的层级和军事化的“指挥系统”。在人性化管理的企业内部，员工授权早已成为员工嘴边的口头禅；它是驱动企业日常运营的核心价值之一（见第16章）。员工授权背后的真实含义是当员工有权利对自己的决定和行为负责而不是简单地“执行命令”时，大多数员工就能更努力地工作，并取得更好的业绩。
开放式沟通
在员工只是企业这座机器上一个部件而已的时期，层级管理制曾经是一种有效的管理方式。今天，企业所处的环境要比从前易变得多，节奏快得多。随着信息的大量涌入以及各种不同专业的员工为了项目频繁地相互组建，聪明的领导者意识到他们必须不断地提高自己的沟通技巧。
正如领导者们愿意诉说那样，他们也必须愿意倾听。领导者们必须乐于倾听各个级别员工的反馈意见，从企业的运营事务到财务业绩，重点在于领导和员工之间的双向交流。秉持这种观念，无论你的企业有5名、50名或500名员工，你都要想办法定期倾听他们的想法。你可以采取不同的形式收集员工的意见，可以通过焦点小组、一系列事先计划好的经理—员工对话、用于态度测量的量化调查问卷或其他方式。经理和员工双方对各自所关注的重心了解得越多，企业内的所有人就能更好地出谋划策，提出更多的解决方案。
对于如今快速发展的企业来说，整个工作团队必须紧密围绕着企业的战略目标齐心协力；开放式沟通在企业中的作用尤为关键。在向员工解释个人目标如何与组织目标相结合的过程中，经理扮演着非常重要的角色；而双向交流的方式帮助员工理解整个企业的发展重心是如何影响着个人的工作。请记住，企业的发展战略是会改变的，有时候变化得很快，而你和企业的主管经理需要将所有的调整及时地在组织内部进行传达，使得员工能够及时地调整个人目标。这样一来，员工感受到自己对实现组织目标的重要作用，员工士气提升，更多人才愿意为企业效力（见第9章）。
归属感
要想真正实现高效率，员工需要对自己成为企业的一分子感到“高兴”。我敢打保票，如果企业的所有员工都感到自己是个局外人，员工士气一定很低落。为了让员工真正感觉到自己是企业的一员，并且“知晓内情”，和员工分享信息是一种办法。然而，如今多元化的工作团队使得员工归属感的营造需要付出更加深入的努力。致力于多元化的建设需要你创建一种支持各种各样观点和工作方式的办公环境（见第3章）。其中，部分工作是要确保让每位员工感受到被他们的同事、下属和主管所接纳和重视。员工对于他们在工作中的自我越满意，他们的士气就越高涨，他们的贡献就越大，他们的创造性就越能充分释放。
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第93节：第12章创建一个对员工友好的工作环境（3）
有些大企业为了让员工感到满意，鼓励员工成立亲合团体。亲合一词在这里是指一种结合或联系，特别是指为了共同的利益而形成的密切关系。在工作场所的亲合团体（有时候称作员工网络团体）是一种围绕共同特性自愿加入的、由员工领导的联合会。这种共性是一群员工共同拥有或特征相近的因素。它包括各个方面，从工作职责和经验水平到性别、种族、性取向或其他因素。在工作环境建立亲合团体的目的是为了创建一个开放的论坛，在这个论坛中员工可以相互交流想法，论坛也能鼓励员工之间友好地开展对话。
雇主对亲合团体的支持通常包括使用公司的设施和设备开会，有时候还包括为团队的计划提供资助。雇主的这种支持不但能有助于提前完成企业多元化的目标，也有助于留住那些知道企业认识到他们的价值而增加对企业的忠诚度的员工。
然而，要记住，如果你组织内部的员工创建了亲合团队，团队的成员资格必须对企业内部的所有员工开放。有些人认为这种要求打击了成立这些联合会的目的，但是允许所有人参加团体可以防范分裂、防止针对亲合团体的批评，并且能促进所有员工之间的相互理解——无论他们来自何方。例如，一名中层管理者如果加入一个行政助理的亲合团体，就能有助于这位管理者对助理有更深的理解，而且更进一步，也能使他成为一个更好的管理者。
透过数字：是什么在推动员工协调工作/生活的冲突我们来看看以下这些统计数据。正是这些数据在促使你有必要对员工为平衡工作和生活的努力提供支持：
双收入家庭的比例：从1977年的66％提高到78％（2002）
根据安妮·凯西基金会（Annie E？ Casey Foundation）所做的“儿童统计”的研究显示，2004年美国单亲儿童的比例：31％
根据家庭与工作研究所（Families ａｎｄ Work Institute）提供的数据，在美国，能够在企业内部或附近提供托儿所的大企业（拥有员工1 000名或以上）的比例：17％
