因为他是个自大的家伙,他甚至认为自己比您还要伟大得多。”
林肯笑了:“哦,除了他以外,你还知道有谁认为他自己比我伟大得多呢?”
“不知道,”巴恩答道,“您为什么要这样问呢?”
林肯说:“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
蔡思确实是个很有野心的人,他狂热地追求最高领导权,不料落败于林肯,最后,只坐了第三把交椅——财政部长。不过,这个家伙确实是个大能人,在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他,并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来,《纽约时报》的主编亨利?雷蒙顿拜访林肯的时候,特地提醒他说道:“蔡思正在狂热地谋求总统职位。”
林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说:“你不是在农村长大的吗?那你一定知道什么是马蝇了。有一次,我和我兄弟在农场里耕地。我吆马、他扶犁。偏偏那匹马很懒,老是磨洋工。但是,有一段时间它却跑得飞快,到了地头,这才发现,原来有一只很大的马蝇叮在他的身上,于是我把马蝇打落了,我的兄弟问我为什么要打掉它,我告诉他,不忍心让马被咬。我的兄弟说:哎呀,就是因为有那家伙,马才跑得那么快的呀。”
然后,林肯意味深长地对亨利说:“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生,只要它能使蔡思不停地跑,我还不想打落它。”
这就是马蝇效应的由来。林肯的胸襟和用人能力,使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
钢铁大王卡耐基也是一位很有胸襟的人。有人问:“卡耐基先生,在你的企业里,你是最伟大的人士吧!”
卡耐基回答道:“恰恰相反,我只是把众多超过自己的人组织到自己服务的管理机构之中。”
广告业的创始人奥格尔在一次董事会上,事先在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。“这就代表你们自己,请打开看看。”他说,当大家打开玩具娃娃时,惊奇地发现里面还有一个小一号的玩具娃娃,再打开,里而还有一个更小的……最后一个玩具娃娃上写着这样的字:“如果你永远只用比你水平低的人,我们的公司将沦为侏儒公司。相反,如果你用的人比你的水平还高,我们的公司将成长为巨人公司。”
在我们的企业里,确实有许多能人,但这些能人并没能把他们的“武艺”发扬光大。危险的是,管理不当,还会被这些“马蝇”叮咬。
我们都知道玫瑰虽然带刺,但仍然讨人喜爱。马蝇其实就像玫瑰,也有其自身的价值。总之,我们应当像林肯一样,利用自己的智慧,拔掉“马蝇”的刺,把他们团结起来。 。 想看书来
戒律17.不会使用“马蝇”,你的公司无法成为巨人公司(2)
为了更好地说明马蝇效应,在此顺便介绍一下与之相似的“弼马瘟”效应。两千多年前,我国一些养马的人在马厩中养猴,以避马瘟。
据有关专家分析,因为猴子天性好动,这样可以使一些神经质的马得到一定的训练,使马从易惊易怒的状态中解脱出来,对于突然出现的人或物和声响等不再惊恐失措。马是可以站着消化和睡觉的,只有在疲惫和体力不支或生病时才卧倒休息。在马厩中养猴,可以使马经常站立而不卧倒,这样可以提高马对吸血虫病的抵抗能力。在马厩中养猴,以“辟恶,消百病”,养在马厩中的猴子就是“弼马瘟”,“弼马瘟”所起的作用就是“弼马瘟”效应。
在这里,不由让人想起中国四大名著之一的《西游记》,书中的主角孙悟空,就是一只猴子,怪不得被玉皇大帝封为看马的“弼马瘟”。在一个经济组织中,也应该配备“弼马瘟”式的人物,以增强员工的活力,避免疲沓和懈怠,进而增进整个组织的活力。
谁是企业里的“弼马瘟”
那么,谁是企业里的“弼马瘟”呢?具体而言,企业中的“弼马瘟”可分为以下3类:
(1)有背景有后台的员工。背景后台,是他的资源。这种人常倚自己特殊的身份为所欲为,不时就会冒犯公司的“天条”,但他们社会浮动能力强,关键时刻能派上用场,由于这些人的出面,事情容易得到圆满解决。
(2)狂妄自大的骨干分子。天才式的人物,他们往往有更高的学历、更强的能力、更独到的技艺、更丰富的经验。公司要是缺少他们,企业的经济效益就会受损。但这些人一旦发展到一定程度时,表现得更为高傲,极具野心。
比如,他们不屑于和同事们做交流和沟通,独立意识很强,协作精神不足,不把领导放在眼里,甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。尽管他们中的大部分是精英,但可能会因此而造成其他同事的反感,也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。
(3)准备跳槽的员工。这些人“身在曹营心在汉”,非常现实,即为追求个人利益,抱着“人往高处走”的心理,故意跟某些领导和同事挑起争端。平时不把公司的规章制度放在眼里、工作消极、牢骚满腹。当然,这部分人大都身怀绝技,“皇帝的女儿不怕找不到好女婿”。
? 如何给“马蝇”拔刺
我们已知道马蝇的重要性,但只有拔掉马蝇的刺,除掉其消极方面,才能更好地发挥马蝇积极的一面。
