大多数建筑商所采取的行动，和一般商人在遇到意外的失败时所采取的行动一模一样：他们怪罪于“不理智的顾客”，称他们是老怪物。然而，又是一家很小的建筑商决定出去瞧瞧究竟。他发现美国的年轻夫妇对第一栋房子的要求有所改变。与他们的祖父母辈不同，第一栋房屋对他们而言，已经不再代表着永久的家庭住房，20世纪70年代的年轻夫妇在购买第一栋房子时，所购买的不是一种，而是两种不同的“价值”：他们先买下一个栖身之所，以度过短暂的岁月；同时他们也买下了几年以后购置“真正住房”的选择权，这将是一所环境幽雅、孩子上学方便、面积宽敞、布局豪华的住房。为了支付这所价格昂贵的永久住房的首期付款，他们需要把在第一栋房子上得到的资产净值投入到首期付款中。这些年轻人非常清楚，尽管他们有能力购买，但“基础房屋”并不是他们以及他们同时代的人所需要的理想住房。因此，他们担心（这完全合乎情理）到“基础房屋”脱手时，无法卖到一个好价钱。所以“基础房屋”非但不会成为他们日后购置“真正房屋”的选择权，反而会成为实现他们真正住房夙愿的严重障碍。 txt小说上传分享
第3章 创新机遇来源一：意外事件（8）
总的来说，1950年的多数年轻夫妇仍然认为自己是“劳动阶级”。在西方，处于“劳动阶级”的人在结束学徒生涯、得到第一份正式工作以后，并不奢望他们的收入和生活水平会有显著提高。对他们而言，资历意味着更大的工作保障而非更高的收入（日本除外）。但是传统上，中产阶级家庭在一家之主的年龄达到45岁或48岁以前，其收入都会稳步提高。1950～1975年间，美国年轻人的现实状况及自我形象——他们的教育、期望、工作——都从“劳动阶级”转变到了“中产阶级”。而伴随这种变化的，是年轻人“第一个家”所代表的意义及其相关“价值”的剧烈转变。
一旦了解了这一点——只要花上几个周末的时间，去倾听潜在购房者的心声就够了——成功的创新很容易产生。房子本身几乎不用改动，只要将厨房重新设计一下，使它变得宽敞一些。除此以外，这种房屋与其他建筑商一直没有销路的“基础房屋”没有什么区别。但是，房屋并不是以“你的房屋”这种形式推出，而是以“你的第一栋住房”、“构筑你理想住房的基石”的方式出售。确切地说，这意味着展示在年轻夫妇面前的，是一栋现实现地能够见到的房子，即“基础房屋”，而且还有这栋房子未来扩建的样式，如增加一个卫生间，增加一两个或更多卧室，或加盖一个地下“家庭娱乐室”。事实上，该建筑商在将“基础房”改造成“永久居住房”方面，已经获得了必要的城建许可证。而且，建筑商还保证给予第一栋住房一个固定的出让价格，折入年轻夫妇在5～7年之内向该公司购买第二栋更大的“永久性”住房的已付房款之中。“这样做实际上没有什么风险，”该公司解释道，“毕竟，人口统计数据保证了到20世纪80年代末或90年代，市场对‘第一栋住房’的需求会稳步上升。在这段时间内，正好是1961年生育低潮期出生的婴儿长到25岁，开始成家立业的时候。”
在这家建筑商将失败转变成创新机遇之前，其业务范围仅限于某个大都市，而且市场占有量很少。5年以后，这家公司的业务辐射到7个大都市，而且在每一个城市里，它都是数一数二的强者。即使在1981～1982年建筑业萧条时期（这次衰退非常严重，甚至美国一些大型建筑商都在整整一季的时间里没有售出一栋新房子），这家创新的建筑商也仍然在增长。“理由之一是，”该公司的创始人解释道，“当我决定向第一次购房者提供房屋转售价格保证时，我压根没有想到，这个办法使我们能够源源不断地获得建筑良好，而且还相当新的房子，我们只需稍做修整，就能够以相当可观的利润，脱手卖给下一批第一次购房者。”
面对意外的失败时，高层管理者，特别是大型组织中的高层管理者往往会做更多研究和分析。但是，正如挂锁和“基础房屋”的故事所显现的那样，这是一种错误的反应。意外的失败要求你走出去，用眼看，用心听。失败应该被当做创新机遇的征兆，并认真对待。
从供应商的角度观察意外事件，与从客户角度来观察是同等重要的。例如：麦当劳的创立完全是因为其创始人雷·克罗克（Ray Kroc）注意到了他的一个客户的意外成功。当时，克罗克正在向汉堡包店推销冰激凌制造机。他注意到在他的客户中，有一个远在加州某小镇经营汉堡包的店铺，购买了几倍于其店铺规模所需要的冰激凌机器。他通过调查发现，原来，有位老人通过将快餐作业加以系统化而革新了快餐业的经营模式。于是，克罗克买下了他的快餐店，并在原先业主意外成功的基础上，将它发展成为数十亿美元的企业。
第3章 创新机遇来源一：意外事件（9）
竞争对手的意外成功或失败也同样非常重要。在任何一种情况下，人们都应该将这类事件看做创新机遇的征兆而加以慎重对待。对它不仅要进行“分析”，还要走到外面进行调查。
