德鲁克很清楚，管理作为一门学科还很年轻，只能算做一门“新兴学科”，还有许多未知的领域正等着人们去探索。然而，有人认为管理算不上一门学科，许多知识并未得到科学的检验，只是实践经验的总结和提炼；也许是出于这个原因，人们习惯上把德鲁克归入“经验管理学派”。这是令德鲁克担心的事情，他一再强调，《管理》中所囊括的全部内容都来源于实践，是管理实践中最核心的东西；《管理》中的系统知识、方法和技术是有效的，都已经得到了实践的证明和管理专业人士的肯定。
西方社会经自然科学的伟大成就之后，科学研究已经成为基本信仰，主张依靠“科学理性的方法”获取新知识，否认依据“个性权威”获取知识。这对任何一门新兴学科的诞生，都是一种严峻的挑战，这是一件好事。然而，在西方人的观念中，真理或正确的知识，源于“方法”的科学性或严谨性。以至于有人把科学定义为一种理解客观事物真相和成因的方法。把科学理解为一种“方法”，而不是科学的内容或“确切的知识”和“经过检验的知识”，并非正确，并非好事。伟大的哲学家罗素（Bertrand Russell）就有不同的观点，认为一切确切的知识都属于科学的范畴，而心灵思辨所感兴趣的一切，几乎都是科学所不能回答的问题。
管理世界并不是一个独立于人们心灵之外的物理世界；管理世界的真实图像，是由人们共同的自由意志创造的。管理作为一门学科，本质上是一套有关“社会、组织与人”的公理体系，其中包含着三种“理性”成分，即“科学理性”、“道德理性”和“制度理性”。管理学科的真理性，依赖管理实践的有效性。管理实践的有效性，在很大程度上取决于管理阶层的品格、才干和使命感，以及组织全体成员在道德信仰和行为规范上的一致性程度。从这个意义上说，管理是一种实践，管理似乎永远达不到“自然科学”那种境界。但这丝毫不会影响管理可以成为一门学科，管理学科的确立始于彼得·德鲁克，始于他的著作《管理》。
序言（8）
ⅩⅧ包政
中国人民大学商学院教授、博士生导师推荐序五Management：Tasks；Responsibilities；Practices
大师中的大师——永远的德鲁克彼得·德鲁克认为《管理：使命、责任、实务》是他一生中最重要的管理著作，是第一套管理全书，也是第一套全面探讨管理的著作，让管理变成可以系统学习的学科，更可以成功执行出来。到目前为止，这套书仍然是最好的，也是唯一的入门工具。相信若干年后，这套工具书仍将历经百年而不坠，成为管理与管理学的经典*。
自从1954年11月6日德鲁克提出“management”（管理或管理学）之后，遂改变了这个世界。“管理”成了20世纪最伟大的社会创新，也使德鲁克成为20世纪最具影响力的管理思想家。
德鲁克，1909年出生于奥地利维也纳，他是发明（或率先提出）最多最具影响力的管理理论与实务的大师，更是许多管理概念创见的先驱者，例如目标管理与自我控制、效能与效率、能动管理、营销与创新、坚守本行、多元化经营、跨国经营、世界采购中心、知识工作者、知识产业及知识经济、以知识为基础的组织等。
在超过半个世纪的生涯中，德鲁克总共出版了三十多本著作，平均每隔一年半就有一本新书问世。另外他又写了两本小说，真可说是一位既长寿又多产的畅销书作家。
德鲁克是一位冷静旁观的务实人物，兼有开明与保守的传统个性，平日直言不讳，自认不善于外交手腕，厌恶别人给他“管理学之父”与“大师”的封号，甚至认为那是“吹牛”。他坚持向学生学习，比较喜爱人们称他为“社会生态学家”。
这本旷世巨著原文是“Management：Tasks；Responsibilities；Practices”（管理：使命、责任、实务），机械工业出版社为读者特将其依内容与属性分成一套三本，分别是《使命篇》、《实务篇》、《责任篇》，读者可以随兴趣与需求阅读。
对人正面评价，对事负面评估
管理学基本上是以“人”为主体的学问，毕竟人的判断力、价值观及人的理想性，才是最关键的因素。为此，德鲁克一贯主张：“对人要以正面评价，对事要以负面评估”，意即对人要用其所长，使其短处变成无关紧要；对事采取高标准绩效的要求，且应该承担正确的风险。
德鲁克指出，管理是一项崇高的使命，它能让组织实践成效，达成经济绩效的目的，而且对社会有正面的影响力和承担社会责任。管理也是一种实务，因为唯有通过实践的工夫，才能获致预期的成果。若要使一群平凡人做出不平凡的事，也唯有通过目标管理与自我控制才可实现。因此，管理是一种实践的科学，是知行合一的综合体。
