严格意义上说，德鲁克经营思想主要集中体现在1954年出版的《管理的实践》、1964年出版的《成果管理》和1994年发表在《哈佛商业评论》上的论文《经营理论》等著述中。这些著述比较零散，人们理解和把握起来往往难度较大。但如果抓住一个主线条就比较容易把握——这就是解决营利性企业的经营问题必须以企业的宗旨为出发点和归属点。
企业经营实质就是引导消费、创造顾客
德鲁克（Drucker；1954）在其划时代的著作《管理的实践》中，回答了企业经营实质是什么这一带有哲学命题的问题。德鲁克认为，顾客是企业得以生存的基础，企业的目的是创造顾客，任何组织如果没有经营（business）或经营只是其业务的一部分，则不能称之为企业。德鲁克强调，企业存在的目的在于“引导消费、创造顾客”，因此，“企业的基本职能只有两个：市场营销和创造革新”，其他工作都是成本。其中，市场营销的目的在于充分了解顾客，将其潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务。创造革新则是赋予人力、物力创造更大财富的任务，用超越过去的方法满足顾客需求。
Peter FDruckerThe Practice of ManagementNew York： Harper & Row Press； 1954； ch5应当这样说，德鲁克得出企业的经营实质就是“引导消费、创造顾客”这一结论与*、熊彼特的思想有关。
长期以来，市场经济和企业经营被一种概念所控制，即市场与厂商是被竞争这只“看不见的手”（the invisible hand）牵着走的，其思想基础就是市场需求决定企业生产。但是，提出企业经营实质就是“引导消费、创造顾客”，是因为这种思想潮流的基础是生产决定消费。生产力的改善是经常性的，而不是暂时性的，因为企业面临的革新压力也是经常性的。*的生产决定消费理论和熊彼特的“创造性破坏”（creative destruction）理论，表明市场与厂商也受到了一种不断增长的需求和生产技术的发展的引导。在德鲁克看来，对一个企业而言，企业想生产什么并不是最重要的，最重要的是顾客想要什么、需要什么？顾客的认知价值决定企业的一切。
从实质上看，德鲁克关于企业经营就是“引导消费、创造顾客”是与*关于商品生产的价值与使用价值之间的矛盾和生产决定消费的论述一脉相通的。回答企业经营就是“引导消费、创造顾客”这一命题应从企业的目的出发，从分析商品生产的基本矛盾入手才能破解。企业存在的目的一方面是要尽可能地满足社会的需要，也就是要追求使用价值；另一方面又要谋求最大的经济效益，也就是要追求利润。这两方面是有矛盾的，这就是*所说的商品生产中价值与使用价值的矛盾。在商品生产中，这二者在什么方向、什么程度上、什么条件下统一、结合起来，在很大程度上反映了企业组织生存和发展的能力。
序言（3）
按照*主义的生产决定消费的观点，企业应当主动地、能动性地去适应市场，而不是被动地、消极地去适应市场，适应顾客的需要。因此，商品生产基本矛盾的主要方面是生产，而不是消费，引导消费、创造顾客就是要去抓企业经营的主动性、能动性和预见性，充分发挥生产对消费的支配和决定作用。这个观点来自于*。奥地利经济学派代表性人物熊彼特也持这样的观点，德鲁克说得更干脆，即“引导消费、创造顾客”，质量管理专家约瑟夫·朱兰（Juran；1964）在《管理学突破》一书中也有类似的观点。也就是说，企业应当积极地去引导消费，吸引更多的订单，满足社会需要。德鲁克用了大量的事例说明，真正决定一个企业是一个什么样的企业，决定企业应该生产经营什么、生产经营多少，决定企业有无存在的价值和发展前途的，不是企业的利润动机，而是社会或顾客的需要。
德鲁克用大量的事例说明了在客观环境不断变化的过程中，经常保持企业活动与市场、顾客需要之间的平衡或动态均衡，这是企业生存和发展的最根本性条件。可以这样说，在经济学和管理学界，德鲁克是提出这种思想的第一人。但是，德鲁克并没有停止他的脚步，他用社会历史发展的动态观点进一步论证了这一问题。德鲁克指出，从长远的、本质的、发展变化的和竞争的观点看问题，企业组织中的任何一项生产经营活动，只有同“引导消费、创造顾客”密切联系和结合时，才能具有明确的目标、丰富的内容、丰硕的成果和旺盛的生命力。德鲁克运用西尔斯（Sears）等企业的案例充分地论证了这一点：一个企业，只有当它坚定不移地把引导消费、创造顾客当做自己的宗旨、使命或首要任务时，才会摆脱困境，走上光明的康庄大道。德鲁克通过通用汽车公司的事例也说明了这一点。
德鲁克的伟大，不仅在于他的原创性思想，更在于他开出的针对性极强的药方。德鲁克认为，为了引导消费、创造顾客，企业及其所属部门、经营单位，都要在各项活动中十分注意市场营销和创造革新，都要十分注意各种财富和资源的有效利用，即要把加强企业的经营管理问题，放在头等重要的地位，提到重要的议事日程上来（德鲁克在他的许多著作中继续阐述了这个思想）。这里，我们终于看清楚了，德鲁克主张的市场营销、创造革新、各种财富和资源的有效利用的目的只有一个，那就是实现企业组织的宗旨、使命，而不仅仅是利润。而宗旨、使命就是在哲学层次上回答“企业为什么而存在”的问题。