根据美国劳工部提供的数据，抚养年龄在18岁以下的孩子的工作母亲的比例：70？7％
根据全国妇女和家庭之家在2004年所做的一份研究表明，年龄在60岁以下、希望在10年内受到亲属照顾的美国人的比例：大于60％那些缺乏有效资源或员工群体而无法创建亲和团体的小企业，还应该继续为建立类似组织而努力，以推动这个基本目标的实现。换句话说，HR的管理者要在会议上和工作场所里对经理和员工一再强调，组织内部所有人员只有更好地相互理解才能加深彼此的工作情谊，并有助于消除人们因隔阂产生的合作中的障碍，增进团队的精神。
再见，朝九晚五：可选择的工作安排
近年来，一个最为流行的管理理念叫做可选择的工作安排。从广义上说，可选择的工作安排是一种区别于传统的每周周一至周五、每天朝九晚五的工作时间安排。
可选择的工作安排是一种员工非常关心的工作方式。根据罗伯特·哈夫国际（Robert Half International）的一项研究表明，员工认为对他们来说最看重的福利计划是——猜猜是什么？——弹性工作时间。
弹性工作安排的基本理念是工作时间的可选择性。你通过给予员工一定的空间，让他们自己控制自己的工作时间，从而使他们可以较为轻松地处理一些与工作无关的事务。这一理念背后的依据在于通过让员工较为轻松地解决后方家庭的一些压力，他们就可以在前方放心地、更高效地工作——而不会因为你的竞争对手多给的一点薪水就轻易跳槽。
几种可供选择的工作安排方式
弹性工作安排主要分为以下几种：
弹性时间：弹性时间是指员工可以自行安排自己一天或一周的工作的一种工作方式。在最极端的情形下（非常少见），员工不但可以自主决定自己什么时间工作，而且可以决定自己工作时间的长短。然而，在较多的情形下，实行弹性工作制后，在一个工作日的核心工作时间内员工必须来到工作岗位上班。他们有权选定（在某种范围之内）自己上下班的时间——只要他们每天在规定的工作小时内工作。
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第94节：第12章创建一个对员工友好的工作环境（4）
看看这个例子：比方说你的客户服务部有六个人，负责从上午9点到下午7点接电话。现在，假定接电话的高峰时间——电话打进最多的时期——是中午12点到下午3点。你可以制定一个弹性时间安排，要求所有六名客服代表从中午12点到下午3点之间必须在自己的岗位上接电话，而在核心工作时间之外的弹性工作时间内，员工们可以共同商量，在保证部门在工作时间内有人的情况下，任选其中的8个小时工作。紧缩工作周：在这种工作制中，员工在少于五天内完成正常五天完成的工作小时数。最常见的一种紧缩工作周的方式就是所谓的4/10，即员工每周工作四天，每天工作10个小时；而不是每周工作五天，每天8个小时。工作分担：意如其名，工作分担意味着一份全职工作由两名兼职员工完成。薪水和福利也按照每位员工所承担工作的比例进行分配。除去一些必要的因素（两名员工都必须符合条件，能够胜任工作），一个成功的工作分担制取决于分担工作的员工能和谐共处、共同完成工作任务。远程办公：远程办公是指员工——定期，根据事先的约定——在家或其他非办公地址工作一整周或一周的部分时间。在本章稍后“远程办公：家庭作业的成人版”部分我会详细讲述相关内容。长期兼职安排：在这种工作制中，员工每周工作20到29个小时不等，有时候他们可以有权决定哪天工作以及当天工作的时间长短。这种制度最诱人之处在于员工可以享受企业所提供的福利计划，尽管是按照实际工作的小时数来计算。让可选择的工作安排有效运转
从理论上说，可选择的工作安排提供了一个双赢的局面。许多研究表明，弹性时间政策提升了士气，提高了工作满意度，降低了缺勤，减少了人员流动以及把工作过劳降低到最小程度——同时并没有对工作效率造成降低。
这是好的一面。不太好的一面是并非所有企业都适用于这类工作安排，此外，在实际操作中，必须遵守一些合法的基本规则。除此之外，制定可选择性工作政策不只是给予员工更大的自由度自主选择工作时间，还会涉及很多其他事项。你需要仔细、全面地考虑整个过程。好的事情很容易被毁于一旦，在实施过程中，你必须保证制度的一致性，要有耐心并通过纪律来维护。如果你正考虑在企业内部建立一个弹性时间政策，请参考以下一些原则。
三思而行
实施弹性工作政策不仅仅是改动工作的时间，所需要做的工作远不止这些。实行了可选择的工作安排，就需要对工作的实际安排进行调整，尤其是如何监督员工的工作。