ⅩⅩ最重要的，管理更是一种责任。德鲁克认为，责任可分为内在责任与外在责任。内在责任指的是“承诺”（mitment），亦即对自己所选择的绩效目标，做出最大的贡献，以实践自己的承诺。而外在责任是指对整体的绩效负责。唯有能承担内、外在责任的工作者，才是真正的“自由人”。因此，德鲁克期勉知识工作者：“一个人不论其职位多高，如果仅仅是勤奋，如果老是强调自己的职权，那么他永远只能算是别人的属下。反过来说，一个重视贡献以及对成果负责的人，尽管位卑职小，他还是可以列于高层管理者，因为他以整体的绩效为己任。”。 最好的txt下载网
序言（9）
管理是一种崇高的使命，是一种实务的综合，更是一种责任的承诺，使得组织能永续经营。
做对的事情
20世纪管理最重要、独特的贡献，就是制造业将劳工的生产力提高了50倍之多。21世纪管理所能做的相似的贡献，就是提升知识工作与知识工作者的生产力——德鲁克如此描述和期许着。
1959年，德鲁克在《明日地标》（The landmarks of Tomorrow）一书中发明“knowledge worker”（知识工作者）这一名词。他写道：“身处这种知识组织中的所有成员，都必须是负责任的决策者，都必须把自己看成经理人。”而经理人的正确定义则是：“负责知识的应用与绩效表现的人。”
有别于过去的体力工作者，知识工作者强调的是效能而非效率，体力工作者是以体力为主的工作者，但知识工作者却是脑力工作者。按德鲁克的诠释，体力工作者注重效率，是“把事情做对”；但知识工作者注重效能，是“做对的事情”。
以效率取向的体力工作者可以用数量、成本来界定，以效能取向的知识工作者是以成果来衡量的。因为知识工作者生产的是知识、创意和信息，而这样的产品，本身并无用途；唯有通过另一位知识工作者，将这类产品当做“投入”，转换为另一种“产出”，才会有实际的价值和意义。再伟大的智慧，如果不能应用在工作上，也将是毫无意义的信息。
ⅩⅩⅠ创造绩效
《管理：使命、责任、实务（使命篇）》读者可以分成三部分研读。第1章到第14章是以“经济绩效”为主轴。设立目标不是仅有一个利润目标而已，正确的做法应包括八个经营领域：营销、创新、人力资源、资本资源、物质资源、生产力、社会责任及利润等八个目标。但在设定目标时，要做三项平衡：目标必须依据可达到的获利能力取得平衡；目标必须在当前需要与未来需要之间取得平衡；各目标之间必须相互平衡。
其次，德鲁克提出三个经典问句：我们的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务究竟应该是什么？
“我们的业务是什么”是由顾客来定义的。要问顾客是谁？顾客在哪儿？顾客认定的价值是什么？顾客会通过何种渠道购买？这是营销而非推销的做法。
“我们的业务将是什么”着眼于顾客未获得满足的欲望予以创新，不论是产品或服务的创新，或是管理的创新及社会创新，无非以创造顾客为目的。
对“我们的业务究竟应该是什么”企业必须有计划地舍弃。例如：我们究竟应该舍弃哪些现存的产品线及事业？应该跨入哪些新业务？
界定企业目的与使命是件困难、痛苦且具风险性的工作。但是，唯有这样，企业才能设定目标、发展策略、集中资源、有所行动；唯有如此，企业才能创造绩效。
第二部分从第15章到第23章，重心在于“使工作有生产力并使员工有成就感”。德鲁克做了相当中肯且具深度的剖析。从1880年泰勒的“科学管理”，到20世纪30年代斯隆的“联邦分权化”的推展，接着1949年哈佛大学梅奥教授发展出“企业心理学与人际关系”，以及马斯洛的需求层级和麦格雷戈的X、Y理论，让人不由得赞叹德鲁克的功力与过人的智慧。
第三部分则从第24章到第28章，以“社会影响与社会责任”为支柱，强调应记取书中的联合碳化物公司、斯威夫特厂等事件的教训，以及DDT所产生的副作用。还要向荷兰取经，化环保阻力为助力，发展出世界级的花卉栽培技术，赢得全球的赞赏。这是化社会问题为商机的最佳写照。
序言（10）
ⅩⅩⅡ究竟德鲁克在企业家心目中的评价如何呢？刚退休的GE公司总裁杰克·韦尔奇说：“早在1981年，我对GE的初步核心理念，就是来自于彼得·德鲁克。”英特尔公司董事长安迪·格鲁夫说：“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。”已退休的可口可乐前总裁奇奥夫也指出：“德鲁克清理了我的脑袋。每次和他开完会，他都会提醒我，‘不要告诉我你对这次会议有多满意，只要告诉我，下周一你会采取哪些和以往不同的行动。’”当记者问到比尔·盖茨都读哪些经营管理的书籍时，他回答：“除了彼得·德鲁克的书以外，还有哪些书可以看呢？”
管理是观念而非技术，自由而非控制。管理是实务而非理论，绩效而非潜能。管理是责任而非权力，贡献而非升迁。管理是机会而非问题，简单而非复杂。能向读者推荐这部经典作品，实为毕生之荣幸，也感谢机械工业出版社能将这套书的中文版问市，这是华语社会的一大福气。