发动“引导消费、创造顾客”这场“经营观念革命”的，是美国哈佛商学院的教授西奥多·莱维特。他（Levitt；1960）在《哈佛商业评论》上发表的《营销近视症》一文中指出：“管理当局必须把自己视为创造顾客、提供超值满意的人，而不是产品的制造者。”这表明，企业市场经营中优先考虑的应是创造顾客，而不是简单地生产产品。莱维特1975年回忆道：“《营销近视症》与其说是一篇学术文章，不如说它是一个宣言。它也不是一种新思想——彼得F德鲁克、约翰·麦基特里克（John BMckitterick）、罗·艾尔德森（Wroe Alderson）、约翰·霍华德（John Howard）和内尔·鲍德（Neil Border）都对营销观念做了最初的协调工作。然而，我的方法更多涉及企业经营政策的本质。” 电子书 分享网站
序言（4）
Theodore Levitt“Marketing myopia”Harvard Business Review；1960；38（7/8）：45~56
美国通用电气公司（General Electric pany）的约翰·麦基特里克（John BMckitterick）1957年提出的“市场营销观念（Marketing Concept）”得到市场营销理论界的普遍认同。见：John BMckitterick“What is the Marketing Management Concept？” In The Frontiers of Marketing Thought and ScienceEdFrank MBass［M］Chicago； Illinois： American Marketing Association； 195771~82
市场营销职能主义学派代表性人物罗·艾尔德森（Wroe Alderson）提出了供应和需求的异质性（Heterogeneity）的观念：企业通过增加产品种类，为消费者提供更多的方便，可以获得区别优势，这可以说是市场细分思想的先驱，由此推动了市场营销观念的发展。见：Wroe *ior and Executive Action： A Functionalist；Approach to Marketing Theory。［M］。Homewood； Illinois Richard ；
约翰·霍华德（John Howard）提出买方行为理论，推动了市场营销观念的发展。见：John AHoward and Jagdish NShethThe Theory of Buyer Beh*ior［M］New York： AppletonCenturyCrofts； 1969
Theodore Levitt“Marketing myopia” Harvard Business Review； 1975； 53（9/10）： 26~48
Philip KotlerMarketing Decision Making： A Model Building Approach（Holt； Rinehart and Winston marketing series）New York： Holt； Rinehart and Winston Press； 1971市场营销学大师菲利普·科特勒将德鲁克的“引导消费、创造顾客”概括为：“优秀的公司满足需求，而伟大的企业却创造市场。”北爱尔兰Ulster大学市场营销学教授及美国西北大学客座教授斯蒂芬W布朗（Brown；2001）教授指出，企业不要去服务需求，而应当去创造需求。他认为，顾客根本不知道自己需要什么，现在不知道，将来也不会知道。因此，亦步亦趋地跟着顾客走的企业，产品必然难有创新，市场会因而变成一潭死水，企业也别想有什么大出息了。在他看来，顾客绝对不希望企业对他们顶礼膜拜，他们宁愿被戏弄、被精巧奇特又不易满足的欲望折磨（TEASE）。美国管理学家加里·哈默尔和CK普拉哈拉德（Hamel and Prahalad；1994）也曾在《竞争大未来》一书中提到，企业要生存和发展，就必须比顾客走得更远些，因为顾客一般是缺乏远见的。麻省理工学院斯隆商学院高级讲师芭芭拉·邦德博士（Barbara Bund）认为：“关于这一点，他的意思不是‘告诉顾客做什么’……我经常引用德鲁克的另一句话：‘企业拿了钱不是用来改造顾客的，而是用来满足顾客需求的。’”“你做的每件事，都应该有明确的顾客因素，”邦德博士表示，“对顾客了解得再多也不为过，顾客善变，很难对付。”但你必须坚持不懈地了解顾客，改进你的“顾客图”，而且要在内部传达。
布朗教授的折磨（TEASE）这个单词分别代表五个单词或五个原则的首字母，即tricksteri*、entertainment、amplification、secrecy、exclusivity。花招（tricksteri*）原则指的是开发不同凡响、具有创意的市场营销策略，并且不排除采用一些小小的骗术，藉以达到“用不能接受的手段达成被接受的结果”。娱乐性（entertainment）原则是指市场营销应该使消费者在购物时得到消遣、快乐。强化（amplification）原则就是对重要的事物来点神秘感就可以达到强化的作用，另外也可以透过奇思妙想、甚至对他人的冒犯以及制造一种对法律约束满不在乎的特质达到强化！神秘感（secrecy）原则是强调给自己的产品和服务加上传奇的光环，因为激发了顾客的好奇心也就激发了需求。排他性（exclusivity）原则是要求企业要有与众不同的产品和服务，这样你就可以控制供应量，延迟消费者需求的满足（注意，可不是不满足），而不必像主流市场营销学要求的那样，保证消费者需求的最便捷和最大程度满足。见Stephen WBrown“Torment Your Customers（Theyll Love It）”Harvard Business Review； 2001； 79（9/10）： 82~88 txt小说上传分享
