中国企业必须面对这个任务了。
更何况，“人无远虑，必有近忧”，造梦也好，立宪也好，其本身并不是一朝一夕可以解决的事情，它需要一个漫长的过程。从这点说，那就可以说是所有立志久远的创业领导人共同的任务。
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第6节：莫把权力用过头
领导篇
莫把权力用过头
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莫把权力用过头
刚刚学会说话的小孩特别喜欢说话，刚刚学会走路则特别喜欢走路。人的很多习性是与生俱来的。而且，可能是一生都难以改变的。成年人刚学会驾驶汽车的时候，绝大多数人会特别喜欢开车。自己开还不行，还要载人。为什么要载人呢？要证明自己能行，这种感觉和小孩走路是一样的。有两类事情是人喜欢做的。第一类是那种刚刚学会的新鲜事物。人们因为好奇，因为想要尽快熟悉与驾驭，所以愿意去做。第二类是人特别驾轻就熟的事情。因为熟悉意味着老马识途，人们会有一种习惯，会自觉不自觉地愿意去做。两类事情人们都喜欢做。新鲜的在于好奇，熟悉的其实是源于人的懒惰。早年间，人们说北京一些政府机关看传达室的人（通常是一些上年岁的人）会格外敬业。每一个到这些机构办事的人都会受到严格的询问。只有在经过这些严格询问之后，你才能够进到里面办事。这是什么呢？是恪守职责履行权力。因为权力不多，所以很神圣，很庄严，也把这一点点权力用到了极致。而另外一种人，拥有的权力很大很多，那么他可能履行权力的频率就会很高。大事小情，指令很多。看似效率很高，其实未必如此。
其实履行权力是一件很讲究的事情。要不然就不会有领导行为学和领导艺术之说。权力既是一个好用的东西，又是一个很难用的东西。之所以好用是因为布置工作简单，指派下去就好了。有权力就不用费太多心思。之所以难用是因为用多了它就效果打折扣。你的部下像吃药一样，药吃多了就会有抗体。所以，领导人不能滥权。滥权就狐假虎威失效了。这就像一个人，你如果滥情了，那么就很难期待别人对你用情。
领导人用权频率不能太高。那么任务通过什么完成？这是一个问题。通过明确的岗位职责与工作计划。但是，许多企业的基础管理并不完善，这造成了一些人并不知道自己应该干什么。然后，领导人只好不断下指令派任务。这是领导人用权频率高的一个原因。这情景有些像早年人民公社时期的生产队长派活。每天早晨把农民带到田边地头，然后吩咐张三李四干这个干那个。但是，用权过度所产生的权力抗体实际上会成为一个团队执行力障碍和惰性之源。
缺乏基础管理成为领导人频繁用权的合理原因。还有一种表现是领导人自身问题。那就是什么事情该用权力，什么事情该用影响力。在企业中还会存在普遍的用权不当现象。权力不能多用，更不能乱用。用权不当属于乱用问题。在企业中，泛泛而论，小事用权，大事则多用影响力为好。为什么呢？因为大事需要统一意志，以权压人是不行的。而小事则需要效率，民主太多就没法工作了。在某些成熟企业里，它们推行一种安理会常任理事国的一票否决制。重大事项在董事会讨论，任何人都可以一票否决，而并非董事长一人说了算。这样的制度既实现了决策约束，又保证了统一意志。
由此引申，领导人在日常工作中应当是用权很少的。因为小事由副手们处理掉了。大事要大家商量。所以，一个规模企业的领导人，一年之间，使用权力的机会是不多的。依靠计划，依靠已有的基础管理，依靠助手，很多工作都应该能够有条不紊地进行。
把权力用好，是领导人的必修功课，相当于运动员的基本功。低效率的企业往往会伴随着领导人的用权过度和用权不当。过度与不当都源于领导人的基本功不扎实。
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第7节：不再上下博弈做计划
领导篇
不再上下博弈做计划
不再上下博弈做计划
在今天，相当数量的企业依然存在着一种痛苦的事实。一年一度的年度经营计划工作对于很多规模企业依然是艰苦、复杂甚至是痛苦的。传统的年度经营计划工作方式是企业的下属公司或者业务部门向上级公司提报新年度的经营计划、销售收入、利润、成本等等。下级公司做这种提报的时候，在收入与利润方面通常会有所保留留有余地。而在成本方面则努力多报一些。屁股决定脑袋，企业中对这种打埋伏的行为普遍抱有理解的态度。而在上级公司方面，在对待下级公司或部门呈报的年度计划上，多数会采取狠砍成本猛增收入的做法。于是，上下级之间便会展开一场艰苦的讨价还价。这是一个非常不愉快的博弈过程。大家会争得面红耳赤。在我去过的一个集团公司，为了把销售收入从年70亿提高到80多亿，总裁需要和下属公司的一位又一位老总苦口婆心地沟通，以求能够把每家公司的销售收入提高千万元。在另外一些企业，上级公司会有意给下级公司先放出一个很高的收入目标，然后上下级之间在这个基础上谈判。最终在一个低一些的数字上达成一致。
