件。几年之后，专职医生由外面的诊疗所取代，清洁工作也外包给了大楼的物业管理公司。我所属的市场调查部门也有一大笔预算经费用以聘请外面的公司来做广泛的市场调查，我们只是定期地使用他们，而如果要聘用他们作为全职雇员，那开销就非常昂贵。将这些工作外包的确可以节省许多钱。
年纪大一点的人可能还记得，以前打电话给任何公司，都会听到一个真人的转接声音，让人感觉很亲切。当年的顾客服务和技术支持服务，都是由公司派驻在总部或驻全国各地的办公室和工厂的全职人员负责。如果你打电话，你不仅会听到电话另一端的真人声音，而且此人讲的是正确无误的清楚易懂的英语。然而，到了20世纪70年代，新发明的自动话务分配技术可以将电话呼叫分配给等候时间最长的人。大陆航空为了节省成本，利用这一技术设立了全美第一个客服中心。其他公司立刻仿效这一做法，将客服中心和其他后勤部门搬离地价昂贵的总部所在地。企业经理们很快发现，将客服中心迁移到地价比较便宜的外地，而不是设在近郊地区，可以大幅削减成本。因此，客服中心便大量被迁往达科他州、得克萨斯州南部、西弗吉尼亚州等地。接着有人发现，顾客服务和技术支持服务也可以像法律服务、物业管理和市场调查一样，包给外面的企业负责。于是一个全新的产业兴旺发达起来了。随着医疗和其他福利开支的快速增长，各大企业都想方设法将非核心的支持人员减少到最低限度。与此同时，对于工业不发达且人口不断减少的边远地区的城镇而言，客服中心却成了最有吸引力的新就业岗位。由于客服中心没有污染，又不需要大量的基础设施投资，许多城镇都争先恐后地以免税和其他优惠条件吸引客服中心到当地设点。
从“自己干”到“外包给别人干”（2）
——即时系统的建立
20世纪60年代初期，日本人将他们的“看板”系统（即时系统）改进得很完美，从而使外包制造业达到了一个全新的水平。处在这个产业结构中心的是一个大企业，如丰田汽车公司，其周围则如同心圆，环绕着一圈又一圈的供应商。举例来说，丰田汽车公司全权负责汽车整体的设计、规定质量标准、建立成本目标，并负责所有组装、行销、销售、运送和售后服务等事宜。位于最内圈的供应商有丰田汽车作为大股东，而且只供应丰田。他们与母公司紧密合作，还经常负责设计和开发自己生产的零部件。第二和第三圈的供应厂商受丰田公司的控制较少，与丰田的活动结合得也不很紧密，但其营运却还是依赖这个主要客户的支持，也接受其指导。这些公司都设法将工厂设在丰田装配厂附近，因为他们希望在需要装入汽车结构之前的几分钟内能将零配件送到装配线上。
这个模式有以下优点：其一，能给予供应厂商一定的灵活性，使他们用他们认为最好的方式达到总的要求，从而进一步简化制造和装配的过程，提高生产速度。20世纪80年代初期，日本制造商的交车速度，比起美国和欧洲的竞争对手快了许多，平均每辆车少近一半的工时。另外，这一模式还将零部件的存货率降到几近零的水平，这样就大幅降低了保持存货的代价，同时还增加了维持高质量和高效率的压力，因为一旦某个环节出错，就没有别的选择，只能让整个生产线停下来，而这样就会付出相当高的代价。除此之外，供应商还必须设法降低成本，并且改善产品质量和生产效率，这是一个持续要面对的庞大压力，因此供应厂商给工人的工资和福利要比主要制造厂商付给工人的工资和福利少得多，而且更容易遭到解雇，因为他们许多人是临时工而不是正式员工。总之，这个模式让企业运作更有效率，逼得全世界各大制造厂商不得不以这种或那种形式来采用它。
——业务外包
不过，在20世纪70年代初期以前，从来没有人想到要把制造业和后勤业务全部外包出去。业务外包是欧林？金想出来的经营方式。此人于１９６１年作为一名２７岁的火箭科学家，在亚拉巴马州亨茨维尔镇创立了航天飞机公司。在此之前，他一直在为美国太空总署（NASA）研制火箭，深知制造火箭经常需要少量在公开市场上无法搞到的特殊零部件。于是他与两位同事共同在他家的地下室开了一家店，充当太空总署的转包商。这家公司很快便成为一家主要的转包厂商，专门为“土星5号”登月火箭制造零部件，后来又为军用和商务飞机制造次要系统。20世纪70年代，随着阿波罗计划的终止和越南战争的结束，欧林？金不得不在商界寻找新的机会。１９７６年，他成功说服国际商用机器公司让他承包电脑终端机的制造业务。这些简单的终端机并非国际商用机器公司的主要产品。欧林？金计算了一下，他能够以远低于国际商用机器公司的成本来生产出这些产品，因为国际商用机器公司要开支庞大的管理费用并有一支高薪员工队伍。１９８１年，他成功做出了国际商用机器公司的新型个人电脑，他的事业以此为起点迅猛发展起来。
