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第99节：第13章借助临时员工创造长远价值（2）
另一方面，应急工的弊处在于：
短期内，相比传统的招聘惯例，费用可能要贵些。（要记住，通过人才派遣公司招人时，你的企业要向服务公司支付招聘以及对潜在人选进行初步技能评估的服务费。）对那些基于项目组建的工作团队最为合适，对人的要求以技术背景为主，不需要对企业本身或客户有广泛的了解。你要密切关注直线经理的做法，他们是如何将项目员工融合到日常的经营工作中，如果你对此不加注意或经理们（在你的帮助下）没有将应急聘用战略思想和现任的员工进行沟通，会引发士气低落的危机。对于部门经理的要求较高，部门经理需要进行大量的准备工作，确保你能够最大限度地发挥出应急工的作用。提前准备
战略招聘的重要思想在于你不能坐等招聘的时机，而是要在时机真正来临之前做好准备，以应对最繁忙时期的人手缺口，或填补员工休假或长期请假带来的空缺（你已处于燃眉之急中）。因此，你要和你的经理们共同努力，帮助他们提前做好人员需求的预测，帮助他们做好人头预算，并且花时间进一步明确你打算合作的人才派遣公司。
在解决人员需求上，你和你的主管经理表现得越积极、考虑得越周全，就会收到越好的效果。
当你打算雇请应急工时，应先考虑清楚以下问题：
是因为什么样特定的工作，使得你需要找个人来完成，并且需要多长一段时间？这里的关键点是“项目”和“短期”，而不是经年累月的工作。项目周期的时间越短，你越有可能倾向使用应急工。这些工作需要具备什么样的技能或经验的专业人员来完成？一般说来，通过雇请应急工使得你能够获得比现任员工的知识水平要广得多的人才。已经在企业工作的员工可否担任这种临时性的工作——在不会给他们的工作绩效带来影响以及不给企业带来过多的加班费用的前提下。要平衡本职工作和额外工作并非易事。考虑到你对企业内部所有员工的技能和水平比较了解，为了回答这个问题，部门经理可能会找你和HR的同事们帮忙。为了请这些经验丰富的临时员工，部门和企业能够承担得起这笔额外的费用吗？要考虑整个价值，而不仅是花费。如果岗位的工作任务或责任满足如下需求，使用临时员工最有意义：
部门在某个时间段，或是因为某个特定的项目临时需要某个人手。当特别需要具备某项专业技能或某个知识领域的人员，而非多种技能或广泛的知识面。不涉及必须对你的企业或你的客户有深入了解的工作任务。如何找到合适的资源
你可以不通过人才派遣公司自己寻找临时员工。你也可以穿着拖鞋跑马拉松。然而这里有个问题：为什么你和你那些本已忙得要死的主管经理还要做这额外的工作？如果已经是人手短缺，经理们早就为时间所困，为什么还要让那些颇费体力的诸如招聘、面试、聘用、薪酬等具体事务给大家增添烦恼呢？
利用人才派遣公司帮助你实现临时员工的招聘战略其实是无懈可击的。那些专门提供临时员工的人才派遣公司都有个人才库，里面是经验丰富的人士。可以根据企业的需要为你派遣人才。这些人才派遣公司谙熟与临时员工有关的复杂的法律知识（包括税务问题）。他们负责处理所有的文件工作。
诚然，费用是比该专业人员的平均工资率要稍高一些，然而，你别忘了人才派遣公司要负责处理所有的初步技能评估的工作，以及按照政府的规定支付福利计划，并且还要以名义雇主的身份承担相应的责任。
在人才派遣公司对候选人进行初步评估的过程中，他们经常会向候选人的前任雇主进行推荐信调查，以掌握候选人的专业水平的资料以及历年的工作绩效，然而，雇主也要开展本企业的推荐信调查。这是因为初步调查不一定很全面，不足以让你凭借这些信息对人选做最终的决定。（关于推荐信调查和全面调查的详细内容见第8章。）
在过去的几年中，专门从事应急工招聘的服务公司如雨后春笋般迅速发展起来。一方面对你来说是个好消息：如今，企业的选择比以往更多，人才派遣公司为了保持竞争优势也在不断地扩大自己的业务范围。然而，随着选择范围的增多，如何找到最合适于企业的人才派遣公司就成了问题。
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第100节：第13章借助临时员工创造长远价值（3）
名声很重要。最好的人才派遣公司有最好的候选人——他们正是你希望获取到的资源。人才派遣公司的专业化程度是吸引知识人才的一个关键因素，因此，如果你想招聘某种职位，找找专门招聘这个职位的人才派遣公司。