詹文明
远流管理咨询公司大中华地区首席顾问推荐序六Management：Tasks；Responsibilities；Practices
亮出你的管理或空空荡荡管理是当今中国最频繁使用的词汇之一。管理是什么？按照形势法则，应该给事物的本质进行定义。比如，窗帘是什么，通常的回答会说是布，或者是百叶窗。但是按照形势法则这种说法是不对的，应该说窗帘本质上是换气调光的设备。所以我们讲管理不应在行为管理、科学管理这个层面去理解，而应把它看做如何使人的行为在一个组织当中按照最有效率的方式去活动；从而达到预定的目标（绩效）。
首先，管理的第一个要素是目标，从经营概念来讲是绩效，从非经营概念来讲是目标。其次，一定是在组织范围内才是管理。一个行走在沙漠中的人，一旦不属于任何组织就没有了管理问题。所以谈管理离不开组织，只有组织才需要管理，这是由特定的目标和资源的稀缺性决定的。任何目标都是在有限的人和资源条件下达成的，目标确定就需要管理，目标不存在的时候就不需要管理了。再次，设定激励、约束和惩罚机制，人在组织中活动的方式和游戏规则始终是管理的重点。
因此，所有的管理书无外乎三个大类：目标、组织、人群行为，管理学流派也大多由这三个方面派生。从过去一百年来看，平均一年一个新学说，且很快流行全球。然而众多的理论也给企业经营者带来很多困惑，但彼得·德鲁克说管理一定是有效的，管理学是有价值的。在这本《管理：使命、责任、实务》中，读者将看到这位管理大师提出的真正可称为真知灼见的诸多管理思想，如目标管理、战略规划、知识工作者、创新与企业家精神、管理分权、组织设计、多元化、多国公司等，相信这些先进的管理理念可为困惑的管理者们做出一些指引。
有一个好玩儿的现象，满街都是管理书，到处都是破产企业，满书店都是爱情教程，满街都是不幸婚史。管理和爱情一样，都清楚，又都不清楚；都有道理，又都无理。每个个体都有体验，整体又有经验，总结成学说，还是解决不了问题。所以，即使在目标确定、组织稳定、行为清晰的情况下，管理中仍然存在许多悖论。txt电子书分享平台
序言（11）
管理的五个悖论
第一个悖论是变革与稳定。比如有人说，组织一定要变革、创新，另一个声音说，必须要稳定，一个建立了两三年的组织连基础都没有打牢，变什么？有人研究说稳定的价值超过变革，变革会毁坏财富。变革和稳定之间是考验企业家的平衡木，绝对变革和绝对稳定都行不通，拿捏好不容易。
这换句话说也是转型与发展的问题。
ⅩⅩⅣ我们有一项定制服务，从传统房地产开发转向以客户为导向的新型服务。三年不赚钱，公司内外都反对，没有客户，团队满脑子都是传统思维。一个服务项目老做成开发项目，服务算的是资本回报，人工、组织、支持系统、品牌是我们的资源，但我们老是以货币资本核算方式算账，财务报表也做不好。公司上下反对，就我一个人固执，坚持一年赔1 000万，第四年打平，第五年增长500％，今年至少增长400％，这个业务成了公司最好的业务。举这个例子不是表示我们做得好，而是说明我们的约束条件比较宽，我们没上市没有资本市场的压力。在管理理论上专家会告诉你谁对谁错，我希望大家不要相信专家。管理决策是在既定资源条件下做出的，如果第一年亏一亿，我可能第一年就投降了。不要轻易肯定和否定某个决策，拐大弯必须缓行。要变革就要有耐心忍受阶段性的衰退，准备付出你能承受的成本，还要重新训练团队。
第二个悖论是集权和分权。集权是自上而下的管理，分权是自下而上的管理，或者是平行机构之间的互动。自古以来很多书都对这两种组织效能进行比较。军队原来是集权的，但自海湾战争以后军队采用一种现代化的混合型方式，互通互连，一个特种部队在前线相当于一个连的战斗力。特种兵可以调动飞机，他身后是强大的服务系统，相当于一个完整的供应链。万科今年开始分权，因为它平均论证5个项目才做1个，全国一年80个项目意味着要讨论400个方案，总部不堪其苦，所以必须分权，由各区自主决定项目。我们公司在京津两地还是集权，因为这两地项目少，追求单价价值高，经营模式不一样。公司内部组织上讲集权，文化和人的行为讲轻松，最后对不对还是要看绩效。如果绩效都不错，那就说明两种理论都对，也都不对。
第三个悖论是个人价值和集体价值。有的人强调个人创新价值，鼓励给予每个人发展空间，活跃其思维；也有人说整体目标和个人目标不一致，个人要涨工资，集体要讲发展。个人价值和集体利益如何平衡？过分强调个人，一个布袋里放十把锥子，布袋不是变布片儿了吗？过分强调整体，布袋里空无一物，要布袋有什