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从使命到绩效，再到策略，德鲁克给我们勾勒出一条清晰、具体的操作方法。如果只帮助一个人，根本不需要什么策略，若要帮助一百人，就需要良好的装备和计划，而要帮助一万人或更多，则必须要有一套完整的策略和管理体系，将每一个实施环节落实到位。德鲁克在书中提及，非营利组织最大的潜能是发掘外部的资源和人才，尤其是自愿者和董事会。在国内的很多机构中，董事会所起的仅仅是监管作用，没有带动具体运作。而良好运转的非营利组织则需要一个强有力的、主动型的董事会。德鲁克在与D*id Hubbard的访问中，谈到董事会的四个功能：（1）监管者（Governor）；（2）资源开拓者（Sponsor）；（3）大使（Ambassador），扮演联结内外部的角色；（4）顾问（Consultant），处理组织特定需要的专业人士。由此可见，非营利组织中的董事会是很大的资源，应好好运用。
就在写此序的前一个月，我在洛杉矶国际机场的书店中看到该书正放在显眼的地方热卖，由此可见其影响力真是历久不衰。德鲁克的管理著作正被越来越多的人认识和接受，从他的管理著作中得出的管理理念实用、实际，实属经典中的经典。我希望每一个非营利组织的从业人员都能细心阅读，随后付诸实践，为我们的社会带来更多关爱、喜悦与和谐。
李志刚
彼得·德鲁克管理学院主席
北京光华慈善基金会理事长
光华控股有限公司总裁推荐序三Managing the Nonprofit Organization
使命与领导的先驱在一篇刊于《哈佛商业评论》的文章里，彼得·德鲁克如此描写：“女童军、红十字会与基督教会等非营利组织，逐渐成为美国管理实务的领导者。这些组织在策略制定与董事会绩效方面，做到了大多数美国企业还做不到的事情；在激励与确保知识工作者的生产力方面，他们则堪称是管理先驱，足以作为企业的典范。” 电子书 分享网站
序言（4）
非营利组织的管理之道，靠的不是企业的经营手法，而是“使命与领导”之道。因为每一项使命宣言，都必须反映机会、能力与投入感三项要素，否则势将无法凝聚组织内的人力资源去做好该做的事。
而“领导”的关键并不在于领袖的魅力，而在于使命，因为只专注于个人魅力将使领导者走上歧途。身为非营利组织的领导者，其职责就是要将使命中的说词转换成更精确的目标，因为使命是永存的，甚至负有神圣的任务，而目标则仅是暂时性的。
任何组织都要注意自身的优势与绩效表现，专注外界的需求与机会，且确认自己的信念，具体落实。
在《非营利组织的管理》一书中，德鲁克以其罕见的智慧与问对问题的能力，访谈了非营利组织九位卓越领导者的成功之道，他们的对话是使命与领导的智慧结晶，真令人叹为观止！
像全世界最庞大的女性组织——美国女童军全国执行总裁赫塞尔宾女士，当被问及最感得意的活动时，她答道：“*童军”的新目标设定，它“协助小女孩成为充满自豪、自信与自尊的年轻女孩”，因而树立了成功的典范。
其次，霍普学院董事会主席德普雷先生向来以“知人善任”著称，他主张该发展的是“人”，而非“工作”，观察人的潜力在哪里，而不是想要改造他人。重点应该放在“激发潜能”。
第三，德鲁克访谈营销大师科特勒教授时，提出“互惠”与“换位思考”正是营销概念的两大支柱。其做法顺序是：（1）先做市场调查；（2）细分市场；（3）定位目标市场；（4）将信息向市场传播。成功的非营利组织都是如此奉行不渝的。
第四位是美国心脏协会的执行副总裁和首席执行官哈夫纳先生。在被问到如何建立稳固的支持群时，他说：“推动事业前进的一股力量，就是拥有广大坚固而可靠的拥护群。也就是在过程中建立共识、拥戴之情与心灵上的满足感，这才是创造大事业所需要的支援基础，同时社区与每一位参与者也将因你的任务而受惠。”
被问到如何定义学校的教学质量时，美国劳工联合会产业工会联合会所属的美国教师联合会主席尚克说，要先问：“我们打算培养出什么样的人才？”学校必须集中精力在表现与成果上，而不是教条和规则，为此要界定清楚自身的使命，同时也需要一套系统去实现使命，学校才有脱胎换骨的可能。
“如何实现鱼和熊掌两者兼得的奇迹？”对于这个问题，天主教主教管区社会部的代理主教巴特尔神甫回答说：“（1）建立标杆；（2）两年严格的领导计划训练；（3）领导者的责任就是以身作则，为部属设立严格的标准；（4）每一个人的尊严都应受到重视，这是我竭尽所能要奉行的中心思想。也唯有如此，才能实现鱼和熊掌二者兼得的奇迹。”
