酬和福利的详细内容以及如何建立有效的薪酬结构）　　　

　　千万不要不兑现你曾在招聘或聘用流程中任何环节中的承诺。（“你误解了。我不是说，‘我们会给你一辆车，’我是问你是否‘有’辆车。”）这种做法必然会把员工吓跑，也会将你自己置于法律纠纷之中。　　　

　　除此之外，制定一份offer信件的标准模板并同你的律师沟通确认，这样你可以根据实际需要稍作修改即可使用。　　　

　　同时，你也可以利用这次沟通机会向候选人宣传企业的福利待遇。如果双方在offer的钱数方面意见不同时，你可以通过强调企业的其他优势，比如企业能够提供有利于工作的办公环境扶持个人的发展以及接触各种不同工作的机会，吸引候选人达成共识。　　　

　　发给未来员工的offer见CD光盘。　　　

　　约定期限　　　

　　给候选人一段合理的考虑时间，考虑是否接受你的offer。多长时间算“合理”，这取决于招聘职位的类型。对于一个初级职位来说，这段时间一般是几天，但如果是紧俏的中高级职位，或涉及不同工作地点的职位，一周的考虑时间也不算太多。　　　

　　保持联络　　　

　　在候选人考虑offer的这段时间内，你或者招聘经理要时常与他保持联系；如果当初是通过多人或小组面试的，请面试小组的成员与候选人保持联系。联系的目的是向候选人传达企业对他热情欢迎的态度，加深双方之间的情谊，吸引他加入你的企业。　　　

　　如何进行薪水谈判　　　

　　收到候选人对offer的回复后，你应立即为下一步的谈判做准备。现如今，求职者可以通过互联网和书籍了解到有关薪酬谈判的大量信息，因此他们将会有备而来。为了达成双方的共识，你也应该精心准备。　　　

　　决定你的最大尺度　　　

　　这一步与其他类型的谈判没什么不同。如果候选人所提的方案比你报出的offer要高，你可以选择抬高一定的数额，而后等待候选人的反应或还价。如果顺利的话，双方能在你起初设定的工资幅度内达成一致意见。　　　

　　如果候选人一步不退，是否你要重新调整你的工资幅度取决于以下两点：其一，你对候选人的渴求程度；其二，企业的制度和政策的规定。在你加强火力攻势之前，问问自己以下几个问题：　　　　　　　　　

虹桥门户网。　　

第61节：第8章最后冲刺：确定最佳人选（9）　　　　　　　　　

　　如果候选人说不，是否还有其他条件一样不错的候选人作为替代？如果答案是肯定的，能做多大程度的让步，主动权在企业。　　　

　　是否这个职位要招到合适的人很困难，或现有的劳动力市场很难满足企业的聘用条件？如果答案是肯定的，主动权在候选人。　　　

　　如果你再抬高薪酬，是否会大大超过企业内部其他同等职位或招聘职位所在部门的薪金水平？正如我在第10章中所提到的，如果企业内部的薪酬水平没有控制在一个合理的范围之内，有失公允，将极大地削弱团队合作精神并影响企业的公平原则。　　　

　　如果为了吸引一位确实出众的候选人，你决定以高于企业的薪级水平赢得他的心意，你有可能在冒险，因为现任的员工一旦得知同等职位的新员工的收入比他们还高的话，他们的士气将大受影响。而这个秘密常常会不胫而走。　　　

　　创造性的思维　　　

　　如果你不能在薪水方面满足候选人的要求，考虑能否通过提高其他方面的待遇来解决。如果你能在其他方面作出让步，候选人一般愿意在基本薪酬方面作出妥协。　　　

　　弹性工作时间是候选人感兴趣的一项选择，对企业来说也几乎没什么损失。提供额外的休假和远程办公的机会来替代薪金也常常为候选人所接受。也可以考虑一份签约奖金（见阅读栏内容）或承诺工作某个时间段之后提供业绩奖金，也是不错的办法。（第10章中再详细讨论。）　　　

　　签　约　奖　金　　　

　　签约奖金是企业为了吸引候选人，为候选人提供的额外的一笔钱。以前这是专属于职业运动员的做法，但是，根据美世咨询（Mercer　Human　Resource　Consulting）的《2005－2006美国薪酬计划调研》显示，签约奖金已经成为奖励员工的流行做法，有55％的受访者采用这种做法。一般签约奖金都有多少金额呢？根据所招聘的职位、所寻找的人才市场和技能的不同相差很大。根据CareerJournal？的推测，中层经理和专业人士的签约奖金一般是其基本薪水的5％～10％。　　　