为了确保能找到满意的人才派遣公司，你可以通过其他用过人才派遣公司的企业同僚的推荐——当然，前提是这个人才派遣公司具备你所在的行业以及你正在招聘岗位的从业经验。你也可以和专业或行业的协会联系，许多这样的协会保管着专门从事本行业的人才派遣公司的详细资料。当然，还有互联网，也是个评估人才派遣公司资质和能力的强大工具。
进行考察
当你在考虑和哪家人才派遣公司合作时，通常要做的一件事是到这家公司的办公室去拜访。你要特别留意该公司的办公环境和企业氛围。这家公司是否做事职业化并且运转得平稳有序？问问自己以下问题：如果你怀揣一项炙手可热的技能，你是否希望委托这家公司来代表你的实力？
为了更好地帮助你考察人才派遣公司，你可以参考以下这些问题：
该公司对你所招聘的职位所在领域是否很专业？该公司从业多长时间了？该公司是否在你的其他城市的办公地点也有分支机构？该公司是如何招聘以及留住高级技术人才的？该公司是如何评估和甄选人才的？该公司的候选人的知识根基的广度和深度如何？该公司能够满足你在专业上的需要？该公司是否为其派出的临时员工提供保证，并且在候选人不符合你的要求的情况下提供候补人选？需要花很长时间才能和该公司联系上吗？最后一点：事先问清楚所有的费用——并且将费用的情况和需求岗位所在部门的主管进行沟通。一家有声望的企业总是会把自己的费用组成清清楚楚地写在书面上。
邀请人才派遣公司的负责人参观你的公司
人才派遣公司对你的企业越熟悉——业务是如何开展的，你的员工都是什么样的人，各个部门都有什么样的需求——它就越能够提供适合于企业的优秀人才。
请人才派遣公司的代表到你的办公室来，并带他们参观企业的办公设施。把他们介绍给企业的经理和主管，这些人是派出人员或顾问将来要共事的对象。
最重要的是，你要和需求部门的经理共同合作，提供给人才派遣公司一份详细的、书面的职务说明，内容包括需求岗位所需的技能、工作的小时数以及整个工作预计完成的时间。另一个好的做法是将企业准备考虑将临时派遣转为全职身份的情况告诉给人才派遣公司。别忘了，有些临时员工中有部分人非常想找一份全职的工作，你需要做的是确保为企业找到的人员在个人发展目标上和派遣工作的性质保持高度一致。
让项目员工发挥最大作用
实际工作中常常发生以下状况。一个星期一的早上，一位资深的编辑来到一家咨询公司的办公室，开始为期两周的派遣工作，工作内容是一项非常紧急的特殊项目。聘用他的主管经理恰好不在，办公室里其余的十来个人搞不清楚为什么会在一早出现这么个编辑，他到底要去哪里，或是他究竟要干什么。
经历过尴尬的一小时后，经理来了，说道，“那么，我想最好先给你找个座位。”于是，经理带着编辑来到角落里的一个空着的办公桌旁，这个桌子原先被用作办公室的咖啡台。当桌上的咖啡壶、杯子和其他物品一股脑被清理干净后，经理拉过来一张椅子，示意编辑坐下，就没说什么又离开了。两个小时后，一位办公室员工抱过来一个装着电脑的封着的纸箱。很快，纸箱打开了，而编辑被告知继续等着，直到“梅尔（Mel）负责安装电脑，他会帮你装的。”
两天后，梅尔出现了。
这个故事的可怕之处在于它真实地反映出在使用人才派遣公司时常见的误区。如今，临时员工经常发现他们所到之处是一个对他们的到来还没完全准备好的办公室。结果自然不愉快，大家的时间浪费了——还有钱。
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第101节：第13章借助临时员工创造长远价值（4）
以下是一些简单的步骤，沿着这些步骤你就能帮助项目员工顺利进入工作状态，从而免遭前面段落所描述的那位编辑的类似命运。
将工位和所需的物品准备好。在这里，准备好意味着一系列事情：你和项目员工的直属经理协调好，为项目员工准备好必要的办公区域，并在项目员工到来前将办公所需的物品准备好。办公设备应该完好：电脑中的办公软件是最新的版本、网络连接快速安全、登录的ID和密码已配置好等。
对于临时员工来说，适应新的工作环境历来是他们所面临的挑战。不要给他们再增加需要跳跃穿过的圈子。首先确保安全。要确保项目员工的安全并提供必要的培训，对于在制造业或非办公环境工作的员工尤其应当如此。简要介绍你的员工。要善于将项目员工与你日常的工作有效地融合。如果你事先没有向现任员工对项目员工的来意做充分的沟通，麻烦会不请自来。可能会招致两个方面的问题：其一，在现任的全职员工中造成无谓的困惑或甚至是紧张气氛，现任员工会不明白为什么要另请一位员工、他的职责是什么、是什么方面出了问题造成领导决定请一位项目员工。而这些猜忌反过来会导致士气的衰退和工作效率的下降。其二，给项目员工带来不必要的压力，现任员工对他的到来颇为不解，而他还必须和现任员工一同工作或坐在他们的附近。
