因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”
林肯笑了：“哦，除了他以外，你还知道有谁认为他自己比我伟大得多呢？”
“不知道，”巴恩答道，“您为什么要这样问呢？”
林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
蔡思确实是个很有野心的人，他狂热地追求最高领导权，不料落败于林肯，最后，只坐了第三把交椅——财政部长。不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，《纽约时报》的主编亨利？雷蒙顿拜访林肯的时候，特地提醒他说道：“蔡思正在狂热地谋求总统职位。”
林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在农场里耕地。我吆马、他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地头，这才发现，原来有一只很大的马蝇叮在他的身上，于是我把马蝇打落了，我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快的呀。”
然后，林肯意味深长地对亨利说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我还不想打落它。”
这就是马蝇效应的由来。林肯的胸襟和用人能力，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
钢铁大王卡耐基也是一位很有胸襟的人。有人问：“卡耐基先生，在你的企业里，你是最伟大的人士吧！”
卡耐基回答道：“恰恰相反，我只是把众多超过自己的人组织到自己服务的管理机构之中。”
广告业的创始人奥格尔在一次董事会上，事先在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。“这就代表你们自己，请打开看看。”他说，当大家打开玩具娃娃时，惊奇地发现里面还有一个小一号的玩具娃娃，再打开，里而还有一个更小的……最后一个玩具娃娃上写着这样的字：“如果你永远只用比你水平低的人，我们的公司将沦为侏儒公司。相反，如果你用的人比你的水平还高，我们的公司将成长为巨人公司。”
在我们的企业里，确实有许多能人，但这些能人并没能把他们的“武艺”发扬光大。危险的是，管理不当，还会被这些“马蝇”叮咬。
我们都知道玫瑰虽然带刺，但仍然讨人喜爱。马蝇其实就像玫瑰，也有其自身的价值。总之，我们应当像林肯一样，利用自己的智慧，拔掉“马蝇”的刺，把他们团结起来。 。 想看书来
戒律17．不会使用“马蝇”，你的公司无法成为巨人公司（2）
为了更好地说明马蝇效应，在此顺便介绍一下与之相似的“弼马瘟”效应。两千多年前，我国一些养马的人在马厩中养猴，以避马瘟。
据有关专家分析，因为猴子天性好动，这样可以使一些神经质的马得到一定的训练，使马从易惊易怒的状态中解脱出来，对于突然出现的人或物和声响等不再惊恐失措。马是可以站着消化和睡觉的，只有在疲惫和体力不支或生病时才卧倒休息。在马厩中养猴，可以使马经常站立而不卧倒，这样可以提高马对吸血虫病的抵抗能力。在马厩中养猴，以“辟恶，消百病”，养在马厩中的猴子就是“弼马瘟”，“弼马瘟”所起的作用就是“弼马瘟”效应。
在这里，不由让人想起中国四大名著之一的《西游记》，书中的主角孙悟空，就是一只猴子，怪不得被玉皇大帝封为看马的“弼马瘟”。在一个经济组织中，也应该配备“弼马瘟”式的人物，以增强员工的活力，避免疲沓和懈怠，进而增进整个组织的活力。
谁是企业里的“弼马瘟”
那么，谁是企业里的“弼马瘟”呢？具体而言，企业中的“弼马瘟”可分为以下3类：
（1）有背景有后台的员工。背景后台，是他的资源。这种人常倚自己特殊的身份为所欲为，不时就会冒犯公司的“天条”，但他们社会浮动能力强，关键时刻能派上用场，由于这些人的出面，事情容易得到圆满解决。
（2）狂妄自大的骨干分子。天才式的人物，他们往往有更高的学历、更强的能力、更独到的技艺、更丰富的经验。公司要是缺少他们，企业的经济效益就会受损。但这些人一旦发展到一定程度时，表现得更为高傲，极具野心。
比如，他们不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。尽管他们中的大部分是精英，但可能会因此而造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。
（3）准备跳槽的员工。这些人“身在曹营心在汉”，非常现实，即为追求个人利益，抱着“人往高处走”的心理，故意跟某些领导和同事挑起争端。平时不把公司的规章制度放在眼里、工作消极、牢骚满腹。当然，这部分人大都身怀绝技，“皇帝的女儿不怕找不到好女婿”。
？ 如何给“马蝇”拔刺
我们已知道马蝇的重要性，但只有拔掉马蝇的刺，除掉其消极方面，才能更好地发挥马蝇积极的一面。
领导者对待马蝇的心态要平和积极，就像林肯一样，以欣赏的心态来看待能人下属，如果有嫉妒心理，就会有许多变形的行为和语言产生，这大大影响到领导者自身的形象和声誉。
对待有能力的马蝇要用、管、养。给他挑战性的工作，千方百计地调动他的积极性，让他出色地完成工作，给他以舞台满足感。