创新——这是本书的一个主题——是一种有组织、有系统、理性化的工作，但它也是感性的。确切地说，创新者的所见所闻必须经过严格的逻辑分析，仅凭直觉行事也是不够的。事实上，若“直觉”就意味着“我觉得”，那么直觉根本没有什么好处。因为那通常只不过是“我希望它怎样”的另一种说法，而非“我认识到它会怎样”。分析虽然严谨——它需要进行测试、试验和评估——但必须建立在对变化、机遇和新情况的认知上，还要敏锐地察觉到大多数人仍然十分确信的所谓现实与实际现实之间不一致的地方。这需要人们愿意承认：“我所知道的仍然不足以进行分析，但我会去发掘。我将走出办公室，四处观察，提出问题，并用心聆听。”
意外事件能使我们跳出先入为主的观念、假设以及原先确定之事，所以它是创新取之不尽的源泉。
事实上，企业家无须了解情况为何会有所改变。在上述两个案例中，我们很容易就能了解发生了什么事情以及发生的原因。但是，在一般情况下，我们虽然发现了所发生的事情，却找不到任何线索来解释它。即使在这种情况下，我们仍然能够成功地进行创新。
这里有一个例子。
1957年，福特汽车公司推出的“埃德赛”（Edsel）汽车遭到彻底失败，这已经成为美国家喻户晓的故事。甚至在“埃德赛”汽车失败后出生的人也听说过这个故事，至少在美国是如此。人们普遍认为推出“埃德赛”汽车是一种轻率的赌博，其实，这种看法是完全错误的。
很少有产品像“埃德赛”汽车那样，经过精心的设计、用心良苦的推出和巧妙的营销。“埃德赛”汽车的推出，原本是美国商业史上规划最为周密的商业策略上的最后决定性一步：经过10年的努力，福特汽车公司于第二次世界大战后，把自己从一家濒临破产的公司，扭转为汽车工业中一个强劲的竞争者，获得了美国市场上排名第二的实力；数年之后，又在迅速发展的欧洲汽车市场上，成为争夺霸主地位的强有力的角逐者。
到1957年为止，福特已经成功地在美国四大汽车市场中的三大市场重新树立了自己强有力的竞争地位：在“标准”汽车市场上，有“福特”（Ford）；在“中低端”汽车市场，有“水星”（Mercury）；在“高端”汽车市场，有“大陆”（Continental）。“埃德赛”汽车是专门为打入剩下的一个市场领域——“中上层”市场而设计的。在这个市场中，有福特的头号劲敌通用汽车生产的“别克”（Buick）和“奥兹莫比尔”（Old*obile）。第二次世界大战后，“中上层”市场是汽车市场成长发展最快的领域，而且排名第三的汽车公司克莱斯勒（Chrysler）在这一领域还涉足不深，使得市场向福特公司敞开了大门。
福特公司不遗余力地规划和设计“埃德赛”汽车。在它的设计里，融入了市场调查所得到的最新信息，包括顾客对汽车外观和款式方面的偏好，以及最高标准的质量控制。
但是，“埃德赛”汽车一上市就完全失败了。 电子书 分享网站
第3章 创新机遇来源一：意外事件（10）
福特汽车对失败的反应却发人深省。它并未怪罪于“不理智的顾客”，相反，它认为现实中一定发生了某些事情，与汽车从业者对消费者行为的假设不相符合——而长久以来，它却把这些假设当做毋庸置疑的公理。
阿尔弗雷德·斯隆（1875—1966），20世纪20年代通用汽车（GM）的董事长。通用汽车公司成立于1908年。斯隆出任通用汽车公司副总时，该公司还是一家小型汽车制造公司。斯隆运用其卓越的管理才华、高度的组织能力、容人的雅量、杰出的洞察力，一举将通用塑造为全球汽车行业的龙头。此外，斯隆在组织管理上的诸多创举，如设立协调委员会、制定标准成本分析法等，都为商业史提供了创新的典范。斯隆担任通用汽车公司总裁23年，短短3年内就让濒临破产的通用汽车反败为胜。《福布斯》杂志2005年7月公布的“有史以来最有影响力的20位企业家”中，斯隆榜上有名，《福布斯》称他是将汽车工业带入现代体系，更为企业组织管理立下世纪典范的第一人。美国《商业周刊》75周年时，斯隆也被选为过去75年来最伟大的创新者之一。——译者注福特公司的人员决定走出办公室，对失败进行调查。此举是美国汽车史上，继阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P Sloan）以后的又一创举。斯隆在20世纪20年代，依据社会经济地位将美国汽车市场划分成“低端”、“中低”、“中上”和“高端”四大部分，在此基础上他建立了通用汽车公司。当福特公司的人员走出去后，发现这种划分方式正在被另一种方式所取代，或至少是并驾齐驱。这种划分方式，就是我们现在称之为“生活方式”的分割法。于是，在“埃德赛”汽车失败后不久，福特又推出了“雷鸟”（Thunderbird），它成为自亨利·福特一世（Henry Ford，Sr ）于1908年推出T型轿车以来最成功的美国汽车。“雷鸟”再度将福特塑造成有自身实力的大型汽车生产厂商，而不再是通用汽车永远长不大的小兄弟或永久的模仿者。