你或建议临时员工的主管经理可以采用另外一种更好的方法。不要到项目员工到来时才向现任员工宣布此情况，而是提前几周，在聘用的过程中就让核心员工参与进来，这样他们能够帮助你向临时员工解释本部门的工作范围或项目组的工作内容。在多数情况下，团队成员会提醒临时员工哪些具体的工作需要特别留心，或是哪些技能团队需要增加。或者他们会提出一些创造性的建议，诸如将某项工作在团队中重新分配，好让临时员工分配到最适合的工作。这样一来，大家齐心协力，在部门经理的率领下，整个团队中的每一个人都对自己要做什么非常清楚（并且，不要做什么，也一样重要）、整个任务持续多长时间以及任务的分派给个人带来怎样的影响（就算有的话）。要强调临时员工的加入的积极一面：确保所有全职员工都意识到自己的利益不会受到任何影响，而且临时员工的到来将会减轻他们的工作负担。制订计划。你必须对项目范围有清楚的概念——在项目员工到来前——项目何时完工，以及有关质量的问题。确保你和其他经理对项目的预期符合实际情况，尤其是对项目可能遇到的困难有思想准备。同时要考虑到即使再老练的项目员工也需要花时间去适应新的工作环境。而且，其他团队成员可以对项目的范围以及具体工作完成的时间提出宝贵的意见。营造亲切友好的氛围。越能让临时员工感觉像“回家”一样，他们的工作效率就越高。在操作中不必走极端——不需要挂上巨幅的欢迎标语或在桌上摆满玫瑰。然而，至少需要事先提醒前台（如果你有的话）做些准备。不管临时员工是分派到你或部门其他同事手下，你们都应该准备一个迷你型的新员工上岗引导活动：带新员工快速在当前的工作区域走一遍、告诉他卫生间的位置、紧急出口、午餐间、自动售货机以及工作中可能用得到的所有工具。花点时间告诉他企业关于午餐时间的规定、安全措施、办公系统、停车场等。明确工作任务。那些有着不愉快工作经历的临时员工最常反映的问题是他们在项目初期没有得到明确的指示。基本原则：项目历时越长、情况越复杂，你或主管经理就越应该在新员工上岗引导和解释工作性质上多花时间。一个非常管用的方法是以书面的方式将指导意见写下来。进行必要的监督。无论企业的业务多么繁忙，都要对项目员工的工作保持适度的关注——特别是在项目的初期。和直线经理确认，保证他们和项目员工之间的沟通交流很通畅。请谨记，有些人认为承认自己不知道该怎么做是一种能力不够的标志——因此浪费大量宝贵的时间自己想办法去解决一个你或其他团队成员一下子就能搞定的问题。经理和部门中其他成员应该鼓励项目员工养成一有问题就问的好习惯。早期介入。对于经理来说，给临时员工指明工作的方向很重要，如果发现临时员工做的不正确，及时指正也很重要。作为在企业中负责HR管理的人员，你的作用是向所有部门和每个员工提供附加价值。要让经理们知道，如果他们对临时员工的工作不满意，要尽快和你取得联系，并且，如果有必要的话，你牵头和人才派遣公司联系，更换临时员工。别停下。如果一家有声誉的人才派遣公司得知他们派出的临时员工在企业中的表现不好，他们不会和你争辩。他们会马上再派出一名员工接替。而且他们会直接和前面的临时员工（毕竟是他们的员工）联系，终止该员工的派遣服务。然而，为了保证每一方的利益，尽可能具体地说明你的不满之处。如果你能清楚地说明前任临时员工的不足之处，人才派遣公司就越有可能给你派出更为合适的替换人选。派遣项目收尾时做评估
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第102节：第13章借助临时员工创造长远价值（5）
在每个派遣项目结束时做个评估。这么做能帮助你和所有部门最大限度地获取项目员工的作用，而且也有助于人才派遣公司以后能更好地为你服务。（注：许多人才派遣公司在派遣项目结束时发出评估表收集企业的反馈意见。）当你和那些使用临时员工的主管经理在进行评估时，应该问问你们自己以下问题，临时员工是否：
达到你们的期望按时完成任务，在工作中表现得很专业不太需要、有时需要或需要非常多的指导能与工作环境浑然一体大多