另一个凭借国际商用机器公司的大力支持而崛起的产业先锋是旭电。旭电原本是一家小型装配公司，是楠本在离开雅达利公司之后，于１９７７年创立的。它主要处理硅谷的一些大公司在业务高峰期间无法消化的订单，其目的是筹措涉足太阳能产业的资金。在奋斗了几年之后，楠本将公司５０％的股份卖给了前国际商用机器公司的物理工程师陈文雄，并让他担任首席执行官。当时，承包商一直无法摆脱血汗工厂的坏名声。陈文雄想用让旭电上档次的办法，使旭电与这种名声划清界限。他引进了严格的质量控制制度、强化员工培训制度以及先进的自动化设备，并希望把日本的管理方法与美国的企业理念和创新精神最有效地结合起来。这一措施果然奏效，一些制造厂开始要他们承包更多的产量和更多的复杂产品。
从“自己干”到“外包给别人干”（3）
１９８８年西村的到来更加速了这一趋势的发展。西村也曾任职国际商用机器公司。他从营运部主任干到总裁，一直想获得美国商务部颁发的“鲍德里奇国家质量奖”。１９９１年，旭电果然成为第一家赢得该奖的承包商，１９９２年，又有了突破性的发展。旭电买下了国际商用机器公司在北卡罗来纳州夏洛特和法国波尔多的两座工厂，并且接收了国际商用机器公司在这两个地区的所有制造员工。国际商用机器公司的做法引发了一股仿效浪潮，其他的一些大制造厂商，如惠普公司和荷兰的电子巨人——飞利浦公司等，纷纷脱去制造厂商的外壳，将整座整座的工厂和部门转让给承包商，并将制造业务外包给他们负责。
当20世纪90年代持续多年的繁荣转变为互联网泡沫时，制造业外包一下子变成了良好管理的必要条件。各商学院和工商管理期刊都不约而同地促请企业将重点放在核心竞争力上，将其他业务一概外包。旭电因此成了暴发户。１９９３年它的营业额仅为９３００万美元，有１５００名员工，而如今它已经成长为世界级的承包巨人，在全球20多个国家设有30个企业，营业额将近２００亿美元，拥有员工６５０００人。广大公众并不知道，旭电的规模比硅谷的许多知名厂商，如苹果电脑公司、甲骨文公司、太阳计算机系统公司等都大，但旭电并不是唯一的超大公司，它也有竞争对手，如SCI、伟创力和捷普公司等，它们都发展得十分迅速，以至整个外包产业的收入从１９９６年的５９０亿美元猛增为２００１年的１７８０亿美元。
迅猛增长的原因在于该产业具有几个优点。首先，承包商没有豪华的办公室，也没有复杂精密的研发设施。“知足”的理念（不多也不少的完美平衡理念）强调的是从斯巴达式管理而来的典雅，因此管理费用得以控制在极低的水平。再者，由于承包商握有大量客户的生产订单，因而拥有较大的规模经济，可以用极低的价格采购大量的零部件和材料。由于制造和组装是他们的本行，所以他们不惜雇用最好的人才，以便研究和开发出更快速、更便宜、更先进的制造技术。他们与客户密切合作，经常向其提出修改设计的建议，以便在不影响产品质量的情况下，简化生产过程和降低生产成本。渐渐地，承包制造厂商也成了承包设计厂商，他们在接受客户的生产任务的同时也承担了为其进行产品设计的任务。这样一来，这些客户就可以集中精力搞好营销业务。
新加坡有一座典雅的圣荷西大楼，新加坡伟创力公司总部就设在那里。公司的首席执行官迈克尔？马克斯坐在办公室里用图表对我解说制造业目前的变革情况以及承包商试图也充当设计商的原因。他说，唯一的利润来自硅片上的聪明组件。产品的成本和售价一直在大幅度地下降，录放机（ＶＣＲ）的售价从10年前的１０００美元下降到如今的１００美元，而一部DVD的价格在１８个月内就能达到同样的降幅。5年前，一部手机的价格是５００美元，其组件高达１５００个，如今一部手机仅售５０美元，其组件也只有５０个。马克斯继续说道，所有产品都以光速走向商品化，以喷墨打印机为例，制造成本是５美元、后勤成本１５美元，设计、物流和营销成本５０美元，总共２００美元。制造商若想要生存，就必须建立一个全球制造网，并在全球达到极大化的生产量。毛利率仅５％左右，相当于一般超市的水平。所以，如果生产成本在墨西哥变得过高，伟创力公司就得设法立即将生产转移到中国或匈牙利去。本章的描述对于那些想要自己进行生产的公司来说等于是敲响了丧钟。甚至对于世界级的大公司——旭电和伟创力来说，也是一片危机四伏的丛林。
举例来说，从１９９７年至２００１年，外包业务使电信设备供应商得以将整个供货链的成本从占总收入的２１％降到６％。的确，承包商让某些公司得以完全摆脱工厂。思科系统公司就是在完全不进行制造业的情况下，成为全球电信设备的龙头厂商，并且一度成为全球最有价值的企业。承包商使它能够以全力投入设计和营销的工作，完全不需要插手制造业。再以翰信科技（Handspring）为例，这家硅谷的新创公司在成立仅15个月之后，便推出自家产品VisorPDA，如果它必须自行建厂来生产产品，则根本不可能做到这一点。