　　签约奖金意如其名：是你在员工上岗之际给他的一笔钱，独立于他的薪水。是给员工的补贴吗？不错，它的确装进了员工的荷包。还是对雇主有益？在如此紧俏的劳动力市场，雇主既想吸引合适的人才，又不想破坏企业的薪酬结构，签约奖金有助于解决这种问题。但是，如果你采用这种方法，应该明确一定的条件，即员工需要为企业服务满一段特定的时间较为稳妥。例如，新聘用的经理的签约奖金为10　000美元，条件是他或她需要至少为公司服务1年。　　　

　　懂得适可而止　　　

　　有些HR专家认为，如果候选人不感兴趣，你也别逼得太紧。不妨从侧面了解一下，为什么他会犹豫不决。你要试着找到问题的根源，并作出合理的让步。　　　

　　但是，也不要在谈判中过于急于求成，从而影响对大局的判断，忽略到底什么才是企业的需要。有时候，实在不行你就放弃吧。如果你几番鼓动一个不情愿的候选人但最终计划落空，最好的方法就是果断割爱，重新再找一个。因为候选人比你更了解他自己，事出一定有因，因此不要逼得太紧。适时结束，让候选人感受到你的诚恳，从而带着尊严从容地离开。　　　

　　澄清录用信内容　　　

　　如果你中意的候选人最终接受了你的offer，恭喜你！你又为企业壮大了队伍，企业又向目标迈进了一步。但是在你打开香槟庆祝之前，还有一些细节请你留意。　　　

　　现在，一些企业会要求员工签署一式两联的录用信作为员工接受offer的确认。员工签字认可表明同意offer的基本条款。如果你发出录用信的前提是要通过推荐信调查或体检以及/或药检和酒精检测或背景调查，那么，确保候选人理解和接受这些条件。　　　

　　继续保持联系　　　

　　即使候选人已接受你的offer，并且双方已敲定入职日期，你还要继续和新员工保持联系。依照惯例，从候选人接受offer到新员工入职之间间隔2到3周。大多数换工作的人一般会提前2周向原雇主提出辞职申请。而对于那些想在新工作开始前休几天假的人来说，3周的间隔是很常见的。员工会利用这段过渡时间寄一些资料手册和就业表格，以及，方便的话，安排一两次的饭局。你要悄悄地暗中帮助新员工，将他对雇主的忠诚逐渐从旧的雇主转移到你的企业上来，并且拒绝一些在前期面试后所收到的其他offer。　　　　　　　　　

虫工木桥◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇　　

第62节：第8章最后冲刺：确定最佳人选（10）　　　　　　　　　

　　劳动合同：你该做的或不该做的？　　　

　　曾几何时，劳动合同在美国越来越普遍。它对于雇主和新员工来说都是一种保护。劳动合同是雇主和员工之间达成的协议。在合同中雇主承诺给予员工薪水和其他福利；作为交换，员工完成特定的工作。　　　

　　这些合同通常（并非总是）是为企业主管或高层管理人员准备的。在高度竞争的行业以及涉及知识产权的领域，劳动合同能够帮助雇主，以合同的方式限制所有级别的员工不得为企业的竞争对手工作以及泄露企业的商业秘密。但是，你也要注意，你应该谨慎对待合同的措辞，不要影响劳动关系。　　　

　　一份劳动合同不必是一份长达20页的法律文件。它可以只用一页纸，明确岗位的名称、工作职责与义务、工作条件，以及最重要的、如果劳动关系无法继续下去，离职金的安排。（见CD光盘中的就业协议模板。）　　　

　　CD　　　

　　光盘中的表单　　　

　　候选人评分表　　　

　　推荐信调查信　　　

　　雇用前情况声明　　　

　　犯罪记录调查同意书　　　

　　未来员工的（全面）背景调查授权书　　　

　　用于招聘目的的调查性消费者报告购买和披露授权声明　　　

　　用于招聘目的的普通消费者报告购买和披露授权声明　　　

　　《公平信用报告法》中规定的个人权利　　　　

　　《公平信用报告法》中规定的个人权利与消费者报告或调查性消费者报告副本收讫确认书　　　

　　根据消费者报告或调查性消费者报告的信息采取不利行动的披露声明　　　

　　给未来员工的offer　　　

　　就业协议　　　　　　　　　

▲虹▲桥▲书▲吧▲BOOK。　　

第63节：第9章步入正轨（1）　　　　　　　　　

　　第9章　　　

　　步　入　正　轨　　　

　　本章提要　　　

　　？全面概述新员工上岗引导　　　

　　？体