领导者对待马蝇的心态要平和积极,就像林肯一样,以欣赏的心态来看待能人下属,如果有嫉妒心理,就会有许多变形的行为和语言产生,这大大影响到领导者自身的形象和声誉。
对待有能力的马蝇要用、管、养。给他挑战性的工作,千方百计地调动他的积极性,让他出色地完成工作,给他以舞台满足感。
马蝇毛病多,常常恃才傲物,有时甚至自作主张,因此,必须要管,多与之进行思想沟通交流,力争达成共识,防止因相互不了解而产生误会和用人不当。
马蝇往往把持不住自己的表现欲,甚至不分场合地张扬其才华,这就容易引起别人的反感。如果领导一味地对其偏爱,自己也可能会受到攻击和损伤;如果对已成为众矢之的的能人给予打击排斥,则很有可能使他们离开组织或对组织造成损害。妥善的解决办法就是采用养的办法。要引导能人少说多做,善意地、有艺术性地帮他改掉毛病。同时,要教导组织成员解放思想更新观念,在组织内形成团结合作和积极进取的健康氛围。
戒律17.不会使用“马蝇”,你的公司无法成为巨人公司(3)
有机会要力荐有能力的马蝇,不要担心他们和自己平起平坐或超过自己,马蝇在一定程度上讲对领导来说是利大于弊。而且当大家看到有本事的人升迁时,就会争先恐后提升自己的能力,从而提高整个组织的战斗力。反之,组织会缺乏向上的动力和活力,变得死气沉沉。如果领导故意压制能人,甚至让庸人或小人升迁,这就会形成危险的文化氛围,大家不但不积极工作,而且还会形成走歪门邪道、拍马屁、告黑状等不良风气。
另外,只有培养出能人才说明你是能人,你能担任更重要的角色。如果你连个能人都培养不出来,那说明你自己只是个小角色,只是一个会干活的人,也就不可能得到更高层领导的赏识和提拔。换言之,假如你得到升迁,也得有个接班人。
当然,也许你就是高层领导,那么你应当坚决撤换小肚鸡肠的管理者。
因为这种人的发展,容易出现心理变态,既害了他自己,也害了组织。
现在,有针对性地说一下给“马蝇”拔刺的技巧:
(1)对待那些有背景有后台的员工,他们追求的就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满足感。这部分人的心理状况一般好于他人,做人做事方面更自信,加上背景方面的优势,更能发挥出水平。而最好的办法是保持一定的距离。如果在工作中有上进表现,可以进行褒奖,但一定要注意尺度,防止这些人恃宠而骄,变得越来越骄横。如果这些特殊的人在工作中表现平庸,而且常有意无意地以自己不凡的后台自居,应该惩之服众,否则对自己和组织都没有好处。
(2)对于那些狂傲自大的员工而言,他们并不畏惧更有难度的任务,他们往往希望通过挑战这些工作,来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位,以便为自己赢得更多的尊重。
现代职场中通常有所谓“明星”的员工,如小宋就是销售部里业绩最好的一个实力型员工。但他也是员工中最桀骜不驯的,看不起别人,不仅与同事不配合,还经常顶撞上司。上司钱总曾打算对小宋一炒了之,但转念一想,他是公司里难得的人才,资格老,客户网源宽,要是炒了他一时很难找到比他合适的人手,有损公司利益,但他的这种表现长此下去对他人和公司都不利。钱总扪心自问:小宋对自己不服,是不是自己平时与他缺乏沟通,彼此间存在某些障碍呢?
于是,钱总一反以往严肃拘谨的做法,主动接近小宋,虚心听取他的想法与意见,慢慢培养感情。小宋觉得上司挺有人情味,在钱总的旁敲侧击下,自己也进行了反思,认识到自己过去的做法不妥,渐渐收敛过分张扬的个性。过了一些日子,钱总又让小宋担任一个销售小组的主管,薪酬不仅仅只与业绩挂钩,还通过综合考核的方式考评小宋,以进一步培养小宋的责任意识。后来,他终于不再顶撞上司,也不再对同事摆架子了。
行动比语言更有说服力,你应当巧妙运用你的权力资本,为这些高傲的家伙树立一个典范,让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
管理者在分任务时,最好应用激将法,但话语要简洁有力,这才能刺激员工神经。比如:“这个任务对你来说有困难吗?”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后,便可结束了。
工作中,还要懂得有意对这样的员工进行“冷处理”,让他体会到个人的力量与团队的力量相比是微不足道的,然后,在适当的时候鼓励其发挥专长,保全他的面子和自尊。制度面前,人人平等,切不可让这些“功臣”凌驾于制度之上。
(3)一般来说,那些想跳槽的员工,看重的是机会、权力与金钱。一个企业,切不可为了留住某些人轻易作出很难实现的承诺,如果有过承诺,一定要兑现;如果无法兑现,一定要给他们正面的说法。言而无信只会为将来的动荡埋下隐患。
及时发现员工的情绪波动,特别是那些业务骨干,一定要把安抚民心的工作做在前头。
如果员工去意已定,那么不要太过勉强,在必要的时候,可以请他们提前离开公司。重要的在于不要让某些人的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅,造成全公司员工的大面积情绪波动。
随时检讨公司的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理,避免因制度性原因造成员工非正常流动。
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