第七位卓越的受访者是富乐神学院院长哈伯特牧师，素以成效卓著的董事会运作闻名全美，当谈到成功的秘诀时，他说：“董事会是掌管大局者，他们管理一个机构；董事会是赞助者，既捐款又募款；他们是亲善大使——到处去说明组织的使命；他们本身也是组织的拥护群之一，几乎每一名董事都具备了一些专业技能，很可能在外界获取很昂贵的咨询费用。假如真的有秘诀的话，就是他们集赞助者、掌管大局者、亲善大使和顾问的四种角色于一身。”
序言（5）
领袖关系网创始人，也是德鲁克基金会的创办人比福德是本书中接受德鲁克访谈的第八位卓越的领导者，被问到如何在后半生中开创事业的第二春时，他回忆道：“如何对自己重新进行定位，从如何经营企业——基本上是我一生的经验积累——转换到如何管理服务性社会组织，在这里服务是组织生存的主要推动力。”
最后一位访谈者是卓越的女性主管圣约瑟夫健康系统副总裁斯皮策莱曼女士，当被访问到“你从护士被提拔为主管时，到底上司赏识你哪一点”时，她直截了当地说：“是组织能力、交流能力以及对患者无微不至的关心。”同时又补充道：“成功人士真正不凡之处，在于能够建立一支团队，继续发挥其工作、愿景及组织。”这才是开发他人的领导之道，也是自我开发中意义重大之关键所在。
在《非营利组织的管理》一书中，德鲁克提出了“你对世人的贡献是什么”，这正是本书的核心概念。本书虽然从实例到内容与精神，都是远在美国的题材，但究其借鉴之处，不论是针对非营利组织、政府部门，甚至是企业，都是一本不可多得的经典之作，也是各位管理者必读的工具书。
徒有善意不足以移山，要用推土机才行。在非营利组织的管理中，使命与计划代表善意，策略就是推土机，而策略能将使命转化成具体的结果。企业也不例外，正因为如此，特愿为该书导读，予以力荐。
詹文明
资深德鲁克管理研究应用专家
旭联科技learnbank德鲁克专题主讲人
远流管理咨询公司大中华地区首席顾问
《工商时报》“德鲁克专栏”作家前言Managing the Nonprofit Organization40年前，当我刚开始与非营利组织打交道时，在美国社会中政府机构和大型企业占据着主导地位，而非营利组织通常被认为处于边缘地带。事实上，非营利组织自身也普遍认同这种观点。当时我们都相信，政府理应有能力承担所有主要的社会责任，而非营利组织的角色只是弥补政府计划的不足或使其锦上添花。
如今，我们对此已有了更为深入的了解，知道了非营利组织处于美国社会的中心位置，并且这确实是美国社会一个最显著的特征。
现在我们已经知道政府处理社会问题的能力其实是非常有限的。我们也知道，除了关注特殊需求外，非营利组织还承担着更为繁杂的任务。鉴于每两个成年美国人中就有一个作为志愿者服务于非营利性部门，每周至少为其工作3个小时，可见非营利组织应该是美国国内最大的“雇主”。此外，志愿者同时履行了作为有责任感的美国公民对社区应尽的基本义务并做出了表率。与40年前一样，非营利性部门的产出仍占美国国民生产总值的2％～3％，但其意义已发生了深刻的变化。如今我们意识到非营利性部门不仅对美国人民的生活质量、公民权利是非常重要的，而且它还承载着美国社会和传统的价值观。
40年前，没有人谈及“非营利组织”或“非营利性部门”。例如，医院只是把自己视为医院，教会就是教会，男童军和女童军就是童子军，诸如此类，不胜枚举。渐渐地，我们才开始用“非营利组织”来称呼这些机构。然而，这是一个消极的名称，它仅仅告诉我们这些机构不以营利为目的。不过，这至少也表明我们已经开始意识到所有这些机构，无论其具体目标有多么不同，还是有一些共同点的。。 最好的txt下载网
序言（6）
现在，我们开始意识到这些“共同点”究竟是什么。这些共同点其实并不在于这些机构都是“非营利性”的，而在于它们都不是真正意义上的企业；也不在于它们都是“非政府的”，而在于它们所做的工作既不同于企业，也不同于政府。企业提供的不外乎商品或服务，政府则进行调控。一旦顾客购买了某一企业的商品，付了费用并对其感到满意，该企业就算完成了自己的任务；一旦政府的政策卓有成效，则政府就算履行了自己的职能。而非营利组织既不提供商品或服务，也不实施调控，其“产品”既不是一双鞋，也不是一项卓有成效的法规，而是“经过改变的人类”。非营利组织是人类改造的机构，其“产品”可以是一个康复的病人、一个有学习能力的孩子、一个年轻人成长为自尊自重的成年人，也可以是一个被完全改变的人生。