马蝇毛病多，常常恃才傲物，有时甚至自作主张，因此，必须要管，多与之进行思想沟通交流，力争达成共识，防止因相互不了解而产生误会和用人不当。
马蝇往往把持不住自己的表现欲，甚至不分场合地张扬其才华，这就容易引起别人的反感。如果领导一味地对其偏爱，自己也可能会受到攻击和损伤；如果对已成为众矢之的的能人给予打击排斥，则很有可能使他们离开组织或对组织造成损害。妥善的解决办法就是采用养的办法。要引导能人少说多做，善意地、有艺术性地帮他改掉毛病。同时，要教导组织成员解放思想更新观念，在组织内形成团结合作和积极进取的健康氛围。
戒律17．不会使用“马蝇”，你的公司无法成为巨人公司（3）
有机会要力荐有能力的马蝇，不要担心他们和自己平起平坐或超过自己，马蝇在一定程度上讲对领导来说是利大于弊。而且当大家看到有本事的人升迁时，就会争先恐后提升自己的能力，从而提高整个组织的战斗力。反之，组织会缺乏向上的动力和活力，变得死气沉沉。如果领导故意压制能人，甚至让庸人或小人升迁，这就会形成危险的文化氛围，大家不但不积极工作，而且还会形成走歪门邪道、拍马屁、告黑状等不良风气。
另外，只有培养出能人才说明你是能人，你能担任更重要的角色。如果你连个能人都培养不出来，那说明你自己只是个小角色，只是一个会干活的人，也就不可能得到更高层领导的赏识和提拔。换言之，假如你得到升迁，也得有个接班人。
当然，也许你就是高层领导，那么你应当坚决撤换小肚鸡肠的管理者。
因为这种人的发展，容易出现心理变态，既害了他自己，也害了组织。
现在，有针对性地说一下给“马蝇”拔刺的技巧：
（1）对待那些有背景有后台的员工，他们追求的就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满足感。这部分人的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。而最好的办法是保持一定的距离。如果在工作中有上进表现，可以进行褒奖，但一定要注意尺度，防止这些人恃宠而骄，变得越来越骄横。如果这些特殊的人在工作中表现平庸，而且常有意无意地以自己不凡的后台自居，应该惩之服众，否则对自己和组织都没有好处。
（2）对于那些狂傲自大的员工而言，他们并不畏惧更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些工作，来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重。
现代职场中通常有所谓“明星”的员工，如小宋就是销售部里业绩最好的一个实力型员工。但他也是员工中最桀骜不驯的，看不起别人，不仅与同事不配合，还经常顶撞上司。上司钱总曾打算对小宋一炒了之，但转念一想，他是公司里难得的人才，资格老，客户网源宽，要是炒了他一时很难找到比他合适的人手，有损公司利益，但他的这种表现长此下去对他人和公司都不利。钱总扪心自问：小宋对自己不服，是不是自己平时与他缺乏沟通，彼此间存在某些障碍呢？
于是，钱总一反以往严肃拘谨的做法，主动接近小宋，虚心听取他的想法与意见，慢慢培养感情。小宋觉得上司挺有人情味，在钱总的旁敲侧击下，自己也进行了反思，认识到自己过去的做法不妥，渐渐收敛过分张扬的个性。过了一些日子，钱总又让小宋担任一个销售小组的主管，薪酬不仅仅只与业绩挂钩，还通过综合考核的方式考评小宋，以进一步培养小宋的责任意识。后来，他终于不再顶撞上司，也不再对同事摆架子了。
行动比语言更有说服力，你应当巧妙运用你的权力资本，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
管理者在分任务时，最好应用激将法，但话语要简洁有力，这才能刺激员工神经。比如：“这个任务对你来说有困难吗？”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，便可结束了。
工作中，还要懂得有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。制度面前，人人平等，切不可让这些“功臣”凌驾于制度之上。
（3）一般来说，那些想跳槽的员工，看重的是机会、权力与金钱。一个企业，切不可为了留住某些人轻易作出很难实现的承诺，如果有过承诺，一定要兑现；如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。言而无信只会为将来的动荡埋下隐患。
及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要把安抚民心的工作做在前头。
如果员工去意已定，那么不要太过勉强，在必要的时候，可以请他们提前离开公司。重要的在于不要让某些人的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，造成全公司员工的大面积情绪波动。
随时检讨公司的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成员工非正常流动。
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