在互联网和宽频通讯发明之前，上述情况也是不可能做到的。你若想知道个中原因，只要看看伟创力的电脑系统，便会一目了然。一部终端机能够显示所有工厂的所在地。一位经理人可以立即看见墨西哥零件买家所开出的价格，在比较过新加坡的价格之后，他可以据此调高某一地区售价。或者，他看见某些零件在新加坡供过于求，而在墨西哥却缺货，他便立即做内部调整。这种全球信息基础也是将制造提升到设计的有效工具。许多承包商都是从单纯的制造业发展到能承担客户的全部设计任务。这个发展被某些企业主管视做是亮出了红旗，他们担心没有对设计的控制权，公司将无法推出有特色的产品，并将丧失长远的竞争力。不管怎么说，公司自行制造自己的产品就是死路一条，所以，大多数美国、欧洲甚至于日本的大企业，都将业务外包作为公司生产策略的不可分割的一部分。
从业务外包到企业外移（1）
如今，在国外设厂已经不是什么新鲜事。跨国制造厂商跟制造业几乎一样地古老。１９１１年以前，福特汽车公司就在英国和日本设有制造工厂，而德国的戴姆勒汽车公司在美国也设有汽车工厂。当时这样做的目的在于用当地生产的产品供应海外市场。虽然海外工厂所生产的产品常常顶替了美国向海外市场的出口，但这些产品却极少回流美国市场顶替国内制造的产品。
需要指出的是，过去在国外设厂以满足国内需求的做法是应对美国国内不断增强的消费意识的一种举措，同时也是对20世纪60年代日本在国际市场上强大影响的一种反应。日元贬值和日本生产体系的高效率相结合，使得一些日本企业如帝人、新力、松下和日立等得以大举进入美国和欧洲市场。60年代初期，日本的纺织品占有美国市场很大的份额，美国政府不得不出面央求日本政府放美国工人一条生路，两国政府因此签订了一项“出口自动设限”协定。接着，日本制造商成立了一个类似卡特尔的组织，规定了对美国出口的最大数量，并依此上限做配额分配。日本的电视机同样对美国市场造成巨大的冲击，20世纪70年代中期，日本的黑白电视机一度占了美国市场９８％的份额，１９７６年，这一情况再度重演：日本彩色电视机占据了美国市场４５％的份额。在这期间，所有的美国制造厂商，无论是汽车还是半导体厂商，都遭到了同样的命运。
在欧洲，情况稍有不同。日本用了很长时间才进入保护措施较严密的欧洲市场。但最后他们还是成功地控制了消费电子市场和其他许多市场。
美国关键的市场被日本人快速占领的原因之一，是美国制造商和批发商都奉行一条古老格言：“如果你无法打败对手，就加入他们的行列。”请不要忘记，美国当时的经济策略是以刺激消费来促进经济发展，无论政治领导人，企业高管，还是经济学者，都一致强调说，主要目标就是为消费者谋利益。根据这一观点，大量的零售商，如西尔斯？罗巴克纷纷在日本和亚洲其他地区建立采购中心，以便直接从货源地为美国消费者进口最好、最便宜的商品。他们同时还委托日本制造厂商生产自己公司的品牌产品，如西尔斯楷模家电等。他们甚至加入日本的卡特尔，西尔斯最后还因为涉及与日本电子制造商交易的关税欺诈案，遭美国政府罚款数百万美元。一些重要的美国制造厂商也都参加了在国外设厂的行动。美国无线电公司（RCA）是一家不遗余力地推广电视是美国人客厅里必不可少的设备的公司，它将制造工厂转往中国台湾地区和墨西哥，同时委托日立公司生产ＶＣＲ录放机。１９８３年在哈佛商学院的一场研讨会中，我当场聆听了美国无线电公司董事长桑顿？布拉德肖的演说，他说，美国无线电公司的品牌实在太响亮了，他们委托日立生产的录放机所得的利润，比日立牌录放机的销售利润还要高。3年之后，美国无线电公司作为一个独立公司已经不存在了，但美国无线电公司的品牌还是被最新的拥有者——法国汤姆逊公司保留下来了。
为抵制日本的低成本优势，许多制造厂商，尤其是其市场份额快速流入日本厂商手中的美国和欧洲的半导体制造厂商，开始在工资低于日本的其他亚洲国家寻找制造地。几家美国的制造厂商，如摩托罗拉、英特尔和得州仪器，都已经先后在马来西亚、新加坡和中国台湾进行了多年的试验，如今他们已将半导体生产过程中最需要劳力的部分逐步转移到这些国家和地区的工厂。
事实上，低工资并不是吸引他们在这些国家设厂的唯一因素。这些亚洲小国和地区与美国不同，他们不能把刺激消费的办法作为促进经济发展的动力，因为他们的市场太小，用数亿美元的投资搞设施建设不合算。因此，他们将重点