40年前，管理对于非营利组织来说是一个非常负面的字眼，因为对它们而言，管理意味着企业行为，而它们恰恰不是企业。事实上，当时大多数非营利组织相信它们并不需要任何可能被称为“管理”的东西。毕竟，它们没有所谓的“损益”。
对于多数美国人来说，管理这个词意味着企业管理。事实上，采访我的报纸或电视记者总是对于我为非营利组织工作表示惊讶。“您能为它们做些什么？”他们问我，“帮助它们筹集资金吗？”我回答：“不，我们为实现它们的使命、领导和管理而共同努力。”“但这些都属于企业管理的范畴，不是吗？”记者们通常会这样追问。
非营利组织知道自己更加需要管理，因为它们没有传统意义上的“损益”。非营利组织明白自己需要学习如何使用管理这个工具，以免因不懂管理而使其发展受到制约；它们知道自己需要管理以便能致力于实现使命。事实上，在大大小小的非营利组织中，正兴起一股“管理热”。
事实上，迄今为止，几乎没有为非营利组织量身定做的领导和管理理论。大多数管理理论都是为满足企业管理的需要发展而来的，很少关注非营利组织与众不同的特征或特殊的关键性需求，例如：很少关注其与企业以及政府机构使命的重大区别；很少关注究竟什么是“非营利性工作”的成果；很少关注其出售服务和获得运营资金的策略；很少关注其因大量依赖志愿者导致无法推行强制性命令而引起的机构改革和调整的种种挑战等。另外，关注非营利组织活动的资料更为匮乏，比如关注非营利组织的人力资源和机构真实情况的资料；关注非营利组织内董事局扮演的完全不同的角色的资料；关注志愿者招募、培训发展和绩效管理的资料；关注与不同客户之间关系的资料；关注筹款和基金发展的资料；关注志愿者精力耗尽问题的资料（非常独特的方面），这个问题对于非营利组织来说之所以显得如此突出，恰恰是因为志愿者的奉献精神非常强烈。
ⅩⅦ因此非营利组织迫切需要大量总结经验、关注其实际情况和焦点问题的资料。正是这种迫切的需求引导我的朋友、得州泰勒市的罗伯特·比福德（Robert Buford）—— 一位非常成功的企业家——创建了“领袖关系网”。该网络致力于非营利组织，尤其是一些基督教和天主教的大型教会的领导和管理，最近20年内上述机构在美国得到了迅速发展。
序言（7）
我有幸在这个重要项目刚开始时就和罗伯特·比福德共事，正是这个经历使我产生了写这本书的想法。然而最早付诸实现的则是由我设计、指导并大部分由我口述的关于《非营利组织领导和管理》的一系列磁带的录制发行（“德鲁克非营利组织专辑”）。
我们选择以磁带作为传播媒介主要出于以下两方面考虑：首先，磁带的多功能性意味着人们可以在开车上班的途中收听，也可以在家里或开会时收听。其次，我们还认为有必要为听众提供一些杰出人物的想法和经验，因为他们创建并领导着规模不同但都非常重要的非营利组织。就这一点来看，口头叙述显然比书面表达有更好的效果。因此在1988年春季，我们发行了一套由25卷、每卷时长为1小时的磁带组成的专辑。这套专辑在各种非营利组织内部得到了广泛使用，尤其适用于培训新员工、新董事局成员以及新的志愿者。
从一开始，我们就考虑写一本面向非营利组织工作者的书。事实上，许多“德鲁克非营利组织专辑”的听众也劝我们将磁带内容以书的形式再次呈现。“除了在磁带里倾听声音，特别是您——彼得·德鲁克和您访问的那些人的声音之外，”听众这么对我说，“我们还想通过文字了解您的思想。”
本书的写作起始于这样一个认识：在过去40年间非营利组织在美国取得了令人瞩目的成就。从许多方面来看，非营利性部门已成为美国蓬勃发展的“朝阳行业”，无论是卫生保健机构，如在重大疾病研究、预防和治疗方面发挥领导作用的美国心脏协会和美国癌症协会（American Cancer Society），或公益服务社团，如分别为全球最大的少男少女组织的美国男童军和美国女童军；或迅速发展的教会和医院；又或是在迅速变化、浮躁不安的美国已开始成为社会活动中心的其他成效斐然的非营利组织，都取得了巨大的成功。非营利性部门已成为美国的“公民社会”。
然而，如今非营利组织也面临巨大而且不同以往的挑战。
首先，挑战来自于如何使捐赠者转变为奉献者。从捐赠总金额来看，目前美国非营利组织募集到的资金是40年前当我首次为它们工作时的很多倍，但其在国民生产总值中的比重仍然不变（2％～3％），我认为这是国家的耻辱，是实质性的失败。这意味着按捐赠金额与收入之比而言，受过良好教育的富有年轻人目前捐赠的数额少于他们的父母——贫穷的蓝领工人——过去捐赠的数额。如果一个经济部门的健康状况以占GNP的比重来评估，那么非营利性部门的健康状况令