亨利·福特一世（1863—1947），福特汽车公司创始人。从一个乡间少年成长为世界上第一位亿万富翁，这些全部都建筑在他的一个简单想法上：制造一种为普通人设计的、买得起而又可靠的汽车。经过长期不懈努力，他不仅成功地生产出自己梦想的汽车——T型车，改变了人们的生活方式、思维方式和娱乐方式，将人类带入汽车新时代，而且还创造了大规模生产方式的流水装配线，为整个工业界带来了伟大的变革。此外，亨利·福特在自己的公司实行了最低日工资5美元的薪酬制度，这个报酬是当时技术工人正常工资的两倍，从而培养出大批美国中产阶级，对整个美国乃至世界经济产生了深远的影响。——译者注时至今日，我们仍然不清楚这种变化产生的真正原因。那些我们通常用来解释变化发生原因的事件，诸如，由于战后“婴儿潮”，使得人口结构的重心向青少年转移，高等教育迅速普及，或两性关系的变化等，都发生在这种变化之后。同时，我们也并不真正理解“生活方式”的含义。迄今为止，所有试图对其加以解释的尝试都是徒劳无益的。我们所知道的只是发生了某些事情。
但是，这就足以将意外事件——无论是失败还是成功，转变成有效而有目的的创新机遇。
第3章 创新机遇来源一：意外事件（11）
Ⅲ
意外的外部事件
到目前为止，我们所讨论的意外的成功和意外的失败均是发生在某个企业或某个行业内部。但是外部事件，即没有反映在管理者所采用的信息和数字资料上的事件，也同样重要。事实上，它们往往更为重要。
以下列举了一些典型的意外的外部事件，并借此说明它们也能够被视为成功创新的重大机遇而加以利用。
其中之一与IBM和个人计算机有关。
不管IBM内部的高层管理者和工程师彼此的意见分歧有多大，进入20世纪70年代后，他们有一个看法是完全一致的，即：未来属于集中化的“主机”（mainframe）计算机，它将拥有更大的内存和更快的计算能力。每一个IBM的工程师都能提供有力的证据证明，其他任何产品不是比它更昂贵，就是令人混淆不清，或是运行能力极为有限。于是，IBM将所有力量和资源投注于保持其在主机市场的领导地位。
到了1975年或1976年左右，令人大为吃惊的是，10岁和11岁的小孩竟然玩起了电脑游戏。他们的父亲则想要配置一台自己的办公电脑或个人电脑，即一种分开的、独立的小机器，其容量无须太大，甚至比最小的主机还小都没有关系。IBM所预测到的全部可怕的事情终于发生了。这些独立机器的成本比插入式“终端”贵许多倍，而且容量大为减小。这种机器和程序如雨后春笋般大量涌现，而且彼此之间很少真正兼容，于是整个计算机领域开始混乱起来，正常的服务和维修也无法跟上。但是这似乎并不影响顾客的购买欲望。相反，在短短的5年间——1979～1984年——美国的个人电脑市场所创下的年销售总额是“主机”市场30年来的总和，即150亿～160亿美元。
IBM大可忽略这一发展趋势。然而，它不但没有这么做，而且早在1977年，当全球个人电脑的销售额还不足2亿美元时（而同年主机电脑的销售额为70亿美元），IBM就成立了相互竞争的任务攻关小组来开发个人电脑。1980年，IBM生产出了自己的个人电脑，正好赶上这一市场开始蓬勃发展的时期。3年以后，即1983年，IBM就夺得了个人电脑的世界领导权，如同它在主机领域所取得的成就一样。同年，IBM又推出了自己的微型“家用电脑”（home puter）——“花生”（Peanut）。
每当与IBM的人员讨论起他们这段经历时，我总是询问同样的问题：“当时，IBM的每一个人都非常肯定这种事情不可能发生而且毫无意义，但又是什么原因使你们IBM的人能将这种变化视为一种机遇呢？”我得到的答案总是相同的：“就是因为我们知道这种事情根本不可能发生，而且毫无意义，所以，当这种变化真正来临的时候，才使我们大为震惊。我们认识到，我们从前所做的假设以及我们十分确信无疑的每一件事情突然间被全盘否定了。因此，我们必须走出去，重新组织自己，充分利用我们以前确信不会发生，却实实在在发生的变化。”
第二个案例较为平淡。虽然缺乏诱人之处，但是它同样具有启发性。
美国从来就不是一个购书习惯相当普及的国家，部分原因是免费的公共图书馆遍布全国。20世纪50年代初，电视出现以后，越来越多的美国人把时间消磨在电视机前——特别是正处于重要读书阶段的高中生和大学生——当时，“每一个人都知道”书籍的销售将会大幅度下滑。于是，出版商们开始慌乱地向“高科技”媒体经营转移，例如教学片