序言（5）
Gary Hamel； CK Prahaladpeting For The Future： Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of TomorrowBoston； Massachusetts： Harvard Business School Press； Boston； Massachusetts 1994所以说，企业不能仅仅是跟着顾客响应市场营销，更应该领着顾客去创造市场营销，这样才能拥有持续发展的动力。英特尔公司前总裁安迪·格鲁夫（Grove；1995）一针见血地指出：“客户不一定知道他们的真正需求，我们得影响他们、教育他们、创造需求！”日本索尼公司（Sony）董事长盛田昭夫（Morita et al；1986）说道：“公众不知道什么是可能，而我们知道。”
Andrew GroveOnly the Paranoid SurviveNew York： Doubleday； 1996
Akio Morita； Edwin MReingold and Mitsuko ShimomuraMade in Japan： Akio Morita and the Sony corporation［M］New York： Dutton； 1986
Akio Morita； Edwin MReingold and Mitsuko ShimomuraMade in Japan： Akio Morita and the Sony corporationNew York： Dutton； 1986
Kenichi OhmaeThe Mind of the Strategist： The Art of Japanese BusinessNew York： Free Press； 1982德鲁克在日本的讲演中多次宣传了他的这一思想，日本企业家是德鲁克经营思想忠实的崇拜者和实践者。日本索尼公司（Sony）就是遵循德鲁克的这一思想，从引导消费、创造顾客入手（顾客并没有提出这种需求，而是生产决定消费），开发了世界上第一部随身听（Walkman），成功地引领了世界的消费潮流。盛田昭夫（Morita et al；1986）对此说道：“我相信没有任何市场调查能告诉我们它将会取得成功。”日本企业家认为，在战后日本经济发展中有三个美国管理学家发挥了重要作用，其中两个是质量管理专家约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）和W爱德华·戴明博士（WEdwards Deming），他们向日本企业传授了质量管理的思想和方法，因此被日本天皇授予非日本人所能够获得的最高荣誉勋章——二等圣宝勋章；另一个就是彼得F德鲁克，他教给了日本企业家一种全新的经营思想。
日本管理学家大前研一（Ohmae；1982）认为，日本企业竞争战略的运作过程及精义来源于德鲁克的思想，日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前的成功，实有赖于德鲁克经营思想演化而来的日本企业家的独特战略思考模式。大前研一总结的日本企业经营招数看起来简单，但充满哲理、实用性和引导消费、创造顾客的思想。这就是：（1）强化企业的经营职能性差异（intensity functional differentiation）。集中稀有的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能（business function），是此项战略的核心指导思想。一家企业，即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功要素（key success factors），然后明智地将资源重新调度分配，借以改进在该成功要素方面的表现；（2）利用对手的弱点（exploit petitors weakness）。企业应尽量看准对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会，要清楚掌握对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品作一详尽的比较，这样做可以提供线索，为企业在定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础；（3）不断问为什么（ask“whywhys”）。一种看似非常简单，但却极其有效的办法是不断地问：为什么？特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念，更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么，我们就一定可以发掘更多打破常规、价值非凡的意念，并把这些意念应用到生产、市场营销和工程设计上来，必然会为企业带来竞争优势；（4）为使用者寻求最大利益（maximize user benefit）。愈能为用户带来更大利益的产品，在市场上愈受欢迎，愈有竞争力，这是不容置疑的。不过，限于资源，企业无法在每一个细节上都考虑到用户的最大利益；企业所能做到的，是如何在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量，作为奋斗目标。 txt小说上传分享
序言（6）
Peter FDru