总而言之，年度计划下达在很多企业中成为一件令人头疼的事情。企业费尽艰辛达成统一，但是，在执行计划的这一年中，由于市场或者某种其他变化，企业需要做出某种调整的时候，下属公司或者部门又会借故对已经达成的年度计划进行有利于自己的修改。已经有企业在强调建立“内部企业家精神”。但这还仅仅是一种觉悟，是一个口号。我们还需要有一种行动来支持。
1995年之前的联想集团也是在用一种传统的方法下达年度计划任务。集团向下压指标，下面的事业部向集团报计划。事业部报计划时，在成本和费用支出方面通常会抬高一些，在收入与利润方面会压低一些。集团把这种做法称之为“成本头戴三尺帽，利润拦腰砍一刀”。而集团的审核计划的方法则恰恰反其道而行之。利润戴高帽，成本砍一刀。一般情况下，这会被许多企业理解为正常行为。因为大多数人都是屁股决定脑袋。这一年，柳传志要求制定年度计划的方式进行改变。我们成立了专门工作小组，提前几个月做围绕1996年计划的各种调查分析工作。然后在某个周末，所有事业部总经理和管理部门总经理被集中到郊区酒店里开了两天封闭会议。柳传志在会议的开始做了一个半天的主题报告。内容是联想2000年的战略目标分解到1996年的要求是什么；行业未来几年的竞争与增长可能会是什么；联想现在有什么优势与困难，等等。他没有谈1996年联想到底应该确立一个怎样的经营指标，这个问题留给所有与会者去回答。与会者被分成四个组，由组长组织进行讨论分析。一轮小组讨论之后会进行四个小组的集中交流。讨论的问题分别是你认为1996年集团应该制定一个怎样的经营目标？为什么？困难如何解决？这等于要求每一个人都要站在柳传志的位置上想问题。会议结束的时候，1996年的经营目标就有了一个十分一致的数字。这个数字不是集团提出来的，但与专门工作小组事前分析的数字非常接近。
会议结束时，柳传志强调了两点：一是各事业部要参照集团本次会议形式，组织本事业部经理人讨论事业部1996年经营目标；二是集团这次会议讨论的经营目标暂不锁定，待总部仔细斟酌后下次会议确定。各事业部按照集团要求和会议形式进行了工作。后来我们召开了第二次封闭式会议。这次会议采取了前一次的形式。两个议题：一是各事业部自报1996年经营目标和措施，以及希望集团给予的支持；二是确定1996年集团经营目标。各个事业部自报的经营目标，数字相加略高于上次会议形成的结论。这是联想第一次改变年度计划的制定方式，由以往的压任务变成了领任务。这是一次愉快和有意义的改变。它实现了重大工作的上下互动，培养了人，达成了统一意志。
纯粹从企业内部而言，计划是一项企业上下互动从而在高低数字之间找到平衡点的工作。它需要统一意志而不能完全成为一种博弈。
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第8节：善于把理念数字化
领导篇
善于把理念数字化
善于把理念数字化
算账应该是企业领导人的一门基础课。企业经营问题战略问题有很多是要通过算账来认识和决定的。我1991年第一次办公司创业，上来面对的第一个任务就是不会算账。我是学文科的，对数字缺乏兴趣。硬着头皮天天算，怎么算都与最后结果有出入。往往是账算得好，结果很差。可能文人性格，算账都往好处想。后来，步步高段永平调侃我，说湖南人做经济不行，因为数学不好。他甚至还以毛泽东老人家做了例证。
后来浙江的一位当时被称为乡镇企业家的老板成了我事实上的算账老师。这位老板有着极强的数字分析能力。他习惯以数字去思考与判断问题。在他的影响下，我开始对数字产生兴趣。再后来我知道，数字本身并不那么重要。数字与数字之间的关系以及数字背后的内容对企业是重要的。一个企业的领导人理念太多，算账太少是华而不实的。但是，无论如何，算账多数属于秋后算账，是结果产生之后的事情。我们当然可以发现一些问题，发现一些规律。同样也会留下一些遗憾。
更加必须的是学会算计。算计在我们的字典里是贬义的。其实是无所谓的。你用正面的解释说算计是谋划也可以。算账属于盘点，算计属于未雨绸缪，是计划范畴。我小时候，母亲常常会说“吃不穷，喝不穷，算计不到就受穷”。家庭如此，企业亦如此。说明什么呢？说明事前的谋划和事中的谋划远比事后的算账重要。算计是控制，算账是结果。顺着这个问题想下去，如果一个企业领导人不会算账不喜欢算账，那这个企业的财务管理和成本控制就会有问题。在竞争不足的时候勉强还可以活，竞争充分的时候可能就活不了。小公司算小账，领导人亲自算。大公司算大账，领导人底下要有人算小账。总之，领导人要会算账。而且要学会企业在哪个阶段的时候自己算什么账。企业大的时候你还只会也只喜欢算小账，这个企业会变小。企业小的时候你只会云里雾里算大账，小账没兴趣，那这个企业会关门。中国有一些民营企业领导人早期不会算账也发了财的。那是上个世纪的事情，不是规律。