因此，当你在考虑制定新的工作时间政策时，先考虑这个问题：由于实行了新的时间制度，会给工作本身带来什么样的影响？这个问题的答案将会影响所有后续的决定。
建立原则
弹性工作政策不是绝对的食骨不化。然而，从根本上你需要建立一套原则作为制度的立足之本。具体说来：
确保你所建立的弹性工作政策在逻辑上适合企业的性质，能够满足企业的需要。要保持一致。应根据工作的性质而不是个人的需要来决定谁可以自主选定工作时间。你当然可以对员工宽厚，考虑他们的特殊需要，然而如果你过于考虑员工的个人情况，你就会破坏一个完整的弹性工作政策。确保你的经理和主管对政策的发言权。（请记住，主管的工作经常会因为直接下属的工作模式而受到影响。）考虑阶段退休计划
近年来有项计划变得很流行，那就是阶段退休的概念，它是通过逐步减少终身制员工的工作时间使其慢慢退出组织。这个计划有许多积极的方面。阶段退休计划使得企业能够保留住那些资深年长的员工多年沉淀下来的宝贵经验，不会因为员工的离去而随之消逝。这种计划也能更好地实现工作职责的过渡转移。
在多数情况下，阶段退休计划仅意味着减轻员工的工作负担、培训他的接班人。然而，还有一种阶段退休的方式，严格地说，员工是退休了，但是他们可以通过签订合同或以顾问的方式继续为企业服务。如果在未来的几年里，大量婴儿潮一代要退出劳动力市场，对于雇主和员工来说，阶段退休计划的实施将格外有效。
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第95节：第12章创建一个对员工友好的工作环境（5）
避免与法律冲突
而对于某些特定的员工群体（特别是小时工或未加入工会的员工）来说，弹性工作安排容易和当前的劳动合同相抵触。咨询你的法律顾问或州劳动局，确认企业的弹性工作安排是否违反州法或联邦法的相关规定，尤其是搞清楚某些安排——例如，紧缩工作周——是否会违反法律对加班时间的规定。
得到管理层的支持
不管员工们对弹性工作安排有多么激动不已，如果政策本身没有得到高层管理人员和主管经理的热情支持和参与，政策的推行将会将面临重重困难。
联邦快递金考（FedEx Kinko？s）是一家为其24小时不分昼夜的服务感到自豪的企业，当然它的各个门店必须由那些知道如何运用弹性工作安排的人来管理。因此，这些满怀抱负的经理们投身于一个历时九个月的培训计划。这个计划的伟大之处在于它邀请企业的CEO、CTO和CFO授课。这些C级别的高层管理人员们的到来给课堂传递了这样的信息：企业非常关注弹性工作政策的实施。
远程办公：家庭作业的成人版
在美国企业界，远程办公是发展最迅速的一种可选择的工作安排。根据OfficeTeam在2005年所做的一项研究“未来办公室”的预测，到2015年，将有超过1亿的美国人实现远程办公。以下因素在推动这种趋势的发展：
选择这种工作方式的员工数量不断增加国家某些地区的企业受到来自通勤交通和空气污染的压力技术的发展使得这种工作方式的实现愈加可行——宽带和WiFi的远程访问、移动电话、可视电话、视频会议，当然还有互联网的使用——并制造出一种新的现象，通称为虚拟办公室。严格地说，远程办公者是指定期在自己家中或其他地点办公的员工，时间可能是一整周或是一周的部分时间。定义中的关键词是定期。因为这种工作安排的组织性，使得远程办公者作为一个群体有别于那些日常将工作带回家做的员工。
远程办公的安排各有不同。有时候，员工只有在特殊活动时才去办公室。然而，更通常的做法是远程办公者一周在家工作几天——一般是一两天——剩下的时间都在办公室工作。
明确可以远程办公的主要人选
要想成为远程办公者，要求具备但并不仅限于以下这些条件：
其工作职责不需要同其他员工广泛联系或必须使用办公场所提供的设备。由于一些不得已的个人原因（例如，通勤距离太长，或某些家庭责任）需要在家中工作一段时间。性格和专业适于单独工作。在不给企业内其他员工带来不便的情况下可以缺席。在选择远程办公者时，这些只是一部分考虑因素。除去这些管理方面的因素，你还需考虑一系列法律上和运营上棘手的问题。
远程办公真的可行吗？毋庸置疑，远程办公提供了许多机会，也得到许多回报。对于某些特定的员工来说，远程办公是一种高效的工作方式。一些有才能、高绩效的员工可能因为某种原因无法按照正常的工作时间为企业服务，通过远程办公可以解决这个问题，从而对这些员工的技能可以加以充分的利用。远程办公所具备的这种优势使之成为招聘战略中极为吸引人的条件。
然而，在你决定谁可以进行远程办公时，还需要考虑某些其他因素。例如，考虑远程办公者的