我们企业商品经济的历史不长，所以有一些企业领导人还处在既不善于算账又不善于算计的阶段。很少有企业领导人不算账不算计的。但是，瞎算账瞎算计的企业领导人却比比皆是。这也是科学精神缺乏的体现。领导人要有科学精神。什么是科学精神？用事实说话，用数据说话。不能什么事情都用道理说话，用理念说话。那是政治家，是文人。也不能该算的没算，不该算的绞尽脑汁算。算计也是一种智慧。譬如说你把自己想要的都算计到了，别人要什么一点都没算计，那可能就应了另外一句老话，叫作“机关算尽太聪明，反算了卿卿性命”，先算计了别人，最后把自己也算计进去了。
所以，企业家必须学会算账和算计。
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第9节：学习讲政治
领导篇
学习讲政治
学习讲政治
无疑，所有的企业都是有政治的。有人把它叫公司政治。其实这很正常。有人的地方就有政治。主要是看我们怎样理解。你也可以把它叫做文化。因为政治这个词和企业一联系起来，人们就觉得有些贬义，有些不健康。其实大可不必。还不如堂而皇之地讲公司政治，至少还是光明磊落。捂着盖着的原因要么是我们没有把事情想透，政治这个词我们觉得放在企业里显得有些脏。要么是不愿意说公司政治的企业，它的政治本身有些脏，所以不说为好。但是讲政治对于一个企业领导人而言，也完全属于领导艺术与领导水平的范畴。
企业政治分内外两个层面。外部的政治实质是一个把握政策环境的问题。十年之前，有企业家说“绝不当改革的牺牲品”。这句话背后的含义是什么呢？因为当年中国企业生存发展的制度环境并不好，一些中小国有企业的领导人便会按捺不住地有一种企业改制的冲动。他们会采用各种方法变相或直接收购企业的股权。然后，他们中侥幸会有人成功，更多人会失败，有些会触犯刑律。结果是这些企业原本良好的经营状况也因此恶化。这便是所谓牺牲品问题，也是领导人政治智慧不高的表现。相信这些人中有很多人并没有巧取豪夺的动机，他们也许只是想创建一个更加符合商品经济竞争要求的体制和机制。但是，他们没做好。要么是时机不对，要么是策略不对，要么是方法不对。无论是哪种原因，最终都是境界不高或者政治智慧不够。比较令人惋惜的例子是伊利集团创业董事长郑俊怀，一个曲线MBO，换来的是八年牢狱之灾，罪名是挪用公款。郑俊怀出事之后最令人深思和最悲怆的一句话是：“伊利就好像我的孩子，我只是想和它有一些血肉联系。”郑俊怀说的绝对是真话。因为伊利是由郑俊怀一手领导，经过20多年奋斗，从一个街道回民乳品厂发展成为资产几十亿、销售收入近百亿的行业龙头企业。郑俊怀的行为实质是曲线MBO。我们也有理由相信郑俊怀的主要目的并非是财富占有。他或者是希望取得对伊利的真正控制权，或者是谋求建立一种可以支持企业永续经营的产权制度。但是，他动作早了，策略也错了。如果他晚动作一年，正好中国的上市公司实施股改和高管层股权激励，也许时机恰好。郑俊怀是懂政治的，但他在最关键的问题上犯了政治错误。在企业生存环境方面，企业家的政治智慧有时候甚至关系到企业生死存亡。
2005年，人民币汇率调整，人民币的不断增值使得全中国那些出口加工型企业一半多惊慌失措。为什么会这样呢？没有提前预测。为什么没有提前预测？政治与政策水平不足。这一年，房地产行业由于政府推行一系列调控政策，也同样出现全行业恐慌。原因都是预见不足。
公司政治在企业内部更多表现为一种文化。裙带的事情不能太多，权术的事情不能太多，结党的事情不能太多，弄虚作假的事情不能太多。总之，学习政治，善于讲政治，也是企业领导人的必修课。
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第10节：做英雄不如造就英雄
领导篇
做英雄不如造就英雄
做英雄不如造就英雄
1989年底，我接替郭为担任联想第二任公关部长，而郭为则另有高就。照例，郭为向我做了工作交接。这是我第一次当经理。郭为很有心，他不是简单把工作交接好了就完毕。而是还把一些他任上的工作心得也传授给我。我理解这是一种前任与继任之间的传帮带。是一种教练。当年郭为只有二十几岁，弱冠之年就有如此风范，至今令我难忘。郭为跟我讲，他在当公关部长期间，很重要一个体会是学会了怎样带领一群能力并不突出的部下去取得较好的